史上最糟糕的星期
　　5月9日，风雨飘摇的摩托罗拉股价以9.76美元收盘，总市值220.11亿美元，约为其股价最高点(按2000年分股后计算)58.33美元时的1/6。自今年2月底跌破10美元之后，这家公司的股价始终徘徊在5年来的最低谷，营收也跌至4年来的新低。即使是2000年网络泡沫破灭之后，它的股价也仅比现在低1美元左右。而它的竞争对手诺基亚5月9日的市值是1088.72亿美元，年销售额约是其两倍。
　　当然，也许不久之后，诺基亚就将只是它“曾经的”对手了。3月26日，摩托罗拉宣布将分拆为两家独立的上市公司，其中一家专注于移动通信设备业务，另一家则主要开展宽带和移动通信解决方案业务，分拆计划于2009年完成。尽管在很多人的意料之中，但这条消息仍然是爆炸性的。作为手机的发明者和移动通信10年前的霸主，这家公司终于要把自己最让人留恋的产品，弄丢了。
　　亲戚或余悲，他人亦已歌。这样的分拆不仅会令卡尔·伊坎(Carl
Icahn)为代表的摩托罗拉股东稍感遂愿，同样也会令其集群通信和机顶盒业务部门主管们松一口气，面向政府公共部门的集群通信业务去年赢利12亿美元，正好可以全被用来填补手机业务12亿美元的亏损。
　　既然不能相濡以沫，那就早点相忘于江湖。但放眼未来，谁又知道这次分离对摩托罗拉究竟是好是坏呢？“我感觉至少公司的员工是不愿意‘摩托罗拉’这个几十年的品牌就这么分家的，郭士纳当年如果赞同分拆IBM，也就没有今天的IBM了。”一位摩托罗拉集群通信业务部员工对《商务周刊》说。如果手机部门剥离出售，谁还能想象摩托罗拉，这位曾经的半导体巨人和移动通信霸主，还剩下什么？
　　现实的人们难以顾及将来，眼前的问题是谁将在什么时候接手摩托罗拉的手机业务。《财富》杂志发表文章称，传言中的买家既非诺基亚、索尼爱立信或者三星等行业巨头，也不是来自中国的新兴手机厂商中兴、华为，而是印度最大的消费电子厂商Videocon。可以肯定的是，价格不会很高。理财经理乍得·布兰德(Chad Brand)在博客中写道，摩托罗拉剥离手机业务后，机顶盒、无线设备和对讲机等剩余业务的估值约为每股8美元，而摩托罗拉的股价一直在9美元左右徘徊，以此计算，手机业务的估值只有每股1美元左右。曾经辉煌的老牌手机巨头，头上贴的是廉价得让人发指的草标。
　　“这可能是摩托罗拉80年历史上最糟糕的一个星期。”《财富》杂志说。

　　在辞去CEO一职后，埃德·詹德(Ed Zander)还将卸任摩托罗拉董事长一职，谁将接过埃德·詹德留下的烂摊子这个悬念已经解开，答案是前AT&T董事会主席兼CEO大卫·多曼。目前摩托罗拉手机业务部主管依然悬而未定，尚未有业界知名职业经理人表示有兴趣。这块“硬骨头”的确够硬，2008年第一季度，移动终端事业部运营销售额比去年同期下降39%，运营亏损4.18亿美元，整个季度仅卖出了2740万部手机(2007年同期为4540万部)。目前，摩托罗拉全球手机市场占有率下滑至9.5%，不到诺基亚(41%)的1/4，并落后于三星而居于第三，紧随其后的LG一季度离它的距离也只有300万台出货量。
　　花旗集团信贷分析师大卫·汉伯格(David
Hamburger)警告说：“除非摩托罗拉营运出现强烈改进，否则最快在一年内，该公司股票可能从投资等级降低到‘垃圾等级’。”

摩托罗拉失落的十年
这家公司拥有多得无法计数的荣誉。1944年，它的SCR300步话机伴随着盟军登陆诺曼底的照片一夜之间闻名全世界；1969年，宇航员阿姆斯特朗在月球上用它的无线设备向全人类发回电视信号和那历史性的一段话；1960年代末，它率先进入海外市场，开始国际化的征程，美国人骄傲地称之为“美国武士”(American Samurai)；它发明了“六希格玛”，两次荣获人人向往的马尔科姆·鲍德里奇(MalcolmBaldrige National Quality Award )美国国家质量奖；离我们中国人并不遥远的是，10多年前，它即扎根中国，不仅成为呼机的代名词，而且多次荣获“中国优秀企业公民”和“最大外商投资企业”称号。
　　仅仅在10年前，摩托罗拉还一直是引领尖端技术和卓越典范的代表，享有着全球最受尊敬公司之一的尊崇地位。
　　它一度前无古人地每隔10年便开创一个工业，有的10年还开创两个。成立80年来，它发明过车载收音机、彩电显像管、全晶体管彩色电视机、半导体微处理器、对讲机、寻呼机、大哥大(蜂窝电话)以及“六希格玛”质量管理体系认证，它先后开创了汽车电子、晶体管彩电、集群通信、半导体、移动通信、手机等多个产业，并长时间在各个领域中找不到对手。
　　但当这些工业兴盛起来，进入寡头竞争的成熟阶段之后，它却遭遇一次又一次重大的挫败。1974年，它退出电视机行业，1998—2008年，它又一口气在10年间退出了自己所开创的半导体、汽车电子——这些业务在它的手上陷入困境，它一旦撒手往往又起死回生。最新的迹象显示，摩托罗拉很可能要放弃它的手机业务。如果这个令人遗憾的消息真的变为现实，它几乎退守至集群通信和网络机顶盒这两个市场狭小的B2G、B2B市场，它将不再是一家B2C公司。
　　这家美国“国宝级”公司究竟是如何走到今天这一步？
　　回溯摩托罗拉盛极而衰的历程，我们可以看到太多的教训，比如，过于自负的一代技术霸主如何失去对未来的把控能力；一家拒绝开放式竞争的精英型企业如何在新的游戏规则中进退失据；以及一场笨拙的自救，如何非但没有除其积弊，反而自乱阵脚导致速败。

　怠慢数字技术
　　1994年是一个暗流涌动的年头。这一年，摩托还拥有美国手机市场60%的市场份额，年营收刚增长了31%达到222亿美元，利润更飙升了53%，达到16亿美元，正处于模拟时代的全盛时期。这一年，来自芬兰的通信行业新军诺基亚刚刚在美国证交所上市。
　　“1994年我们的雷达显示屏上还看不见三星，诺基亚也只是一个小点。”赖炳荣说。
　　1994年，摩托罗拉20年的国际化耕耘开始有所收获，特别是在亚洲。摩托主宰了亚洲的对讲机和传呼机市场，在模拟手机市场，它更占有70%的市场份额。在中国，摩托的传呼机响遍神州，蜂窝移动电话“大哥大”是有钱人的名片。“我们没想到在中国的传呼机工厂投产当年(1993年)就赚钱，而且是很多钱。”蔡国雄说，1994年以前，摩托只有内部竞争，没有对手。
　　但也就是在1994年，市场已经在发生着重要变化。摩托并非没有预见到数字时代的到来，只不过它没有想到会那么快。
　　1994年，美国的移动运营商们开始被数字技术吸引。美国的手机终端销售渠道基本上是运营商定制采购，在运营商们看来，相对于模拟技术，数字技术好得几乎难以抗拒：它发射范围更广，抗干扰力强，模拟手机只有通话功能，数字技术却可以支持来电显示、传呼和短信业务。1995年2月，美国电信公司(Ameritech)的手机营销总监巴内特(Barnett)在一次展会上告诉摩托蜂窝手机部门主管维斯哈勃(Robert N.
Weisshappel)的女副手斯泰格(Suzette Steiger)：“我需要数字手机，今年就要。”斯泰格回答说，“我们会全力以赴，满足你们的目标。”AT&T、大西洋贝尔等运营商也都向摩托罗拉明确传达了同样的需求。
　　但在摩托罗拉服务了24年、并把摩托罗拉的移动电话业务带到一个高峰的维斯哈勃固执地相信，大多数消费者需要的是一部更好的模拟手机，而不是一部又大又重的数字手机(当时数字技术还不成熟)。他在一次小型聚会上告诉部下：“4300万模拟用户一定是理性的。”
　　维斯哈勃手中有一张他自认为的“王牌”——1996年1月，摩托罗拉推出了StarTAC模拟技术手机。这款手机研发耗时两年，花费数百万美元，在设计上，它可以算是一个超乎想象的杰作：比一盒普通香烟还要小。维斯哈勃对于此款定价高达1500美元的产品非常自信，以至于他认为可以借它来延缓技术换代的潮流。
　　1996年夏天，维斯哈勃和他的团队针对StarTAC推出了名为“签名”(Signature)的销售策略——摩托罗拉将只把StarTAC的分销权交给那些同意将摩托罗拉手机作为自己主销产品的运营商，其标准是摩托罗拉手机占其销售手机的75%以上，并且运营商还必须同意重点宣传该款手机的功能。这等于是说：如果你想销售StarTAC，就必须买多少台——摩托罗拉当时的市场地位和自负风格可见一斑。
　　但大西洋贝尔、GTE、南方贝尔等远距离通信运营商都拒绝“签名”。据说在大西洋贝尔公司总部的一次会议上，当维斯哈勃用“你们必须怎样怎样”的态度宣布了摩托罗拉对运营商的要求之后，大西洋贝尔的一位人士针锋相对地问道：“你的意思是说，如果我们不同意‘签名’，你们就不打算在曼哈顿卖StarTAC？”双方不欢而散。
　　导致摩托罗拉在数字技术上进展不力的原因，不仅是维斯哈勃对于StarTAC的优先考虑，还在于摩托罗拉当时一心想从高通公司购买其数字半导体业务，以加速进入数字领域。这也是源于摩托罗拉一直以来的垄断化倾向，从芯片到系统设备再到终端进行全产业链布局。但维斯哈勃认为高通的出价太高，1995年他停止同高通的谈判转而自己研发数字芯片，然而摩托罗拉已经错过了宝贵的时机。
　　1995—1996年间，美国消费者对数字手机趋之若鹜，傲慢的摩托罗拉却无缘分羹。直到1997年2月，巴内特又一次在展会上遇到了斯泰格，他问她：“我们正在下订单，你们有数字手机吗？”在得到否定的答复后，与摩托罗拉总部同在芝加哥并保持了多年合作关系的全球第一家商业移动电话运营商美国电信也只好移情别恋，去找刚刚开始兴起的高通。
　　1997年初，小高尔文(Chris Galvin)履新摩托罗拉CEO。他在一次会议上质问手机部门为什么没有准备好数字手机，维斯哈勃无言以对。直到1999年7月摩托罗拉已经在生产销售数字手机，但它仍然没有能力向全美最大的移动运营商AT&T无线的“One Rate”计划供货，摩托在美国的份额下滑一半，至31%。这年8月，维斯哈勃离开摩托罗拉。
　　尽管摩托后来在数字技术上奋起直追，但竞争格局的变化实在太快了。摩尔定律使摩托罗拉积累数十年的技术和市场优势化为乌有。1995—1999年短短5年间，模拟手机的全球手机市场份额从100%急速降到4%。诺基亚、爱立信等企业抓住了千载难逢的机遇，其数字手机迅速崛起。到1998年10月，诺基亚发布的一份被载入公司史册的报告称：“我们确信，我们已经成为世界上最大的手机制造商。”2000年，也就是摩托罗拉预期中的数字替代模拟的年头，该公司仅占有了全球数字手机20%的市场份额。

摩托罗拉迷失自我的自救
摩托罗拉就像一篇《警世通言》，它告诉人们，一家公司如何在达到顶峰之后，因为其成功而自我迷失。
摩托自1990年代中期开始盛极而衰，为挽回颓势，摩托在此后10年间也进行了两场大规模的改革自救，但遗憾的是，两次都不得要领，甚至适得其反。
“走入‘地雷阵’之后，公司需要一个强力人物出来力挽狂澜，但(摩托罗拉)却用人不当，使公司的颓势越来越难以挽回。”赖炳荣沉重地回忆到。


“战争部落”和“独立王国”
　　摩托罗拉于1928年由保罗·高尔文(Paul V. Galvin)及其兄弟约瑟夫·高尔文(Joseph Galvin)创建，最初是一家汽车收音机小厂，兄弟二人将其发展为对讲机、彩色电视机生产巨头。罗伯特·高尔文(Robert L. Galvin)继承了父亲和叔叔的衣钵，在任摩托罗拉CEO的27年间，进入半导体和无线通信行业，将公司带到辉煌的顶峰，在公司内部被尊称为“老高尔文”。此后老高尔文的接任者、广受好评的乔治·费舍尔(George M.C. Fisher)从1988年开始掌管公司，1993年跳槽到柯达公司。在摩托半导体部门服务33年的盖瑞·吐克(Gary L.
Tooker)随后出任CEO，但摩托内部都知道，他只是一个过渡人物。老高尔文的儿子克里斯托夫·高尔文(Christopher J. Galvin，小高尔文)掌权只是时间问题。事实上，如果不是摩托罗拉董事会觉得没有工程学位的小高尔文太年轻，当时47岁的他还会早于1997年继位CEO。
　　1997年，虽然摩托罗拉的营业收入达到297.94亿美元，马上就将突破300亿大关，但连续两年的税前利润却高台跳水：从1995年的32.25亿美元和1994年的24.37亿美元高点上，下滑至18.16亿美元，1996年也仅有17.75亿美元。连续3年27%的营收增长也降低到5%。其主要原因除了上文所述的在通信和半导体行业的挫折，还有小高尔文不佳的运气：甫一上任便遇上了亚洲金融风暴。
　　当时摩托罗拉在亚洲经营已有30年，员工人数曾经超过4万人，亚洲业务占其总营收的1/4，是除美国市场以外最重要的市场。因此，亚洲金融危机让摩托罗拉在1998年居然出现经营亏损。虽然是一家典型的家族治理型企业，但作为上市公司，摩托罗拉内部股权早被完全稀释，来自股东各方和华尔街的力量令摩托罗拉董事会成了有名的“联合国”。当业绩大幅下滑，股价跳水，媒体开始抨击，联合国里便吵成一片。刚上任的小高尔文身上压力重重。
　　媒体和华尔街对摩托罗拉的诟病主要集中在骄傲的工程师文化、内斗不断和滥用福利。这些指责很大程度上也确实是客观存在的积弊。和1990年代早期的IBM、20世纪初的索尼等所有创造过一代王朝的企业一样，危机暴露出摩托罗拉老迈的一面。
　　“傲慢使得摩托管理层不能识别更好的技术，不能判断市场和消费者需求的变化，其结果就是不合时宜的战略、混乱的管理和糟糕的执行力。”当时的《商业周刊》报道说。
　　摩托罗拉也有“战争部落”(Warring Tribes)之称，那时候摩托有六大事业部，数十个规模介于1亿—10亿美元之间的业务部门。这些业务部门的财务、营销和研发大权都被其主管们控制，他们之间经常相互竞争或拒绝合作。比如半导体事业部不愿生产其他事业部需要的芯片。当系统事业部的数字设备卖出两年之后，手机事业部才开发出与之兼容的数字手机终端。技术在不断融合，传呼机和手机合而为一，计算与网络接入都在无线化，芯片需要支持很多功能，但摩托罗拉各自为战，而且繁冗的机构设置往往令用户摸不着头脑。由于长期的成功和辉煌，骄傲的摩托人习惯于对客户发号施令，而不是倾听客户的声音。

　“摩托内部有一种亟须改变的‘孤岛传统’，外界环境的变化如此迅捷，用户的需求越来越苛刻，现在你需要成为整个反应系统的一个环节。”时任摩托资深副总裁吉尔莫(Merle Gilmore)说，摩托已经脱离于这个快速反应系统之外，原因是由于对技术变革、市场潮流和客户的需求缺乏足够的敏感和重视。
　　赖炳荣回忆他1995年来中国时，摩托在中国有4大业务，每一块都是“独立王国”，其主管都不需要听他的。“他们每个人都有一个老板，但都不是我，而是远在新加坡或美国。”最后他是在老高尔文和亚太区总裁扬子(Richard W. Younts)的强硬支持下，才完成了对中国区的集中管理。
　　而关于摩托内部的福利滥用程度，赖炳荣给记者讲了一个故事。1992年，他的太太、摩托罗拉专业无线通信部亚太区总经理高淑卿女士晋升为摩托全球副总裁，他受邀参加晋升晚会。晚会上他看到很多高管的太太见到摩托罗拉副董事长、董事就直接抱怨说，“我的先生做得那么辛苦，我们家什么都没有”。赖炳荣当时还是英特尔的高级副总裁，见到此场面倍感惊讶。轮到他发言时，他站起身来说：“我是从竞争对手来的，我非常惊讶于你们这种自由民主开放的氛围，每个人都可以畅所欲言地提要求，这在我们公司里是不可思议的。但在你们诉苦(cry)的时候，我想把我心底的话讲出来。你们已经很幸运了，公司有这么好的环境，应该珍惜，而不应该无止境的提要求，我觉得这已经超出了常理。”也就是在这次宴会上，赖的直率和对中国市场的深刻见解打动了摩托罗拉CEO费舍尔，之后花了1年多时间力邀他加盟出任摩托罗拉中国公司总裁。
　　客观地说，摩托内部的各自为政和高福利是保罗·高尔文和老高尔文时代留下的产物。高尔文家族管理企业最重要的传统和价值观便是对个人的尊重，赖炳荣说，摩托很早便提出“individual, dignity and titlement”(个人、尊严和权利)，并在企业内充分民主授权，发挥每个人的向心力和积极性。对于达到一定级别的员工，摩托罗拉是要负责为其“养老”的，当时很多员工以一家三代都在摩托罗拉工作而自豪。
　　在摩托罗拉高速成长的阶段，这一企业文化起到了非常正面的激励效应，很多天才的工程师得以施展才华，也推动公司不断攀登高峰。但当外部环境使得摩托罗拉进入战略收缩期，赢利空间不再，高福利的企业传统便有些不合时宜。据说，在当时，摩托罗拉的停机坪上往往停着超过5架飞机，以供资深副总裁以上的高管出差候用。“那时候我们总部养了太多人，时机一不好，就养不起了。”高淑卿说。
　　“民主本身没错，但也要规范，竞争无情，企业毕竟不是搞福利的，人也是有惰性的，必须要有坚强而严厉的管理者。”赖炳荣说。

　　小高尔文“新政”
　　小高尔文上任之后，摩托罗拉的企业管理模式和文化都受到集中的质疑，有人说摩托罗拉的管理水平还停留在1980年代。小高尔文也决心结束脱离时代的旧式贵族企业范式，打造一个“新的摩托罗拉”。
　　1998年3月，小高尔文和他的总裁兼COO格朗尼(Robert L. Growney)在公司总部的12楼会议室里闭门两星期，商议如何重现摩托的辉煌，两人一致认为公司需要一次全面的重建，因为其文化和内部竞争已经伤害到产品研发和客户关系。


　　当年4月，小高尔文在芝加哥丽兹·卡尔顿酒店对摩托罗拉50名高级管理者发布了他的计划，他告诉手下，摩托罗拉将把以前独立运作各不相干的手机、无线设备、对讲机、寻呼机、卫星和电缆调制解调器(cable modems，通过有线电视网络上网的机顶盒)等30个业务单元全都归到“通信企业集团”(Communications
Enterprise)，并任命曾负责摩托罗拉欧洲业务的吉尔莫为该部门总裁，业务单元的高管向吉尔莫负责。这些业务占摩托罗拉1997年289亿美元总销售额的2/3。
　　高尔文说，这样做的目的是要创造一个“数字时代的摩托罗拉”，即不能再由着迷于制造出惊世产品的工程师主导，而应该调动所有员工的能量，同心协力为人们创造易用的、互联网导向的产品。他要求公司员工要“快速、敏捷、轻快、灵活”，销售人员必须切实以服务客户为导向。为鼓励业务合作、创意分享和节约开发成本，小高尔文对于高管层的业绩考核不再以其自己部门的表现为标准，而是与整个公司的业绩为基础。这一年，摩托罗拉史无前例的实施了15000人的大裁员，占其员工总数的1/10，令公司内部气氛骤紧。


　　高尔文的另一个决定是拥抱互联网。当年7月，与通信企业集团同时成立的还有一个互联网战略部门，负责与公司内部所有业务合作，积极合作者将会得到期权奖励。摩托罗拉内部一度视互联网为怪物，但现在它成为公司的战略中心。摩托罗拉的芯片已经内置于手机、数码相机和掌上电脑，但摩托罗拉希望未来能在所有的东西，包括鞋子、门把手、沙发等中内置微处理器，把它们用无线技术无缝连接起来，使摩托罗拉的芯片能够成为所有智能化产品的“数字DNA”。
　　不仅是芯片，摩托罗拉还想设计开发驱动芯片的软件，由一家硬件生产商向软件商转型。它投入数十亿美金，新聘了超过3000名软件工程师，预想其未来业务包括向汽车后座的人们提供网络视频下载服务。


　　此后不久，互联网席卷了无线世界，1999年初，运营商们计划采购数百万台手机，其中智能手机和内置浏览器的手机约占9%。同年，摩托与Sun合作建设一个投资10亿美元的专为互联网服务的无线通讯设备厂，并与雅虎、美国在线和亚马逊签约成为合作伙伴，这些网站都被植入摩托罗拉的手机内置浏览器收藏夹中。
　　1999年的业绩表明，小高尔文此前两年进行的企业结构和战略调整取得了成功。这一年摩托罗拉销售收入比1998年增长了5%，达到309亿美元，关键是获得13亿美元利润，是1998年的375%。其在全球数字移动电话的市场份额也从6%增长到11%。就连其连年亏损的半导体部门也在卖掉低端业务后扭亏为盈，实现赢利8100万美元。2000年，摩托罗拉收入继续增长至376亿美元，全年利润平均增长速度为35.7%。


小高尔文由“技术主导型”向市场与技术并进的战略转型初见成效。两年前怀疑高尔文的人开始信任这个高尔文家族的第三代leader将“重振摩托”。

失去中国
　　大决战之后，诺基亚的市场份额连续5个季度增长，到2007年底已达38.9%。“没有中国，就没有诺基亚的今天。”原诺基亚CEO奥利拉公开承认，中国是诺基亚“最重要”的市场。
　　而相对于诺基亚对中国的重视，高尔文家族掌权时代的摩托罗拉也曾极为重视中国，并在中国取得了巨大的成功。但随着高尔文家族被排挤，赖炳荣的坚强后盾亚太区总裁扬子(Richard W. Younts)2002年退休，赖炳荣觉得摩托“改朝换代”了。蔡国雄也因为亚太区“来了一个不懂事的家伙做上司而说bye bye了”。这两位联手创造摩托罗拉中国王朝的非凡人物分别于2002年和2003年正式从摩托罗拉退休。此后摩托罗拉中国公司两任总裁陈永正和时大鲲在位时间都不长，后者还被突然解除总裁职务。从2003年起，摩托罗拉的中国区又恢复到赖炳荣刚来中国时见到的事业部垂直管理架构，“总裁指挥不动下面事业部的人”。
　　“总部不重视中国市场，中国区每次裁员裁掉的都是市场推广人员，我记得好几次突然有老外飞过来宣布这边的某高层被解职。”李静说。流传在摩托罗拉内部的一则关于詹德的轶事是，某一年他来中国，会见国家领导人时居然打起了瞌睡。
　　一位前摩托罗拉中层告诉《商务周刊》，詹德在任期间，摩托罗拉基本没有向中国再大笔追加投资。他唏嘘不已：“赖炳荣当年3年100亿(美元投资)的辉煌再也不可能重现了。”
　　在摩托罗拉员工秦小刚看来，2006年底公司业绩大幅下滑时，董事会就应该让詹德下课。“但由于詹德比较善于忽悠华尔街，摩托罗拉的股价当时一直没怎么降，从2006年底到去年底，这一年多时间，他基本上什么也没干。”他说，“做的唯一一件事情就是稳定股价，董事会当然希望稳定股价，又多给了他一年。”
　　与全球市场格局类似，截至去年10月，诺基亚占有中国手机市场份额37.41%，排在次席的则是三星12.4%，摩托则从22.2%下降到12.2%，是市场份额下跌最快的品牌。“看着它江河日下，伤心啊！”今天赖炳荣的手机里传出的依然是“Hello，moto！”《商务周刊》采访的所有新老摩托罗拉人都有着相同的感伤和怀旧。
　　蔡国雄认为，摩托罗拉自救的最失败之处是试图要改变企业文化。“每个企业有自己的基因和文化，那是多少年积累下来的，重要的不是改变它，而是懂得怎样从文化出发推动业务。”他问到，“文化是多年积累下来的怎么改？你能改中华文化吗？文化本身没有错，最笨的就是想要改变文化。”
　　在被问及“您认为谁现在有能力拯救摩托罗拉”时，1969年摩托刚启动国际化时便加入这家公司的桥牌大师蔡国雄说，“冰冻三尺，非一日之寒”，然后他沉吟片刻，笑道，“有这个本事的人，老高尔文太老了，乔布斯不会来，我想只有闲着没事干的比尔·盖茨了，哈哈。”

=============The End=================
这篇文章对於摩托罗拉内部存在的问题点评的非常到位，
作为摩托罗拉支持者和用户，我们也必须正视这些问题，
现在摩托罗拉正在慢慢走出泥潭，对於他我没有报以
希望他再次统领市场的心，毕竟一个时代的结束就是结束
你要come back几乎是很难的事，尤其当下竞争如此激烈，
我所期待的摩托罗拉应该是继续专注于科技革新，
人才培养一种生生不息的循环，
让三星HTC他们拼配件去吧，让Apple吸消费者血去吧
摩托罗拉只需要做好自己，这就足够了。