第三代企业家抛弃多元化？
这些日子被媒体炒得很热的话题之一是澳柯玛集团的紧急换帅。
纵观媒体报道可以看出，换帅的主因是澳柯玛原掌门人鲁群生对澳柯玛（600336）大股东占款19.47亿问题负有责任。追循这一巨额资金的去向，另一个问题浮出水面——盲目多元化。
公开的资料显示，澳柯玛集团及上市公司的产业除了冰柜、空调、冰箱等主业外，还涉及自动售货机、锂电池、太阳能材料、生物制药、电动车等产业。据报道，除主营业务有赢利外，其他产业目前几乎没有一个能为澳柯玛提供赢利支持。如此多元的产业导致的资金链紧张，最终将澳柯玛拖到水深火热的边缘。
毫无疑问，这是又一个盲目多元化经营遭遇惨败的例子。这之前，三九的赵新先因为几乎同样的原因黯然下课。
值得注意的是，这两个人都是中国典型的大国企掌门人，都曾为企业的鞠躬尽瘁，如今又都栽在同样的问题上，将企业置于了“需要重启”的艰难境地。这仅仅是多元化战略失误导致的悲剧，还是尚有其他未知的原因？
一位家电方面的资深专家说，从表象上看，澳柯玛盲目多元化导致了今天的困境，但实质上是公司的运营管理能力出现了致命问题。
这话不无道理。鲁群生自1990年3月接任黄海冰柜厂(澳柯玛前身)厂长，当时黄海冰柜厂资不抵债，在他的努力下，企业起死回生，成为国内颇有影响的大型家电企业。
就在鲁群生执掌澳柯玛的这16年中，中国的消费品市场开始从卖方市场转向买方市场。有专家分析说，如果说鲁群生当年成功是因为撞到“金山”，现在则需要寻矿和挖矿的能力，而鲁群生在这些方面的能力明显缺乏。
这说明：以顾客需求为导向的这一代中国企业家已经走到了十字路口。新的环境变化需要中国出现新一代的企业家群体，担纲更专业、更激烈的市场竞争。
中国的企业家群体目前可以说进入了第三代的发展阶段。第一代是1980年代发展起来的，他们当时面对的是大量基本需求和贫乏供应的落差。企业经营的要务是开发产品和大规模生产，企业只要有领先一步的胆识和大干快上的魄力，就能脱颖而出。
第二代企业家则开始关注顾客的需求，注重营销。他们需要根据顾客需求来设计产品和组织生产、销售，才能在市场竞争中获胜。然而，这一代企业家的顾客需求导向，却容易使企业陷入盲目多元化的泥潭。哪个行业顾客需求大就进军哪个行业，最终的结果就是像三九和澳柯玛这样走入目前水深火热的困境。
虽然中国商业的主流还处于生产导向向顾客导向的转型期，需求导向甚至生产导向的企业还有很大生存空间，然而全球化趋势使得几乎每一个行业都充斥着大量的国内外竞争对手。——中国已经进入大竞争时代。
有专家分析说，在大竞争时代，中国企业只有从竞争中选择合适的决战地点作为定位，才有新的出路。这方面，联想的杨元庆掌舵收购IBM的PC业务是一个典型。从规模、管理上看，IBM是巨大的对手，但它的定位在于“电脑集成服务”，所以其PC部门无论在企业内部还是在顾客心中都居于弱势，因而联想将整个公司的决战地点放在PC上，就显得更有优势。
当然，多元化不见得就是个坏东西。
在大竞争时代，如果第三代企业家能够横空出世，那么他们会比赵新先这样的第二代企业家更明白，果断收缩阵线、谨择决战地点是何等重要。这，就是竞争导向的战略家与盲目多元化的冲锋型勇士的根本不同。
这些日子被媒体炒得很热的话题之一是澳柯玛集团的紧急换帅。
纵观媒体报道可以看出，换帅的主因是澳柯玛原掌门人鲁群生对澳柯玛（600336）大股东占款19.47亿问题负有责任。追循这一巨额资金的去向，另一个问题浮出水面——盲目多元化。
公开的资料显示，澳柯玛集团及上市公司的产业除了冰柜、空调、冰箱等主业外，还涉及自动售货机、锂电池、太阳能材料、生物制药、电动车等产业。据报道，除主营业务有赢利外，其他产业目前几乎没有一个能为澳柯玛提供赢利支持。如此多元的产业导致的资金链紧张，最终将澳柯玛拖到水深火热的边缘。
毫无疑问，这是又一个盲目多元化经营遭遇惨败的例子。这之前，三九的赵新先因为几乎同样的原因黯然下课。
值得注意的是，这两个人都是中国典型的大国企掌门人，都曾为企业的鞠躬尽瘁，如今又都栽在同样的问题上，将企业置于了“需要重启”的艰难境地。这仅仅是多元化战略失误导致的悲剧，还是尚有其他未知的原因？
一位家电方面的资深专家说，从表象上看，澳柯玛盲目多元化导致了今天的困境，但实质上是公司的运营管理能力出现了致命问题。
这话不无道理。鲁群生自1990年3月接任黄海冰柜厂(澳柯玛前身)厂长，当时黄海冰柜厂资不抵债，在他的努力下，企业起死回生，成为国内颇有影响的大型家电企业。
就在鲁群生执掌澳柯玛的这16年中，中国的消费品市场开始从卖方市场转向买方市场。有专家分析说，如果说鲁群生当年成功是因为撞到“金山”，现在则需要寻矿和挖矿的能力，而鲁群生在这些方面的能力明显缺乏。
这说明：以顾客需求为导向的这一代中国企业家已经走到了十字路口。新的环境变化需要中国出现新一代的企业家群体，担纲更专业、更激烈的市场竞争。
中国的企业家群体目前可以说进入了第三代的发展阶段。第一代是1980年代发展起来的，他们当时面对的是大量基本需求和贫乏供应的落差。企业经营的要务是开发产品和大规模生产，企业只要有领先一步的胆识和大干快上的魄力，就能脱颖而出。
第二代企业家则开始关注顾客的需求，注重营销。他们需要根据顾客需求来设计产品和组织生产、销售，才能在市场竞争中获胜。然而，这一代企业家的顾客需求导向，却容易使企业陷入盲目多元化的泥潭。哪个行业顾客需求大就进军哪个行业，最终的结果就是像三九和澳柯玛这样走入目前水深火热的困境。
虽然中国商业的主流还处于生产导向向顾客导向的转型期，需求导向甚至生产导向的企业还有很大生存空间，然而全球化趋势使得几乎每一个行业都充斥着大量的国内外竞争对手。——中国已经进入大竞争时代。
有专家分析说，在大竞争时代，中国企业只有从竞争中选择合适的决战地点作为定位，才有新的出路。这方面，联想的杨元庆掌舵收购IBM的PC业务是一个典型。从规模、管理上看，IBM是巨大的对手，但它的定位在于“电脑集成服务”，所以其PC部门无论在企业内部还是在顾客心中都居于弱势，因而联想将整个公司的决战地点放在PC上，就显得更有优势。
当然，多元化不见得就是个坏东西。
在大竞争时代，如果第三代企业家能够横空出世，那么他们会比赵新先这样的第二代企业家更明白，果断收缩阵线、谨择决战地点是何等重要。这，就是竞争导向的战略家与盲目多元化的冲锋型勇士的根本不同。
