-
-
0在辛巴达下单后工作人员多久联系
-
2哈哈，度娘开饭了
-
0想找辛巴达订衣服，按我找人做的衣服做大货，那些面料不晓得他们有没有，好多布都是淘来的？
-
1一楼喂度娘
-
0辛巴达都做哪些品类的衣服？
-
02012年11月，辛巴达正式成立，专注于服装供应链的柔性化改造。辛巴达的服务对象，一部分是线下有小快OEM需求的服装品牌，另一部分是淘宝、天猫等平台上数以百万计的服装电商。 辛巴达的发展历程中，有一段清晰的试错期，基本分为四个阶段。 第一阶段，大工厂的小组化改造。在柔性供应链改造方面，市场上并没有太多可以借鉴的经验，辛巴达先从自身经验开始摸索，首先帮助规模较大的工厂做小组化改造。借助工厂的稳定品质和完善的管理，
-
0那么，系统性变革的核心在哪里呢？我们认为是好的产品。有好的产品，消费者不必再去海外购物；平台企业可以向消费者提供好产品，可以参与到好产品的设计和制造中，彼此间的竞争可以从低级的价格竞争上升到针对不同消费者的产品和服务的竞争上；品牌及生产力可以有的放矢。
-
0传统模式下的匠人，工作环境差，工资没保障，而辛巴达通过柔性供应链平台对产能、地域的自由支配，促进人才的流动，增涨匠人收入。
-
0传统的供应模式坑蒙拐骗现象严重，行业没能建立一套统一的管理标准。对于各个服装加工厂来说保证自己的订单充足和工作的稳定，往往都是让客户提前半年到一年下单，并且都是千件才起订，由于过早下单无法准确抓住当季流行，销售不好便成了库存，严重者导致资金流转困难。长期以来，服装行业乱象丛生。
-
0辛巴达CEO大风：今年开始有不少企业加入到柔性供应链的改造队伍中，这对行业来说是一件好事。但是，服装柔性供应链改造是一件比较困难的事情，大家都在摸索期，也是八仙过海各显神通，就辛巴达来说，我们要做平台，连接服装生产与销售两端，以客户为中心，持续的提升速度交付出好质量的产品才是我们辛巴达需要持续钻研和打磨的事情。我们也希望更多从事传统制造的有志之士，都能步步为营，真正的推动中国制造的发展变革。
-
0柔性供应链的核心即是“快速反应”。作为满足快时尚的必要利器，需做到保质保量保速的，只保证速度，这就没有意义了。抓住当季流行，快速柔性、保质保量，这才是柔性供应链。对于一些服装加工小作坊来说，“保速”或许勉强可以，但很难做到稳定的“保质保量”。只有快速稳定加好的质量才能算是柔性供应链。
-
0服装行业人士包括一些投资人都曾感慨过，做服装供应链是非常难的一件事。因为服装供应链环节繁多，一个细节出问题就能导致整个环节的阻塞，柔性供应链必需要做到将这些问题一一摆平、将各个环节的阻塞一一打通，在产能上进行升级改革，过程上精简不必要的环节。其中，优质的供应商资源和供应链管理能力是柔性供应链的核心，而这两个核心都是很难做的。
-
0在中国制造业尤其是服装领域的辛巴达突围模式极具代表性，辛巴达所倡行的柔性供应链生产体系巧妙的将智能设备、操作群体、目标客户及终端消费链接一体，定位精准，突出优势，将中国“柔”极致发挥，巧妙从美、德、中形成的“三国杀”的束缚中破茧而出，引导制造业生产体系格局的变革。在生产制造领域，服装生产供应链环节极具挑战，美国的软服务和德国的硬制造单一亮点稍显单薄，供应链整链条被辛巴达柔性供应链平台串联，成功在全
-
0在互联网背景下的世界工厂，战略格局正向线上聚拢，尤其是在生产体系建设中，供应链合作理念贯穿生产工艺始终。曾经在重制造时代，德国先进装备对西门子等工厂产能提升效力明显;后进入软服务时刻，美国将操作系统及云计算网络平台优势融入生产，几乎控制了全世界网络平台生产领域。而中国作为后起之秀，在新时期新特点的大环境下需要重新定义信息交换标准和合作机制模式。 辛巴达供应链体系独有的中央厨房控制体系和模块化生产模式
-
0创始人大风认为，服装本身是很非标的产品，但是服装的整个供应链——采购、生产制造的过程其实是可以标准化的。传统的服装供应链是把生产制造都集中在一个工厂里面完成，而辛巴达则是把整个的供应链的环节拆分成不同的模块，将不同环节模块化。。 “比如说采购、裁剪、车缝、尾整都被分成了不同的模块，我们用互联网去把这些不同模块的工人链接起来，每个模块里面都有很多专业的工人，实现工人和工人之间，模块和模块之间比较高效
-
0辛巴达CEO大风是这么看的：通常这些工人都会集中在产业园中，那么平台在中间只需要解决一些小区域内的物流问题，一般用小货车就足够了，成本不高。同时，辛巴达和顺丰也达成了战略合作，来解决地域间的串联问题。
-
0大风透露，纵观整个行业，从消费端的个性化需求倒逼到供应链的改造，整个流程已经从意识层面的影响发展到部分环节的改变。未来，辛巴达会对于工人进行深入的生产方式管理，用可标准化的生产流程和分配机制，帮助工人在分级上取得进步。
-
02014年初，在与工厂合作的过程中，辛巴达发现优质的工人始终是工厂保证产能和品质的关键，于是开启了去工厂化的“工人直营模式”。基于这样的模式，辛巴达将优质产能的标签直接对应到人，每个工人的产能精确到天，更精准的把控生产时间。
-
0辛巴达选择与工人直接合作的前提是，以人为单位的合作方式是最为灵活的方式，能够充分满足中小体量的电商品牌对于快生产的需求。但在舍弃大工厂的稳定品质保证后，辛巴达需要以平台为出发点，用一套完整的生产标准进行全流程的品控保证。其中，对于面料的控制至关重要，但这只是第一步，柔性供应链已经在解决快需求上跨上一个台阶，质量提升则是另一个庞大的话题。
-
0传统工厂是一个工厂负责整个业务，流水线作业，环环相扣，在某一环节出现问题时，下一环节就会堵塞，出货速度降低，便容易耽误交期。辛巴达的生产服务中心处理了服装生产中最核心的业务模块，每个服务中心处理自己最擅长的业务，产出更易符合标准规范，减少返工和浪费。对于合作的小工坊来说，能拿到最标准的材料进行生产，降低出错率，成品质量得到保障，整个生产流程的出货速度便会加快，提高了生产效率。
-
0工厂老板的意识非常关键。如果他意识到电商订单是工厂未来的主要订单来源，那在配合上就不会太离谱。如果他意识不到，那这个工厂就很危险了，未来在合作上会有非常多的麻烦。找到合适的工厂后，建议服装电商的负责人和工厂老板进行一次坦诚的沟通，把电商订单的形态告知，如果工厂老板态度很鲜明，那就差不多了。
-
01、选择有打版能力的。 2、选择前后道齐全的。很多小工厂没有版师和后道，这样的工厂，在交货速度和质量上，都可能存在风险。 3、最好实际看一下工厂的卫生状况。如果卫生环境很好，说明这个工厂是有一定管理能力，问题也少。
-
0供应链最讲究门当户对。你年销售额才1000万，你找1000人的大工厂做货，就不明智。因为你的单量，在他的客户里面，是最小的，他根本不会重视你。怎么才算门当户对? 给大家一个公式参考：订单数量/10=工厂人数。也就是说：如果你平均单量是300件，你找30人的小厂是最合适的。
-
0在市场化程度不断提高，市场竞争明显加剧的情况下，要赢得市场，必须在产品质量上下功夫，在满足消费者需求上下功夫。辛巴达服装柔性供应链平台把独创的模块化生产模式应用到服装生产中，通过对传统供应链的改造，来提升竞争力。
-
0很多工厂企业家一直为工人的素质与专业技能的难以提高而头痛。传统服装供应链环境下，工人工作环境脏乱差，机械设备落后，工作时间不自由，工资没保障，很多情况下为打满一天的工要跑几家工厂，工人无法专心提升自己的技能。现在，辛巴达通过互联网平台实现产能、地域、时间的自由支配，机会的选择，促进人才的流动，工人收入提高，开始潜心钻研专业技能，提高素质，普通工变熟练工，熟练工逐渐变为互联网时代真正意义上的匠人。
-
0在工业4.0智能制造方面，国内的服装行业先驱者早已跃跃欲试，但在前景不明的情况下，操作起来略显畏首畏尾。此时，辛巴达柔性供应链率先投入资金，与智能设备厂商合作，进行物联网智能设备的研发，从平板切割机到自动铺布机、电脑裁床、第四代缝纫机、全自动模板机等，实现数字化制造、智能化生产，建立了网络化的生产设施，并以设备数定义，运用智能化的生产设备，通过互联网系统自动接单派单，附近的闲散工人可以根据自己的精力决
-
0中国经济新常态下，国内经济整体下行，在这种全国通货紧缩的情况下，服装制造业的企业家们更应该坚定初心，为客户提供价格最低的放心省心的“服装柔性供应链服务”，为消费者提供质量信得过的服装产品，为工人、匠人谋求利益和发展。万众创新，实业兴邦，未来，需要更多“辛巴达式”的供应链创新企业，为服装行业及从业者付出心血、做出贡献。
-
0服装柔性供应链一直是创业者想踏足却又不敢踏足的一个领域，而服装行业本身乱象丛生，杂乱不堪，再加上经济速度增长缓慢，内需持续低迷，从业者苦不堪言。然而一味地怨天尤人也只是白白徒劳，倒不如从“市场环境、人工成本、经营风险、匠人精神、行业潜规则”五个方面的分析来看清形势，深化改革，服装行业在互联网时代倒逼供应链深化改革刻不容缓。
-
0在长期的实践中，针对以上几点行业现状，服装供应链的先驱者们不断探索，并为供应链的升级改革打开了新的思路：倾尽全力的打造一条服装柔性供应链。具体操作是：通过利用智能化生产更精准的把握市场需求；通过社会化生产、深层次优化产能在柔性化供应链的同时解决服装工人技术水平难以提高问题和工人的就业问题；利用“互联网+”模式抓住流行趋势并提高交易效率。 在工业4.0智能制造方面，国内的服装行业先驱者早已跃跃欲试，但在前
-
0团体计件要求每个员工的技能度都差不多，这样工序才可以平衡，但在实际中，员工的技能度还是有一定差别的，团体计件会使技能度差的人更加刻苦努力直到跟上节奏。因此，实行团体计件可以把后进者拉上来，提高技能度。 而传统生产模式生产线上，员工技能度高低不平且没有办法可以约束她们自觉提高技能度，再加上工序不易分配，所以经常出现流程不顺，堆货的现象。 单件流强调的是一个整体效益，生产线要追求的是整体效益上平衡，也就
-
0改变管理方式的必要性在于，当优先追求单件成本最低的时候，整个服装生产环节存在着大量的等待时间。每名工人重复完成一道工序，当某一项工序堵塞的时候，就会变成整个生产流程中的瓶颈。而当管理方式转变为优先追求出厂速度时，一名工人可同时需要做几道工序，上下道工序出现问题时可以随时补位。这样看上去仿佛有些麻烦，但整体的出厂速度会有所提升。
-
0传统供应链的业务流程适用于大批量生产，做小订单成本核算下来是亏损的。所以大工厂不愿意接小订单，卖家若不想增加库存，就只能和小工坊合作。而小工坊往往质量水平参差不齐，经常面临交付延期等风险。 针对这个问题，辛巴达对小工坊进行整合，一方面将传统服装生产工序中的面料采购、质检、裁剪、缝制、特殊工艺、后整和包装等工序分开处理，每一个环节和不同的工坊合作，实行模块化生产。另一方面，改变工坊原有管理方式，由单
-
02016杭州G20峰会将于今年的9月4日-5日举办。随着G20峰会时间的临近，杭州周边包括绍兴，嘉兴等部分区域印染化工企业早在7月份就被通知停产限产。
-
0深圳的生产资源比不上广州丰富方便，而深圳的服装需求却非常大。深圳服装在转型中，当地的供应链的配套跟不上节奏。深圳周边的资源是丰富的，但是由于时间及空间的限制，造成价格较高，效率较低。深圳市场的转型升级，急需创新型的供应链支持。
-
0在消费需求升级、消费结构和方式变革的背景下，服装行业全面推进产业创新，在产业整合、品牌收购、多元化、资本运作、智能制造及“互联网+”改造、设计研发升级、供应链优化、个性化定制、零售网络建设等方面使出洪荒之力。作为行业改革先驱辛巴达橙蕉，早在三年前就致力于服装供应链改革，推动服装行业转型升级。相信在国家政策及行业里涌现的创新企业一起使洪荒之力下，服装行业将再次崛起！
-
0作为行业改革先驱辛巴达橙蕉，早在三年前就致力于服装供应链改革，相信在国家政策及行业里涌现的创新企业一起使洪荒之力下，服装行业将再次崛起！
-
0在大部分电商处于盈利模式的背景下存在一个问题，即电商开始出现结构性的困难。原因是在2006年到2008年间，阿里快速发展的时候，很多人借助电商的模式，把线下的产品搬到线上，电子商务的总量虽扩增，但仍是批量生产模式，产品不具个性，同质化竞争严重，导致的结果是价格战和粗制滥造。 处在经济下行期的中国，整个服装行业尤其是低端供应链，多少年如一日地处在“劣币驱逐良币”的大环境中，中国上亿规模的纺织服装工人充满
-
0
-
055762741
