拓展培训已经成为企业人力资源管理工作的重要内容，也是企业培养人才和组织成长的重要手段，然而在我们与多家企业人力资源主管的接触中，我们感觉到，企业拓展培训如何开展，如何保证拓展培训效果，多数企业表示困惑和茫然。大多数的想法是通过与知名的顾问公司合作，更多的关注点在讲师课程的内容、讲师风格等方面，期望由顾问公司帮助企业搞掂。我们很赞同企业的这种观点，同时对企业的做法也表示理解。可再好的讲师，再好的课程，如果没有企业的配合，也很难在短期内效果卓著。拓展培训要想发挥持久的效果，我们强调关键在于企业如何去应用。
一、拓展培训必须把握需求，分层面进行
如何把握需求，大多数企业的做法是在拓展培训开始前，来一个问卷调查，由人力资源部门负责汇总，有的干脆由企业想当然。在多家企业的访谈中，我们发现不少企业对拓展培训的真正需求及要达成的效果也感到茫然。当公司管理层提出加大管理拓展培训力度或提出管理年概念时，拓展培训就热闹起来，当公司工作重点转向投资或产品开发领域时，拓展培训就几天无人理睬了。这样一阵风式的拓展培训，就如同猴子掰苞米，一边检一边丢，起不到员工成长的作用。
拓展培训效果如何，关键在于把握需求。我们建议拓展培训需求由业务部门负责发掘与把握，并作为一项长期的工作，持续开展，可采取三种方式：1.部门主管与下属反复沟通，同时通过日常工作及下属的工作表现与期望之间的差异，发掘需求，确定目标，订定拓展培训计划。2.问卷调查。问卷可由业务部门与人力资源部门一同设计，并一同对问卷进行汇总与分析，确定需求重点。3.制定几种不同的方案供受训者进行选择，通过对反馈意见的分析，确定拓展培训内容。
通过分析会发现，不同层面的员工对拓展培训的需求会有很大差异，拓展培训只有分层面进行才能切中要害，有针对性，效果才会更佳。试图眉毛胡子一把抓，一下子解决问题，往往是什么问题也解决不了。
二、拓展培训从老板开始
企业的老板有太多的理由不参加拓展培训，好象拓展培训是员工的事，不关老板的事。老板大多期望经过几天的拓展培训，自己的员工能洗心革面，组织气氛大为改观，绩效也显著提高。结果往往让老板失望。拓展培训刚结束似乎会有一些改观，由于没有管理平台和系统支撑，一段时间过后，又是老样子，长此以往，老板也就对拓展培训产生了质疑，对拓展培训越来越不重视。
大多数的管理拓展培训提供的是一种新的经营理念、思维方式或管理工具，而不是一种技术速成班。拓展培训最显著的作用是可以更新管理层思想、理念方面的东西，在个人技能提高方面会有很大帮助。但这种个人的观念更新，如不能达成组织成员的共识，如没有管理机制的配合，没有领导层的推动与牵引，就很难持久并发挥效果。这也正式我们强调拓展培训一定有老板同在的理由。我们曾做过比较，同样的内容，同样的讲师，在不同的企业，效果显著不同，没有老板参加的企业，效果明显不好。
三、营造氛围、学以致用
知道不等于悟到，悟到不等于做到，做到不等于得到。拓展培训可以解决“知”的问题，而学到的东西只有不断的实践、应用、反馈，才能真正的将知识固化下来，转变为自身的行为习惯。
拓展培训下来，会对员工有很多触动，并对以往的工作方式有一个反思，同时会考虑如何去应用。而如何把好的东西固化下来，持久的发挥作用，关键是要营造一种应用的氛围，也是前面提到的拓展培训从一把手开始的原因。许多企业在某个拓展培训结束后，成立研讨班，或推行小组，当然拓展培训的效果会很好。
因此建议企业在拓展培训结束后，及时总结一并分系统进行研讨，找出适合本企业的管理工具和管理方法，同时创造机会去应用，如知识考核、角色扮演、演示等，每次拓展培训结束都要推行知道、掌握、运用三个环节，不断的实践、应用、反馈，真正将拓展培训的成果固化。
