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【麒麟酒店】学习酒店管理

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1L度娘


1楼2012-03-09 20:23回复
    客房里的半卷卫生纸
    客房服务员小陈接到日本客商从房间打来有事相烦的电话,当她轻轻敲开房门时,一团卫生纸突然朝脸上飞来,顿时将她打蒙了。
    一位日本客商刚刚住进浙江宁波的亚洲华园宾馆一会儿,该宾馆客房部便接到他从房间打来的电话,要求派人去其房间,有事相烦。服务员小陈被派前往。小陈来到客人门前,轻轻敲门,只听客人大喊一声进来:“进来!”小陈轻轻推开房门,不料,一卷卫生纸突然朝她脸上飞来,不偏不倚打个正着。小陈顿时蒙了,定睛一看,日商怒容满面,像只好斗的公鸡。原来他刚跨进卫生间,发现卫生纸只半卷,顿觉受了慢待,便大发脾气。
    小陈捡起卫生纸,心想这是清洁员粗心造成的,忙向客人道歉:“对对不起,先生,是我们工作失误。”小陈回到工作间,想着自己所受的委屈,泪水不禁夺眶而出。但她很快冷静下来,一手拿着一卷完整的 卫生纸,一手端着一盆鲜花,带着笑容重新跨进这位日本客新风气房间,将鲜花与卫生纸分别安放妥当。面对突如其来的打击,小陈考虑再三,认定客人发火事出有因,错在饭店,清洁员不该疏忽,将用过的半卷卫生纸留给新到的客人使用。
    后来,这位日本客商也自知有错,遂向饭店总经理正式表示道歉,对服务员良好的服务态度,给予了高度的评价,并拿出美金若干,诚恳地请总经理为服务员发委屈奖,同时,决定在饭店住下,成了一个长住户。
    案例分析:
    客人对饭店服务的评价,不是简单针对某一事项、某一位服务员的,不满意,也是对酒店不满意。本案例中,负责清洁整理客房的服务员没有按照走客房的清洁整理规范进行操作,重新配置新的卫生纸,而是将前一位客人没有用完的半卷卫生纸继续留用。让新住客使用别人剩的东西,使新住客感到是对其人格尊严的冒犯,难怪客人会怒不可遏,做出反常举动。从表面看,日本客商不做调查了解,不问青红皂白,在尚未弄清谁是过失责任人的情况下,便做出用半卷手纸打服务员小陈的过激行为,显然有错。但是,客人注重效果和感受,把个别员工的服务过失视为饭店的服务质量差,并将对饭店服务质量问题的愤慨,针对某个无辜的服务员撒气,也无可厚非。因此,酒店每一位员工都应清楚地认识到:他们的服务绝不只是个人行为,而是代表酒店,不管在任何岗位上碰到任何问题,都必须站在酒店的整体立场上,满足宾客的需求,这就是服务的整体意识。
    试想,服务员小陈如果当着客人的面把责任推给卫生服务员,对客人的过激举止痛斥一番,当然只能是火上加油、扩大事态。其结果将会使酒店从此永远失去这位客人。服务员小陈难能可贵之处在于:她表现出高度的整体服务意识,把一切责任揽在了自己的头上,并以责任人身份向客人致歉:“对不起,先生,是我们工作失误”,而不去计较客人的过激行为。小陈不仅把“对”让给客人,而且“一手拿着一卷完整的卫生纸,一手端着鲜花,带着笑容重新跨进这位日本客商的房间”,圆满地处理好了半卷卫生纸引起的风波,使日本客商成为饭店的常住客人。
    在激烈的市场竞争中,每家饭店均应努力造就一大批像小陈这样的优秀服务员,维护饭店的整体服务形象,提高饭店的美誉度,同时搞好饭店各个环节的服务质量,既到位又到家,从而去开拓市场,占领市场。


    3楼2012-03-09 20:24
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      业务高手如果成为经理,往往存在以下两大问题:
      1.重经营,轻管理
      所谓重经营,轻管理,是指这个经理考虑的问题都是业务层面、执行层面和经营层面的,比如如何进行销售、如何与客户谈判、如何做促销等等,他绝对不会去想怎么管理人员、如何打造团队的执行力。实际上,他与一个成熟的管理者之间最大的差别就在于成熟的管理者会去考虑怎样调动人、怎样管理人。
      2. 重视兄弟感情
      从业务做起来的经理,很容易与自己的下属有一种兄弟感情。兄弟感情具有以下四大特点:
      相信员工的自觉性
      当你把下属当作兄弟的时候,你会不由自主地说一句话:“我底下这帮兄弟很不错啊,他们还会偷懒?”其实,如果你抱有这种想法,结果就是你的兄弟们一直偷懒。
      相信兄弟们的自觉能力
      我们经常会说:“这么简单的事,我交给他,他还能办砸?”结果你把这项工作交给你的兄弟,他往往会真的完成不了。
      缺乏必要的激励
      做销售出身的经理,往往会忽略激励员工。因为这位一线经理认为“我与兄弟相处不需要那么虚伪,做得不对我就批评。”所以不去考虑如何激励员工,而且往往心直口快,直言不讳。
      刀子嘴豆腐心
      表面上这种经理对下属很严格,做的不对就批评,但是,一旦上级来检查市场,发现某个员工表现的很差要将其辞退的时候,这位经理却下不了手。
      以上四点,对于一只做业务层面工作的“兔子”来说都没有错,因为他信任同事、为人善良、性格直爽,但是,一旦把这些特点带入到管理层面,这些就变成了管理者的大忌。
      “乌鸦”与“兔子”是不同的,在某种程度上讲,“乌鸦”比“兔子”更难胜任。“兔子”只要做好本职工作就可以了,而“乌鸦”却要领导一群“兔子”,要想方设法使这群“兔子”自觉自愿、勤勤恳恳地工作。为了达到这个目的,“兔子”要与“乌鸦”天生的惰性和反抗性斗智斗勇。


      4楼2012-03-09 20:24
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        管理者要够“懒
        一只乌鸦坐在树上,整天无所事事。一只小兔子看见乌鸦,就问:“我能像你一样,整天坐在那里什么事也不干吗?”乌鸦答道:“当然啦,为什么不呢?” 于是,兔子便坐在树下,开始休息。突然,一只狐狸出现了。狐狸跳向兔子并把它吃了。
        故事虽小,寓意却深。上面的小故事折射出的最大寓意是:在公司里,要想坐在那里什么也不干,你必须坐在比较高的位置上。故事中的乌鸦是管理者,兔子是执行者。
        简而言之,“懒乌鸦定律”就是让管理者转换思路—向乌鸦学习。一只成功的乌鸦总是坐在树上,心满意足地看着兔子跑;而一只失败的乌鸦要面临的却是兔子全部上树,而乌鸦被迫下地跑步的窘况。
        管理实际上就是通过管人达到理事的目的的过程。要想转换思路,管理者首先要够“懒”—从自己做到想办法让别人做。但是这句话说起来容易做起来难,因为每个人都有自己工作的思维定势,当你从“兔子”变成“乌鸦”的时候,一时之间会难以实现角色的转变。所以会有以下几种管理者出现,他们各有优缺点,我们一定要把握主要矛盾,找到真正变“懒”的好方法。
        勤劳的执行者如果做管理者
        残留职业病
        勤劳的“兔子”都有职业病,凡从“兔子”变成“乌鸦”的人,大多数都需要过“学懒”这一关。“兔子”变成“乌鸦”,他的业务能力一定很强,而他看着其他的“兔子”工作时,就会觉得那些“兔子”能力太差,难以出色完成,此时他就会说:“去去去,让我来!”这样,他不但因过于忙碌而异常疲惫,而且会阻碍整个团队无法行动。
        如何治疗职业病
        治疗勤劳“兔子”的职业病首先要攻破心理关,设法让自己成为一只成熟的“乌鸦”。以前作为“兔子”,每当接受一项工作任务的时候,你先想的是如何把这项工作做好。现在,当你成为“乌鸦”的时候,接受一项工作后,你应考虑的是哪个下属最适合做这项工作。
        自己快和使他人快是两个概念
        自己快和使他人快是完全不同的。自己是一个业务高手,和能否带好一个团队也是无关的。


        5楼2012-03-09 20:25
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          薪酬设计的要点,在于对内具有公平性,对外具有竞争力。建立一套’对内具有公平性,对外具有竞争力’的薪酬体系,是目前我国很多公司人事经理和总经理的当务之急。要设计出合理科学的薪酬体系和薪酬制度,一般要经历以下几个步骤:
            第一步:职位分析
            职位分析是确定薪酬的基础。结合公司经营目标,公司管理层要在业务分析和人员分析的基础上,明确部门职能和职位关系,人力资源部和各部门主管合作编写职位说明书。
            第二步:职位评价
            职位评价(职位评估)重在解决薪酬的对内公平性问题。它有两个目的,一是比较企业内部各个职位的相对重要性,得出职位等级序列;二是为进行薪酬调查建立统一的职位评估标准,消除不同公司间由于职位名称不同、或即使职位名称相同但实际工作要求和工作内容不同所导致的职位难度差异,使不同职位之间具有可比性,为确保工资的公平性奠定基础。它是职位分析的自然结果,同时又以职位说明书为依据。
            第三步:薪酬调查
            薪酬调查重在解决薪酬的对外竞争力问题。企业在确定工资水平时,需要参考劳动力市场的工资水平。薪酬调查的对象,最好是选择与自己有竞争关系的公司或同行业的类似公司,重点考虑员工的流失去向和招聘来源。薪酬调查的数据,要有上年度的薪资增长状况、不同薪酬结构对比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪酬走势分析等。
            第四步:薪酬定位
            在分析同行业的薪酬数据后,需要做的是根据企业状况选用不同的薪酬水平。薪酬是刚性的,降薪几乎不可能,一旦企业的市场前景不妙,将会使企业的留人措施变得困难。
            第五步:薪酬结构设计
            许多跨国公司在确定人员工资时,往往要综合考虑三个方面的因素:一是其职位等级,二是个人的技能和资历,三是个人绩效。综合起来说,确定职位工资,需要对职位做评估;确定技能工资,需要对人员资历做评估;确定绩效工资,需要对工作表现做评估;确定公司的整体薪酬水平,需要对公司盈利能力、支付能力做评估。
            第六步:薪酬体系的实施和修正
            在确定薪酬调整比例时,要对总体薪酬水平做出准确的预算。在制定和实施薪酬体系过程中,及时的沟通、必要的宣传或培训是保证薪酬改革成功的因素之一。从本质意义上讲,劳动报酬是对人力资源成本与员工需求之间进行权衡的结果


          7楼2012-03-09 20:26
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            绩效考核的目的是为了能客观、公平地反应员工的工作差异,以促进员工工作业绩的提升。绩效考核是一项复杂而细致的工作,在实施的过程中,由于种种因素的影响,会导致考核结果的偏差,从而影响考核的效果。下面,笔者将就考核之中的部门间非绩效差异及其调整办法做简要的介绍。
              部门间非绩效差异主要有两种,一种是由于考核指标本身难易程度设置的不同而带来的,比如公司一些主营业务部门的指标多为量化,且要求较为严格,而其他部门则多为定性指标,考核要求相对简单;另一种则是由于各部门经理对考核尺度的理解和把握不一造成的,比如某个部门经理对员工考核要求很严格,而另外一个部门的经理对员工考核要求不高。
              一、解决考核本身难易程度设置的不同带来的影响。
              有观点认为,为调整部门之间绩效指标难易程度差异而带来的绩效差异,在绩效指标设置的过程中应该在部门之间考虑综合平衡。但笔者以为,由于各部门工作具有特殊性,很难找到平衡的标准,若强求平衡还会导致对某些部门工作要求的降低,不利于工作改进。为简便并且有效解决这一问题,可以采用以下方法:
            (1)方法一:
            在指标设置的时候,根据部门考核的严格程度,加设“完成难度”这一项指标,并赋予一定的权重。比如,公司对销售人员考核指标的设置比较严格,难以完成,而对后勤人员的考核比较宽松。在这种情况下销售人员“完成难度”一项就可以得到较高的分数,而后勤人员得分较低,从而使总体得分更为客观。
              (2)方法二:
            这种方法是将“完成难度”以“难度系数”的形式单独设立,与考核的结果相乘,来进行修正。比如,某个员工的考核得分为80分,其指标完成的难度系数为1.2,则其最终得分为80*1.2=96分。也可以考虑将每一项目标指标都设置“难度系数”。
              经过上述调整,可以避免员工或部门为了提高考核成绩而故意压低考核指标达成难度的现象,并有利于促进员工不断改进工作,向高难度的目标挑战。
              二、解决部门经理对考核尺度的理解和把握不一致带来的影响。
              调整由于各部门经理对考核尺度的理解和把握不一造成的非绩效差异主要有以下几种办法:
            (1)方法一:
            设立公司的整体绩效基准分(可以是全体员工绩效考核的平均数),对各部门的考核均值和员工的考核得分进行部门差异调整,具体如下:设公司整体绩效基准分为A,如员工绩效考核实际得分为B,该员工所在部门绩效考核平均分为C.则部门差异分及为D=C-A,根据部门差异调整员工绩效考核得分为B1=B-D,员工绩效考核系数可以相应的定为B2= B1/A.这种调整方法是假定部门绩效均维持在一致的水平上,使部门间绩效相尽的员工考核得分接近,而部门内部则仍保持原由的业绩差异结构。
              示例:某员工甲,绩效考核得分为90分,部门考核平均分为80分,公司基准分为75分,则该员工调整后得分为B1=B-D=B-(C-A)=90-(80-75)=85分。其绩效考核系数可确定为B2= B1/A=85/75=1.13.
            与甲同部门的员工乙,绩效考核得分为80分,则调整后考核得分为:B1=80-(80-75)=75分,其绩效考核系数为B2= B1/A=75/75=1.
            与甲不同部门的但业绩相近的员工丙,由于部门经理对考核标准把握比较严格,绩效考核得分为80分,其所在部门的平均分为70分,则调整后考核得分为:B1=80-(70-75)=85分,其绩效考核系数为B2= B1/A=85/75=1.13.
            (2)方法二:
            在实行部门考核的公司,为了体现部门绩效与员工绩效的一致性,还可以按以下办法进行调整:
            第一,可将部门绩效赋予一定的权重作为员工考核的指标。比如设部门考核在员工考核中占有20%的比重,那么调整后的员工考核得分应为:(先部门绩效再个人绩效,将个人绩效与部门绩效挂钩)
              调整后考核得分=实际得分*80%+部门考核得分*20%
            对于部门经理等一些在本部门中发挥关键作用的岗位,可以适当加大部门考核得分的比重。
              第二,可采用员工考核得分加部门修正值的办法修正。
              调整后考核得分=员工考核得分+部门修正值
            部门修正值=部门考核得分-部门员工考核平均得分
            如果公司的岗位评价比较完善,那么部门修正值可以按加权平均计算,即:部门修正值=部门考核得分-∑部门员工考核得分*员工岗位系数/∑部门员工岗位系数
            第三,可将部门考核得分转化为系数,对员工考核进行修正:
            调整后考核得分=员工考核得分*部门修正系数
            比如,可将考核得分超过85分的部门列为优秀部门,并将该部门员工的考核按照1.2的系数修正。如果该部门员工实际考核得分为80分,则修正后得分应为96分。部门经理的调节程度可以高于普通员工,以体现责任重者要承受高风险,享受高激励。比如,当普通员工的考核系数为1.2时,部门经理为1.4;当部门绩效不佳,普通员工调节系数为0.8时,部门经理为0.6.
            (3)方法三:
            通过考核流程的优化可降低部门间非绩效差异。员工考核可以在部门考核结束,并且部门考核结果得到确认后进行。由于部门的业绩是通过部门内员工的工作努力而获得的,部门经理在对下属员工进行考核时,就可根据本部门的考核结果来掌握尺度。在本部门业绩优秀时,可适当提高部门内员工的考核得分,当部门业绩较差时,可适当压低部门内员工的考核得分。这样,也可以使员工绩效与部门绩效保持一致性。


            8楼2012-03-09 20:26
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              (3)方法三:
              通过考核流程的优化可降低部门间非绩效差异。员工考核可以在部门考核结束,并且部门考核结果得到确认后进行。由于部门的业绩是通过部门内员工的工作努力而获得的,部门经理在对下属员工进行考核时,就可根据本部门的考核结果来掌握尺度。在本部门业绩优秀时,可适当提高部门内员工的考核得分,当部门业绩较差时,可适当压低部门内员工的考核得分。这样,也可以使员工绩效与部门绩效保持一致性。


              9楼2012-03-09 20:33
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                十五个字十五啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊十五个字


                10楼2012-03-09 20:34
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                  我只是来看看第二天到了没有0 0


                  11楼2012-03-09 23:54
                  回复