5点半我就开始练。
你们你们你们会来不恩哼~

我的暑假。

美的集团的培训工作开展之道
美的集团行政与人力资源部和美的学院，每年为集团组织许多培训，已经形成了培训的系统化。但如何使培训在系统化的基础上更有针对性，成为2008年度美的培训管理部门的焦点问题。有效解决此问题，需要先明确企业对员工的技能期望，然后判断员工目前在技能上欠缺哪些方面，再据此开展有针对性的培训课程。
美的学院于2008年9月组织的后备中层管理者培训项目的需求分析即以企业战略为起点开始进行的。美的后备中层管理者培训采用训练营的组织形式，包含人员选拔、能力测评、需求调研、课程培训、教练计划、考核评价等环节。美的采用在线模拟情景案例和线下案例分析四套测试题测评学员的综合能力，测评维度参照美的核心能力模型设定。
明确培训目标
明确培训需求，首先要明确企业与参加培训管理者的目标期望。前者为战略与文化的达成性，后者则是岗位需求与职位发展的需要。
美的核心能力模型反映了公司战略对全体人员要求，即：以客为尊（Satisfy Customer）、激发潜能（Unleash Potential)、领导变革(Change Management)、有效沟通(Communicate Effectively)、卓越执行（Excellent Execution)、创新解难（Solution & Innovation)、综效整合（Synergy)。这些核心能力都有明确的定义和不同级别行动样本说明。而参加此次“后备中层管理者训练营”的学员基本都是美的基层管理干部或业务骨干，学员大都比较年轻，培训目标侧重于加强自我认知、提升工作技能与发展管理才能。具体来说就是要求学员在七个核心素质上都有所提升，尤其在以客为尊、有效沟通、卓越执行、创新解难四个核心素质上。
管理技能状况评估
为了帮助学员了解现有的知识层次及技能层次，以及自身能力差距，保证训练营课程体系设计的针对性和科学性，美的学院采用了华夏基石管理科技有限公司的HRway管理能力评估与提升系统。该系统以管理技能STONE模型为核心，即：战略思考（Strategy)、团队建设（Teamwork)、组织发展（Organization)、下属管理（Nourish)、卓越执行（Executive)。这五个维度与美的管理者核心能力非常吻合。
HRway管理能力评估与提升系统采用情境判断测验，通过模拟一些工作中实际发生或可能发生的情境，要求被试者针对情境中的问题，对相应可能的几种反应做出判断。每个受测者会得到一个关于集团的背景资料，然后根据场景转换处理面临的一系列管理问题。通过对受测者在这些管理情境下的反应，来评价受测者在这些管理素质上的表现。同时，提供受测者对这些情境的标准答案，最终达成对受测者管理能力评估与训练的目的。并最终提供受测以正确反应的专家点评，达到管理技能训练的初步目标。同时，为了明确后备管理者的行为特征，此次评估还附加了一个性格测评与职业素养测评。前者即为经典的MBTI测评，以明确后备管理者的行为风格与互动模式；后者测评个体在工作中表现出来的“责任意识、主动性和工作韧性”，也以情境判断测验的方式呈现。
管理技能评估反馈
为了使评估能够直接指导培训计划，需要评估有准确性保证。因此，在测评完成后，美的学院将每个受测者的测评分析报告都交至学员与其直接上级手中，并让学员与其上级共同确认培训需求。一方面学员充分了解了自身存在不足，另一方面学员上级今后也将有针对性地帮助学员成长和提高。在后来的培训需求调查表中，对“上级对测评结果的认同度”调查表明，上级对测评结果的总体认同度达到96.1%（各维度认同一致性比例）。而且在后续的培训需求调查中，也获得另外一些有趣的结果：77%认为“通过测评也对自己管理技能有所提高”、88%认为“明确了自己需要提升的角度”、75%认为“拓展了自己管理过程中的一些思路”、88.9%认为“测评过程也是一次管理认知训练”。而且，有88.9%认为“这样可以提高培训的针对性”。
需求调查的准确性是后续培训针对性的基础保证。在评估准确的基础上，即可明确培训的方向。通过对所有受测者子维度均分排列，可以明确需要制订的培训计划。如图5所示，即可明确需要特别在系统思考、冲突处理、专注执著、持续改进、指导下属等方面开始相关的系统培训工作。而对应的，在问题解决、策略思维、职业素养等方面，则可以少一些培训投入。
培训系统实施
测评之后，美的学院将美的后备中层管理者的技能现状对标中层管理者的能力素质要求，找到培训的需求点，有针对性地设计培训项目，展开相对性的课程培训。譬如，为了有效提升后备中层管理者“系统思考”能力，美的学院聘请知名讲师讲授思维类课程、并要求学员策划、组织大型活动、推动某项革新计划，保证理论和实践的同步提升。同时，将“教练辅导计划”应用到本次培训中，教练团队由学员的主管领导组成，教练负责定期对下属在培训期间的作业进行批改、反馈，促进学员与主管领导间的沟通与指导。
学员在参加培训前，结合自己的能力测评报告和主管领导共同确定了个人重点提升哪些能力方面，并制定了行动改进计划。美的学院针对管理干部培养具有比较强的系统性，培训运作流程也具有比较强的严谨性。在“美的后备中层管理者训练营”培训项目中，美的学院一直将工作重点放在跟踪、落实学员的行动改进计划上。
总之，培训前的系统评估使培训更有重点，也为一些“有趣”但并不特别针对的课程削减提供了依据。整个培训过程，学员的参与度、认可度明显提升，而且后续的延续效果也比较明显。有鉴于此，美的学院把培训前培训需求评估纳入到整体培训计划中，成为一项重要工作。

海尔的企业发展历程
第一阶段：84年-88年（从无序到有序）建立、健全规章制度，如13条规定等；转变观念，树立名牌意识，如砸冰箱等；采用泰勒管理模式，强化管理质量意识。
第二阶段：88年-92年（从有序到体系）全方位优化管理法体系形成。
第三阶段：92年-94年（从体系到高度）管理进一步深化，基本形成OEC管理模式；通过ISO9001认证。
第四阶段：94年至98年（从高度到延深）优化OEC管理模式。
第五阶段：98年至05年（企业流程再造）全面推行市场链流程再造
第六阶段：05年至今（人单合一与T模式）启用全新的企业文化并全面推行T模式
工具之一：海尔的OEC管理
O-Overall 全方位
E-Everyone 每人
Everything 每件事
Everyday 每天
C-Control and Clear 控制和清理
OEC管理法也可表述为：日事日毕，日清日高
OEC管理法可概括为如下五句话：总帐不漏项，事事有人管，人人都管事，管事凭效果，管人凭考核
OEC管理的基本出发点是从小事做起，做好细节。
斜坡球体论---海尔发展定律
企业在市场中的位置如同斜坡上的小球，需要有上升力（目标的提升），使其不断向上发展；还要有止动力（基础管理），防止下滑。 企业如斜坡上的小球，没有止动力就会下滑，没有牵引力就会停滞不前。
工具之二—以SST为主导的市场链机制
S（索酬）：通过建立市场链为服务对象服好务，从市场中取得报酬。S（索赔）：体现出了市场链管理流程中部门与部门、上道工序与下道工序间互为咬合的关系，如果不能履约就要被索赔。T（跳闸）：发挥闸口的作用，如果既不索酬也不索赔，第三方就会自动跳闸，闸出问题来。
工具之三—业务流程再造之组织再造
拆掉企业内部、外部的墙，适应了外部市场的变化，把企业变成了无边界的组织。搭建市场链的流程，将企业的一张财务报表转化为企业每个员工的三万多张财务报表，让每一个员工成为一个公司，成为一个SBU。有了每个员工的创新，才能满足用户的个性化需求，实现用户满意度最大化的目标。
工具之三—业务流程再造之人的再造
竞争对手表面上看在外部市场上，实则在内部，是自己。海尔目标是从世界白电第四到第一，超越前三名的前提是超越自己。 超越自我必须的两创精神，一是创业，二是创新。以创业者的姿态去对待创新的市场链流程，在实践中探索其规律和优化的模式
工具之四—企业文化再造
人单合一
敬业报国
无私奉献
海尔员工每天反醒的三个问题
为用户增值在哪里
为企业增值在哪里
为个人增值在哪里
海尔管理模式成功的要点分析
最基础的做法
第一 目标——“明”
第二 规则——“细”
第三 责任——“清”
第四 培训——“透”
第五 文化——“劲”
第六 控制——“严”
第七 领导——“先”
第八 创新——“强”
第九 精神——“恒”
管理的关键是：把人做好；且要持之以恒
贵在搞好一般管理
人性本懒——要他做，制度管
人性本勤——激励他，土成金
人性本善——你和我，一起干