第1篇 误读的《华为的冬天》
 
　　华为公司在2000年底的失策，直接或间接地导致了华为在2001年后优秀人才的结构性流失，人员臃肿，人工成本不堪重负，最终引发了市场停滞不前，甚至重大失误多次降临在华为身上。




篇首语: 怒向误解


　　? 更主要的是，想通过揭示事实真相击碎很多人对华为妄加揣度的逻辑

　　? 只有把对华为溢美以及贬低的误解纠正过来，我们对它成与败的分析方法才可以按照管理的一般规律去认识

　　之所以把有关《华为的冬天》的内容放在本书的开篇，并不是为了以揭华为的短而吸引 
大家好奇的目光。一方面想实事求是，还事物以本来面目，我认为，事实不是很多媒体中所描述的那样：“华为包括IT业还在如沐春风时，华为总裁任正非就大胆地预言了华为冬天的来临。”另一方面，更主要的是，想通过揭示事实真相击碎很多人对华为妄加揣度的逻辑：华为神秘得让你觉得它是一个魔法，而不是遵循了一个客观的规律。

　　请不要把《华为的冬天》看作所谓的神来之笔，醒世的恒言，你应该关注在这篇文章背后所汇聚的华为已经实践了的管理规则和行为，任正非的成功以及华为的成功是行走在科学化管理轨道之上的。这是从《华为的冬天》作为管理文献的角度我们应当看到和理解到的。

　　更重要的是，通过更深层次的探究，让我们看到一个更加真实的华为，通过《华为的冬天》背后的故事，一起来分析华为发生了什么，正在发生什么，未来将会怎样。如果我们只是因循表面的话语，就一定不能正视管理者的责任、企业管理的雷区，包括一个全面、真实的任正非。

　　同样，认为华为是一个“土狼”是对华为的误解和偏见。华为和“狼”的确有很多相似之处，但是根据这个其实所有组织都该学习的特征来把华为视为“土狼”，而把对手视为“狮子”，实际上是把华为视为弱者，视为在管理上乏善可陈、靠的只是一股猛劲的弱者。“狼”是一种精神，而不是说自己就是一个比“狮子”要弱小的“狼”。“狼”的说法的确来自华为，那是因为华为要学习“狼”的精神，把对“狼”的精神的移植理解为华为只是“狼”、“土狼”就大错而特错了。

　　至于外界纷传“华为实行军事化管理”，那就已然没有一点“土狼”的幽默与含蓄了。

　　只有把对华为溢美以及贬低的误解纠正过来，我们对它成与败的分析方法才可以按照管理的一般规律去认识，而不是炒作概念，更不能捕风捉影。一会儿可以预言冬天的来临，把华为说得高深莫测；一会儿又是“土狼”、“军事化”的质疑和揣度。除了勇气以外，没有君临天下的霸气和科学的管理方法，两种极端都不能让我们冷静、准确地去解剖华为。

　　这就是为了纠正三个传言的目的。

第1章《华为的冬天》不知“华为的冬天” 


　　IT界和管理界真正把任正非摆在比较突出的位置是《华为的冬天》（见本章文选链接）的隆重面世。在搜狐网的搜索结果中，把《华为的冬天》直接放在根目录“华为”的下面，足可以看出本文的地位。我在浙江做市场时，很多电信局局长把任正非的这篇文章打印出来让全局学习，电信局的老总亲自主持学习这篇文章，足可以看出任正非这篇文章所刮起的旋风。


　　任正非战略眼光高不高远？我说实在是高，如果一个企业是一个现代的企业，企业家的作用是最关键的。华为在《华为公司基本法》中说华为价值创造的4个元素是：劳动、知识、企业家和资本，把企业家放在相对次要的位置。其实我觉得，没有企业家在前面决策，其他的都免谈。华为的成功，一半归功于任正非。

　　但是，对《华为的冬天》的讴歌却是一个不小的误会。

　　1.“华为的冬天”早已来临

　　? 人家开始裁员了，华为才开始预警应该不算很超前吧

　　? 最关键的是，时间是动态的，趋势是连续的

　　? 任正非所“预言”的冬天，一部分已在中国蔓延，一部分已经可以明显地看到它的影子了

　　什么叫预言？很简单，就是在事实还没发生前就有人能根据线索判断某一事物在将来一定发生。《华为的冬天》发表的时间是2001年的2月份。

　　■ 行业的冬天早已来临

　　早在2000年7月份，搜狐、网易等就进入了5美金以下的纳斯达克“垃圾股”行列。2000年，朗讯、爱立信、北电、诺基亚、摩托罗拉等几乎所有国际通信巨头的增长速度就在放慢，甚至出现亏损，朗讯更是在1998年就开始萎缩，刚刚进入2001年，几大公司都不约而同进行了裁员。人家开始裁员了，华为才开始预警应该不算很超前吧？

　　朗讯是华为挂在嘴边的公司，任正非先前曾带着崇敬的心情参观了贝尔实验室，回国后在内部刊物上热情洋溢地发表文章，表达对朗讯技术实力的钦佩之情。但是，这个拥有世界上顶尖物理学家和工程师最向往的，培育出6个诺贝尔奖科学家的科研机构———贝尔实验室的通信巨人，在2000年初股价跌到了几个美分，下降幅度达99%，原有的3万名研究人员只剩下了1/3。这样一个通信巨人在2000年就开始轰然倒地，能不使任正非产生强烈的震撼？此间，任正非的各类讲话和文章中频繁出现对朗讯巨变的感叹以及对员工的危机告诫。

　　不到两年，朗讯裁员过半

　　时间：2002年06月17日 17:36　来源：肖佐 原创-IT

提醒一声，《华为的冬天》发表的时间是2001年2月份。

种种再明显不过的事实都表明，任正非所“预言”的冬天，一部分可以明显地看到它的影子，一部分已经在中国蔓延开来了。



　　2. 《华为的冬天》：一手举矛，一手举盾

　　? 华为不仅没有预言冬天的来临，相反，在冬天已经来临的时候，华为却把本该比别人过个更温暖的冬天的棉衣也脱去了

　　? 行业的冬天并不代表就是企业的冬天，凭借华为的实力，完全可以在冬天里把一些对 
手乘机吃掉

　　如果我非要通过论证时间的先后来说明《华为的冬天》的预言并没有什么高明之处，那我多少还有哗众取宠之嫌，而且不见得有什么意义。问题的关键是，华为不仅没有预言冬天的来临，相反，在冬天已经来临的时候，华为却把本该比别人过个更温暖的冬天的棉衣也脱去了。

　　不妨告诉你几个数据：

　　（1） 10000人。从2000年10月份开始，华为的招聘大军在全国各地驰骋，总共向10000挂零的几乎清一色名牌大学本科以上的毕业生发放了接收函。发放接收函就是表明你想、你能接受他们。

　　（2） 400亿与600亿。任正非在大会上说，这些毕业生要为2001年销售400个亿、2002年销售600个亿做战略贮备。 

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 20 1/2 12››



　　……乖乖，这是冬天的情景吗，这似乎在说盛世要来临了吧？10000个名牌大学的毕业生，相当于一整所重点大学了。400个亿、600个亿的销售额，猛涨了好几倍啊！

　　2001年2月，华为的冬天？

　　虽然像汤姆?彼德斯这样的大师或者普华永道这样著名的咨询公司也对管理中的冲突、矛盾、悖论大加追捧，但华为在2000年度所犯的错误仍然有些让人颇为费解。当通信业出现的危机已经有明显苗头的时候，在通信业巨头们主动全面收缩的情况下，2000年的10月份以后，华为公司却一口气在全国招了10000名大学生。

　　如此大的手笔，却偏偏发生在深秋里最后一片树叶开始凋零的时候。

　　华为公司在2000年底的失策，直接或间接地导致了华为在2001年后优秀人才的结构性流失，人员臃肿，人工成本不堪重负，最终引发了市场停滞不前，甚至重大失误多次降临在华为身上。要知道，行业的冬天并不代表就是企业的冬天，凭借华为的实力，完全可以在冬天里把一些对手乘机吃掉。

　　曾经有这么好的一个机会摆在华为的面前，但华为不仅没有珍惜，还让竞争对手迅速成长起来。是不是有些令人扼腕叹息？

　　3.《华为的冬天》：雪上加霜

　　?《华为的冬天》已经无法避免失误的发生。接下来的几年，华为不得不消化这个自酿的苦果

　　? 人们不是不能清醒地面对冬天，而是有点把握不住公司的形势与目的了

　　? 那么《华为的冬天》不仅是自相矛盾的，而且它也对华为公司的未来产生了深远的消极影响

　　本来不想再把这个话题讨论下去了，揭开这个所谓的“误会”并没有给我带来一丝的快意。相反，我为华为在错误的时间里做了件错误的事情而深感沉重。2000年，几乎所有人都对如此大规模的人员扩张持怀疑、甚至反对的态度，但在人们对华为发展魔力的错觉下，理智屈服于膨胀的热情，失误就这样在集体无意识中悄然发生了。

　　华为开始紧急刹车。我宁愿相信是这样的，起码华为开始意识到就在刚刚过去的春节前，自己发生了一个不太好收拾的局面，此刻想通过文章的方式来降降温，试图亡羊补牢。

　　只是，《华为的冬天》已经无法避免失误的发生。接下来的几年，华为不得不消化这个自酿的苦果。

■ 繁荣背后的危机

　　沉舟侧畔千帆过，病树前头万木春。

　　网络股的暴跌，必将对二、三年后的建设预期产生影响，那时制造业就惯性进入了收缩。眼前的繁荣是前几年网络大涨的惯性结果。记住一句话“物极必反”，这一场网络、设备供应的冬天也会像热得人们不理解一样，冷得出奇。

　　没有预见，没有预防，就会冻死。那时，谁有棉衣，谁就活下来了！

　　（作者：任正非。整理于《华为2001年十大管理要点》的阐释讲话）

　　第3章 军事化管理？你做任正非试试

　　? 军队的特殊性在于它引入了一个完全凌驾于个人意志之上的国家意志

　　? 有的企业甚至有个不成文的内部约定，只要是在华为呆过的，是人就要


　　? 中国人的职业化进程太慢了，因此把很多科学的管理办法和军事化管理混为一谈

　　华为实行军事化管理是社会上广泛的“共识”。华为的管理是不是简单成用一个“军事化管理”就可以总结呢？因为很多人一想起“军事化管理”就想起了无条件服从，就会想起倒霉的英国兵，不参加对伊战争就要上军事法庭。

　　这样看起来，管理似乎也太简单了。

　　看到这里的时候，请你和我一起掩卷沉思，在华为这种类型的公司里可不可能实现所谓的“军事化管理”？

　　我说不可能。如果你是一个对人性、对管理、对企业有所了解的人，你肯定和我的答案相同。

　　至少你可以反过来想，为什么能在军队里实现那样的管理方式？

　　因为那是军队，因为军队组织的特殊性。特殊在哪里？军队的特殊性在于它引入了一个完全凌驾于个人意志之上的国家意志：你们是来保护国家的，国家主权是神圣的，你个人是渺小的，不仅有语言和教育可以驯化你，而且有铁的纪律做后盾：临阵脱逃，就地正法！

　　总之，在军队里，它的逻辑已然和我们日常生活和工作中的逻辑截然不同了。

　　那华为怎么可能做到这些？它凭什么？

　　组织能约束大家的本质是什么？就是假设我不遵守组织纪律将会有什么样的后果。不遵守军队纪律，就会有灭顶之灾；不遵守教主的指令可能会被下油锅；你说不遵守任正非的命令会怎么样？大不了不干了呗！

　　的确也有一些企业，雇主对雇员实行的就是“准军事化”管理，道理也一样，你已习惯被管制，更主要是，因为你没得选择。

　　华为公司的员工大多数从名牌大学毕业，思维活跃、开阔，具有强烈的现代意识，从事着充满机会和诱惑的IT业，生活在求贤若渴的深圳，兜中又不乏贮备过冬的银子，他们大可以轻松地说：大不了不干了呗，正好别人还等着我哩！

如果您能接受我的观点，我现在就开始说华为的高学历了。我只是本科啊，差点没让我进华为，说我学历低！

　　华为85%以上大学毕业，40%以上硕士毕业，你要知道这是全公司20000人的比例，连华为的工人等全部都算在内（华为的人数波动较大，这两年基本在20000上下，后文我在论述华为人满为患时，当前数字我用19000人，高峰数字我用23000人，其他时候的数字都用20000人）。有些公司所谓大学毕业占90%的比例也不假，但那只是它的总部职能管理部门。华为的市场部、研发部、管理部门几乎100%大学本科以上毕业，连生产部的博士也很常见。

　　华为每年10月份到高校招生都有一个详细的计划，招哪些学校、专业的名单列得清清楚楚。一般来说，除了专业的电子院校外，华为只招国家认定的各类重点大学。天津只去南开、天大；上海只去复旦、上海交大、同济、上财大；广州只去中大、华南理工；福建只去厦大等等。在华为，北大、清华学生比比皆是，浙大、西安交大、华中科大更是一个班的学生几乎全部被华为一锅端。

　　华为的高学历肯定不能代表个个是人才，但可以肯定地说：中国受教育程度最高、最能成为企业通信专家的群体在华为，这是毋庸置疑的。

　　说起华为人的学历来，六天七夜也说不完。我随便给你举两个例子吧。例子一：

　　市场干部部曾经有一个任职资格部，因为来得比较早的缘故，我算是一个领头的吧，按照国家级别可以算作股级干部，我把每个人的学历状况一一写出来，为了丰满一点，更为了满足我一点虚荣心，我把你们的名字列出来了，兄弟们，不要见怪呀。

　　张秋实：大连理工大学MBA；

　　何 亮：哈尔滨工程大学硕士；

　　李晓谦：北京大学心理学硕士；

　　张平挺：厦门大学MBA；

　　吴江辉：清华大学自动化本科；

　　肖振东：华中科技大学硕士；

　　李 滔：英国卡迪夫大学硕士。

　　诸位兄弟，现在可好？

　　就数我最末流，人民大学本科毕业。所以不说嘛，当初嫌我学历低，差点没要我。其实以学历低为借口说明学历低是最容易说得出的借口，人力资源部那时候硕士已经扎堆了。你要知道，那是1996年，华为只有3000人，我好歹也是人民大学毕业的，学的就是人力资源管理专业啊！况且我也只是应聘一般的办事人员嘛！

如果您能接受我的观点，我现在就开始说华为的高学历了。我只是本科啊，差点没让我进华为，说我学历低！

　　华为85%以上大学毕业，40%以上硕士毕业，你要知道这是全公司20000人的比例，连华为的工人等全部都算在内（华为的人数波动较大，这两年基本在20000上下，后文我在论述华为人满为患时，当前数字我用19000人，高峰数字我用23000人，其他时候的数字都用20000人）。有些公司所谓大学毕业占90%的比例也不假，但那只是它的总部职能管理部门。华为的市场部、研发部、管理部门几乎100%大学本科以上毕业，连生产部的博士也很常见。

　　华为每年10月份到高校招生都有一个详细的计划，招哪些学校、专业的名单列得清清楚楚。一般来说，除了专业的电子院校外，华为只招国家认定的各类重点大学。天津只去南开、天大；上海只去复旦、上海交大、同济、上财大；广州只去中大、华南理工；福建只去厦大等等。在华为，北大、清华学生比比皆是，浙大、西安交大、华中科大更是一个班的学生几乎全部被华为一锅端。

　　华为的高学历肯定不能代表个个是人才，但可以肯定地说：中国受教育程度最高、最能成为企业通信专家的群体在华为，这是毋庸置疑的。

　　说起华为人的学历来，六天七夜也说不完。我随便给你举两个例子吧。例子一：

　　市场干部部曾经有一个任职资格部，因为来得比较早的缘故，我算是一个领头的吧，按照国家级别可以算作股级干部，我把每个人的学历状况一一写出来，为了丰满一点，更为了满足我一点虚荣心，我把你们的名字列出来了，兄弟们，不要见怪呀。

　　张秋实：大连理工大学MBA；

　　何 亮：哈尔滨工程大学硕士；

　　李晓谦：北京大学心理学硕士；

　　张平挺：厦门大学MBA；

　　吴江辉：清华大学自动化本科；

　　肖振东：华中科技大学硕士；

　　李 滔：英国卡迪夫大学硕士。

　　诸位兄弟，现在可好？

　　就数我最末流，人民大学本科毕业。所以不说嘛，当初嫌我学历低，差点没要我。其实以学历低为借口说明学历低是最容易说得出的借口，人力资源部那时候硕士已经扎堆了。你要知道，那是1996年，华为只有3000人，我好歹也是人民大学毕业的，学的就是人力资源管理专业啊！况且我也只是应聘一般的办事人员嘛！

如果您能接受我的观点，我现在就开始说华为的高学历了。我只是本科啊，差点没让我进华为，说我学历低！

　　华为85%以上大学毕业，40%以上硕士毕业，你要知道这是全公司20000人的比例，连华为的工人等全部都算在内（华为的人数波动较大，这两年基本在20000上下，后文我在论述华为人满为患时，当前数字我用19000人，高峰数字我用23000人，其他时候的数字都用20000人）。有些公司所谓大学毕业占90%的比例也不假，但那只是它的总部职能管理部门。华为的市场部、研发部、管理部门几乎100%大学本科以上毕业，连生产部的博士也很常见。

　　华为每年10月份到高校招生都有一个详细的计划，招哪些学校、专业的名单列得清清楚楚。一般来说，除了专业的电子院校外，华为只招国家认定的各类重点大学。天津只去南开、天大；上海只去复旦、上海交大、同济、上财大；广州只去中大、华南理工；福建只去厦大等等。在华为，北大、清华学生比比皆是，浙大、西安交大、华中科大更是一个班的学生几乎全部被华为一锅端。

　　华为的高学历肯定不能代表个个是人才，但可以肯定地说：中国受教育程度最高、最能成为企业通信专家的群体在华为，这是毋庸置疑的。

　　说起华为人的学历来，六天七夜也说不完。我随便给你举两个例子吧。例子一：

　　市场干部部曾经有一个任职资格部，因为来得比较早的缘故，我算是一个领头的吧，按照国家级别可以算作股级干部，我把每个人的学历状况一一写出来，为了丰满一点，更为了满足我一点虚荣心，我把你们的名字列出来了，兄弟们，不要见怪呀。

　　张秋实：大连理工大学MBA；

　　何 亮：哈尔滨工程大学硕士；

　　李晓谦：北京大学心理学硕士；

　　张平挺：厦门大学MBA；

　　吴江辉：清华大学自动化本科；

　　肖振东：华中科技大学硕士；

　　李 滔：英国卡迪夫大学硕士。

　　诸位兄弟，现在可好？

　　就数我最末流，人民大学本科毕业。所以不说嘛，当初嫌我学历低，差点没要我。其实以学历低为借口说明学历低是最容易说得出的借口，人力资源部那时候硕士已经扎堆了。你要知道，那是1996年，华为只有3000人，我好歹也是人民大学毕业的，学的就是人力资源管理专业啊！况且我也只是应聘一般的办事人员嘛！

　　请看例子二：

　　1996年刚进公司时，与我同住在大冲村一家民房的室友是中科院应用数学专业的博士后，就是邓稼先工作的那个研究所，他说他是中国这个专业最年轻的博士后，小伙子当时只有28岁。他三番五次地拿出中科大校长盛情邀请他出任某某系副教授的函件给我看。我看了，的确是真的。后来他到“深大”当老师去了，在“深大”当老师条件要求高，不是博士一般不予考虑。去了就是副教授。


　　2. 华为：中国员工收入最高的公司

　　? 大唐公司的部分员工能没有想法吗？他们传说，在华为公司干上5年的中层干部可以买艘游艇

　　? 因为华为收入高，所以人才来了，因为你是高级人才，所以华为给你钱


　　? 让人家饿着肚子、提着裤带拼命工作，你把管理做成麻花辫也没用

　　你肯定又来气了，汤圣平!你的逻辑到底是什么？先说华为学历高咱就算过了，现在又来扯华为挣得多，能说明什么？这不明摆着要说华为是暴发户吗！你先别急，我还要说几句废话。

　　企业都是功利的，也有大手大脚花钱的，但是花给自己可以，把钱大把大把地十年如一日地发给员工，老兄，你当老板试试你自己有没有这份好心情。明明5万块就能把人招来，哪个现代企业的老板愿意花10万块？那是慈善家干的事情，而且，你相信慈善家也不会白花钱的。

　　中国发展到今天，人才已经形成了一个开放的市场，IT业更是如此，IT业的人才已经开始国际化了，IT业中有多少“海归派”、“中飘族”啊！既然是市场，最核心的杠杆是什么？价格。员工的收入就是价格。相对来讲，如果市场信息是充分开放的、共享的，价格高的人一般是价值比较高的人。TD-SCDMA进展迟缓的原因有很多，其中一个就是部分人才流失的问题，大唐公司的部分员工能没有想法吗？他们传说，在华为公司干上5年的中层干部可以买艘游艇！

　　浙江媒体痛惜杭州IT人才成批成批地往上海跑。是啊！杭州的房子比上海卖得还贵，中层干部一年最多就挣10万，他不往上海跑只能说明他还不是人才！

　　因为华为收入高，所以人才来了；因为你是高级人才，所以华为给你高收入。

　　企业管理很复杂，但企业管理核心的东西有时又很简单。让人家饿着肚子、提着裤带拼命工作，你把管理做成麻花辫也没用！好了，我现在开始说华为公司员工的收入。

中国年轻一代管理精英中的大哥大级的偶像是杨元庆。他25岁才毕业进入联想。在他这个年纪，李一男在华为已经是“一脚踢死牛”的主儿了。就是现在，李一男也很小，1970年出生的，杨元庆已经冲上40不惑的大关了吧。

　　李一男，华中科大少年班本科，1993年从该校硕士毕业后进入华为研发部，凭借出色的技术、业绩及领导能力，1995年升任主管华为最要害的部门———中央研究部的总裁、公司副总裁，1998年任华为公司常务副总裁，1999年任华为电气股份有限公司总裁。2000年离开华为，独立创办北京港湾通信公司，自主研发、生产、销售，刚一起步，年销售额就达到2亿元，两年就得到10个亿的风险资本。由于近两年通信业环境不好，加上毕竟成立不久，公司的运作还有些困难。但我相信只要气候转暖，他一定会成长为一个通信业巨人。我回过头来修改稿子时已是10月份，我听说港湾公司2003年的销售额可以达到10个亿。

　　还是说他在华为公司的经历。

　　大家知道，副总裁也有甲乙丙的，他是主管研发的常务副总裁。华为就靠研发吃饭了，直到现在，华为还是研发人员最多，收入最高，当然地位也是最高。李一男当时的实际地位和权力仅次于“左非右芳”。

　　华为的研发有那么重要吗？举个例子。你知道华为决定上3G意味着什么？意味着4000名骨干研发人员将耗费数年做3G的研发，意味着你要养活这4000人数年，可这3G牌照还不知什么时候发，更何况市场、生产还将做大量的投入和支持工作。最关键的是如果3G不成，华为何去何从将成为难题，甚至会有灭顶之灾；如果成了，市场接受了，对华为将会意味着新的辉煌，对世界的移动制造业的格局将会产生巨大的影响。

　　不说成败，不说其他投入，仅4000人3年的工资至少15个亿以上，3G的牌照迟发一天，华为的成本支出就是300万元。我们很多所谓大企业是在做贸易，做组装，这个不赚钱再换一个。而华为呢，一项研发投入进去只能是生死未卜的等待，残酷到你可能回头的机会都没有。

　　现在3G研发不是李一男的事，但在华为公司研发史上，他做出了多少对公司发展具有革命性的决定啊。其实在李一男之前主持研发的是郑宝用，郑宝用是任正非创业的搭档，相当于P&G（Procter & Gamble，宝洁公司，1837年以两个合伙人的名字命名），不要以为他只是一位元老而已，他是华为公司研发的奠基人，管理上也有自己的一套办法，不要以为他年纪已大，其实是上世纪60年代生人。2001年，郑宝用因健康原因退出华为公司的管理层，他的为人和能力在华为都是广为传诵的，用年轻有为、才华横溢形容他一点也不过分。

　　就是这样一位既是元老（而且是元老中的元老），又年富力强，能力、资历、成就不比任正非逊色多少的郑宝用，在研发大权的争夺中最后却输在了没有华为创业背景、从华中科大刚刚毕业不久的“小孩子”之手。

篇首语: 让品德给成功分级 

　　? 他没有精英的气质。狮子之所以能成为霸王，很大程度上是因为它有独步天下的勇气

　　? 代表最高成功境界的企业家们始终铭记企业存在的意义是为员工创造财富，为社会创造价值，为国家创造尊严

　　? 如果品德的等级建立不起来，我们就永远有身份的等级


　　我们的民族不知什么时候对“社会精英”有种近乎迷信的崇拜。一方面我们嫉妒他们，另一方面在他们面前我们显得无比卑微，比如北大才子，比如某科学院看门的正教授。如果就这么看了两年的大门，他是不是“精英”我还真有些怀疑。

　　他没有精英的气质。狮子之所以能成为霸王，很大程度上是因为它有独步天下的勇气。

　　但是，我们却给了他们热情洋溢的赞助。为什么？因为景仰他们，因为迷信他们，北大毕业怎么能不是精英才子呢？正教授怎么能受到不公平的待遇呢？

　　同样，我们的社会热衷于成功，崇拜各类财富精英。追求成功、景仰财富是好事，可我们在对成功者三呼万岁时，有没有拿开遮眼的笏板来看看他们的脸呢？

　　成功是按品德来分级的。

　　我们有踏着老百姓的肩膀一路走过来的成功。他们利用灵通的信息、政策的漏洞、便利的人际资源，打着市场经济的旗号，对社会资源进行“合法”掠夺，不仅自个儿赚了个盆满钵满，而且还获得了巨大的社会声誉。这是最低等级的成功！我给予一笑。

　　还有一类成功是纯中国式的成功。企业家功成名就，光宗耀祖，他有一份硕大的家业，但是外人是沾不得的，他们把自己严严实实地裹起来。他们也知道分一杯羹给别人，可千万别指望他能与你分享。他们也不会冒太大的风险，说起往事来也许你听得心惊肉跳，但你有所不知，其实那是一份再稳不过的差事。这是中级的成功！我给予掌声！

　　还有一种最高境界的成功。他们始终站在创新的最前沿，特别是高科技（不仅指高科技，泛指代表创新和领先世界的欲望），要知道“高科技”不是一种炫耀，它更需要一种使命感。“高科技”的风险也许会让你迅速身败名裂，“中级的成功者”对此是会三思的，“低级的成功者”是永远不会去招惹的。代表最高境界成功的企业家们，始终铭记企业存在的意义是为员工创造财富，为社会创造价值，为国家创造尊严。员工成功了，企业成功了，国家也成功了。这是使命感的成功！我给予崇敬。

　　我们的社会何时来给成功分级啊！如果品德的等级建立不起来，我们就永远只有身份的等级。

　　华为就是我心目中最高境界的成功。任正非成功了，他建立了中国最优秀的企业；依照我有限的价值创造能力以及华为对我的馈赠，依照我知足的心态，汤圣平也成功了；华为在深圳，改革开放在深圳，一个世界级企业在深圳的诞生就是改革的成功，中国也成功了。

　　来，请跟我来，推开华为的这扇大门，一起去欣赏这繁花似锦的温馨花园吧。

第13章 在大阳台上晒钱：高薪的华为


　　? 所谓的“补充”保险，就是在员工工作的时候就把你养老的钱发了

　　? 我们以后一定要买大阳台的房子，这样如果钱发霉了，就把钱放在上面晒

　　? 任正非比这做得还好的是，他只有不到5%的股份


　　? 一个有钱的老板却舍不得给你钱，他说给你什么，你都不要信

在2000年前，华为副总裁一级没有独立的办公室是很常见的，即使有所谓的独立办公室，也是一间不大的办公室，里面还有他的副手和秘书，共3人。

　　在我印象中，一直有独立办公室的只有任正非、孙亚芳、郑宝用3人，而且仅仅是真正的办公室，绝对没有我曾经见过的一些官职不大排场不小的领导所配备的奢华办公室：地上配有高档的地毯还不说，很多领导的办公室竟然有洗手间和淋浴房！

　　任正非在2000年搬到龙岗基地之前，在科技院的7楼办公室也就是30个平方左右，普普通通的桌子，普普通通的装修，背后也没有看起来吓人一跳的巨大书柜。站在门外，你甚至可以很清楚地看见老板的一张简易的小折叠床，老板就差打地铺了。

　　至于各副总裁，大多和员工在一个开放的办公室里办公，办公用品也和常人无异，只是他们的办公室往往在一个角落里，这个角落只能给他们极其有限的单独空间，他们的一举一动都在大家的眼里。到了午休时分，一群男男女女“不成体统”地都在一个办公室里躺下。循着细细的鼾声，你都可以发现副总裁同志正在睡梦中露出甜美的微笑。磨牙之声相闻。

　　很多人包括客户认为发现了华为人辛勤工作的证据：放在办公室里睡觉的“垫子”。其实这是个很大的误解，垫子的确是当初加班、勤奋工作的衍生品，但是在好几年前，华为的垫子已经变成人们中午睡觉的工具了。因此，准确地讲，华为的“垫子文化”反映了华为的“平民文化”。在一个办公室工作还能勉强说得过去，但把灯一关，帘子一拉，副总裁和普通员工们，男员工们与女员工们就这么像海豹一样横七竖八地躺在一起，有几个公司能够如此？

　　当然，华为不是办公室不够用，更不是小气省钱，华为公司在硬件上的配置是非常追求品质的，不要说现在新的生产基地是按照五星级的标准进行装修，早在1996年搬入的科技园办公大楼的装修标准就是四星级水平了。

　　值得一提的是，华为在全国的办事处租用了直辖市以及省会城市中最好的写字楼，办事处主任们都有一个相当体面的独立办公室，他们中任何一个人的办公室都比任正非的要宽敞明亮。不要以为高层不知道，华为的高层就等于半个市场人员，下办事处是常事。但高层从来没有因此而有任何非议，办事处主任也不会因此而战战兢兢。说到底，这都是副总裁们、任正非亲自签字同意的！

　　华为的面子是给市场的，不是给职位和权力的。


　　2. 吃出一个“文化”来

　　? 据说任正非请客主要就是吃面，而且还不带钱包

　　? 这位老板实在没有把华为的文化摸透，华为人可以一掷千金，但绝不铺张浪费


　　? 资源是会枯竭的，唯有“吃文化”才会生生不息

　　说到吃，读者可能会疑惑：你也太吹捧华为公司了，说别的行，说到吃恐怕还要到我们这里来取经。你先别急，听我道来。

　　■ 领导买单

　　部门领导请下属吃饭在华为是司空见惯的事情。每次吃饭三五成群、浩浩荡荡，一般都是部门领导和他的员工们同去。菜足饭饱，领导买单，因为领导工资高啊，领导的活是大家干的呀，他不买单谁买单？华为还形成了不成文的例行活动，任正非也专门为此说过话，领导不请也得请。我没有亲眼见过任正非请客，但其他领导隔三岔五带着员工成群结队去吃饭都是常事。也许是个玩笑，据说任正非请客主要就是吃面，而且还不带钱包。

第17章 “咱华为的人，有啥不一样”：互助的华为


　　我在《读者》上看到一篇文章，说食草动物之所以被食肉动物杀戮，一个很重要的原因是食肉动物比食草动物团结。听作者说起来，再回忆回忆《国家地理杂志》，说得真是一点都没错。食肉动物看似分散，一旦攻击猎物，它们便一起冲锋，抱腿的抱腿，卡脖子的卡脖子的，出不上嘴的干脆就爬到猎物身上。而食草动物呢，看起来聚居在一起，一旦敌人冲锋过来，全部四散奔逃，直到其中的一个倒霉蛋被杀死才全部停下来，用最弱小或者最倒霉的同伴的生命换取了自己的安全。在电视画面上，我们经常可以看到狮子还在大快朵颐其同伙 
，羊儿们却已经悠然地吃起草来。仿佛刚才发生的一幕似乎根本与它们无关。

　　人是爱吃肉的，所以人需要团结。但团结往往是今日中国社会和组织中最最缺少的，因此团结合作又是弥足珍贵的。

　　有人说华为是“人海”战术。人多是没用的，如果没有有效组织，人还是少一点的好。

　　社会把包袱扔给了企业，企业不得不承担起培养员工团结合作精神的职责。可以说，华为是把团结合作精神发挥到极致的一个企业，为什么这么说呢？

　　华为的高级人才是IT企业中最多的，在业内对一个项目投入人力资源也是最多的，华为取得的业绩也是最骄人的。所以，华为的团结合作是发挥到了极致的。

　　1. 段小楼与程蝶衣

　　? 他到过很多世界级的大企业，不过分地讲,华为接待客户的组织水平堪称世界一流

　　? 朋友,如果您不信,欢迎您到华为总部去转转,你就能体会到那位日本总裁的话了

　　? 我知道有些大型的通信设备公司，他们的主任和销售人员一起去拿分销商的回扣

　　? 所以，建议那些急着想把绩效考核做好的公司，你先把公司目标管理体系理顺，这个目标管理既是目标本身的，更是有关目标中的人的

　　在杭州，我的一个客户亲口转告我，日本一家大型企业集团的大中华区总裁参观完华为后对他说，他到过很多世界级的大企业，不过分地讲，华为客户接待的组织水平堪称世界一流。我一下子想不起是哪家大的公司了，印象中与松下是一个级别的。

　　华为看起来风风光光的客户接待是如何组织起来的呢？举一个杭州地市局的副局长带领3—4个人到深圳基地参观的一个普通接待过程：

　　子：办事处秘书。地点：杭州。帮助销售人员填写客户接待的电子流。

　　丑：办事处会计。地点：杭州。帮助申请出差备用金。

　　寅：客户工程部（专职接待部门）接待人员。地点：深圳。打电话核实和修改电子流中行程安排。

　　卯：司机，接待人员。地点：深圳。机场接机，安排住宿。

　　辰：系统部职员。地点：深圳。打电话和销售人员确认高层接待事宜，并且负责安排高层领导。

　　巳：公司总监A。地点：深圳某酒店。设接风宴。

第17章 “咱华为的人，有啥不一样”：互助的华为 


　　2. 天下华为是一家

　　? 只要有人新发现一个酒吧，一个好吃的饭馆，相信过不了多久，就会有成批成批的华为人出没

　　? 我家的客厅里东倒西歪着十几位男男女女，大家一边看球，一边忘情地啃着鸭脖子


　　? 有人说这是华为的“洗脑”，这种“洗脑”有什么不好吗？我喜欢

　　你可不要以为这是句口号，它是现实。

　　华为的组织结构我已经描述过了，实质上就是一家公司的运作制度。比这种制度上的设定更可怕的是：所有华为人都曾经或即将大范围地流动，在不同的城市、不同的国家之间，在研发与市场、市场与行政、研发与生产之间的调动司空见惯，没有一个人敢说某个部门他能工作两年以上的。华为内部流动实在是太频繁了，以至于今天你们分完手说“后会有期”，也许明天就在同一个城市不期而遇。员工之间没有不同部门的障碍。

　　在华为，除了驻外机构的行政人员以及极少的当地销售人员外，所有的人都是来自工作所在地以外的省份，没有因为你是外地人，别人就会冷落你，更不会出现在同一个饭桌上有人在热火朝天用别人听不懂的家乡话旁若无人地聊天的场面。一大群从各地聚集到深圳的年轻人，又为了共同的目标在外地相遇，那些热情的心能不一起跳动吗？员工之间没有地域文化的障碍。

　　华为也没有实质意义上的总部，深圳总部来了人，没有人会诚惶诚恐。在总部工作丝毫不比在前线光荣，实际上华为人以到前线工作为荣，但毕竟后方又是管理部门，于是两者便扯平了。同样，在西宁工作和上海工作也没有身份上的不同。地位上平等了，一家人的气氛才会更加融洽。员工之间没有地位的障碍。

　　华为如此多的人从一个学校毕业，不要说华工、浙大等在华为有数百人之多，就是我们人大在华为也有数十人。感情上有时也是物以稀为贵，拉帮结派实质上还是一种自卫心理，越是强大的人越没有这个必要。华为公司看起来最重视的校友情结也不是障碍。

　　相反，在没有内部组织障碍的力量推动下，校友、同事、老乡的圈子彼此交叉，越来越多的人在这些圈子之外相互认识，或者在心理上早已认识。

　　在华为，即使没有在一起工作过，可能就是一个部门的；即使不是一个部门，也有可能相互认识的；即使不认识，我们总能找到彼此认识的人；即使啥关系都没有，只要你说你是华为的就永远OK。只要一见面，发现共同的话题太多了：任正非、百草园、大学生活、大排挡……

　　很多人不愿意离开华为就是缘于全体员工近距离相处的亲切感，你到华为公司内的任何地方，从来不用担心没有朋友。近两年从华为跳到竞争对手公司的员工不少，可在那些公司呆了很久的员工还是经常和华为人玩在一起。我从华为离职也快1年了，周末还是不由自主地邀上华为的朋友一起吃喝。华为的气氛实在太浓烈了，我之所以喜欢上了杭州，很大程度上是因为我到了杭州这个陌生的城市竟然有那么多朝夕相处的同事，让我能仔细地把杭州生活的好处咀嚼出来。刚开始只有三两个人在一个酒吧，到散场时你就会发现满满地坐了一桌华为人。只要有人新发现一个酒吧，一个好吃的饭馆，相信，过不了多久，就会有成批成批的华为人出没。

　　华为人赌博的情况很少见，相反我听到几个大公司的销售人员聚到一起就是打牌、打麻将。赌博是最容易伤和气的。

　　在很多公司已经废弃集体宿舍的“先进”潮流下，华为竟然给员工造集体宿舍，当然是通过社会化的方式操作的。深圳基地的“百草园”，可以容纳近10000人的小区全部住满，在一个相对落后的关外，华为打造出了一个环境一流的世外桃源。百草原的最大意义不在于为员工解决了住宿的问题，而是通过集中的居住强化了员工之间近距离的感情。百草园成为10000人共同的家。

　　在各驻外机构，华为也是给员工租住条件较好的酒店或者小区，几十人把一层楼全部包下来，住在家里，感觉你的四周都是可以亲近的邻居。我和离开华为的几个朋友经常满怀深情地说，2000—2001年我们在杭州紫云饭店6楼的生活最让人怀念，可谓“流金岁月”。那些日子，只要回到宿舍，我们便“走家串户”，拉着也是从外地调过来的女同事一起看比赛、聊天、喝酒。2000年的“欧洲杯”期间，我们的生活简直就是大学时代的“华为版”，一群人坐在地上吮着田螺、喝着啤酒、尽情地欢呼。2002年，我搬出去自己租房子，同事们还是呼朋唤友看世界杯，我家的客厅里常常东倒西歪着十几位男男女女，大家一边看球，一边忘情地啃着鸭脖子。

　　你在华为还能听到一个令你发愣的词汇。比如一个同事告诉你，我今天来了个同学，他刚从外地过来，我要陪他吃饭；今天我上网转了一圈，碰到我们班的谁谁、谁谁了；这个国庆节我和同学一起出去玩等等。你可千万不要以为他指的是大学或者中学同学，那是他的“华为同学”！一起在华为培训的同学。他们怎么会如此亲近呢？这些同学几个月几个月吃住在一起，思想在一起，他们也有钱了，活动的方式也多了，自然，感情联络的渠道也就更便捷了。另外，他们对待友谊的态度愈加成熟了，更没有大学时代存在的入党、评先进、分配工作等复杂的利益纠葛。“华为同学”大有超过大学同学之势。我那时进公司没有这么多的人一起培训，听到他们说起来像自己兄弟姐妹的“华为同学”时，我好生羡慕，惊讶啊！

　　有人说这是华为的“洗脑”。这种“洗脑”有什么不好吗？

　　我喜欢。

第18章 不爱“空降”爱“小”将：华为的华为
第18章 不爱“空降”爱“小”将：华为的华为


　　除了内部股份外，华为还有一系列的做法使员工觉得华为是大家的华为。

　　华为坚持自己培养人才。在公司高层中，真正意义上的“空降兵”只有一个人，那就是在1998年离开华为的副总裁李玉琢，他曾是“四通”主管生产的副总裁。其他的，无论在来华为之前的公司有没有职务，他们在华为的职业生涯都是由华为一步步培养起来的。


　　自己培养人才有个很大的缺点就是费时费钱，因此很多的企业更愿意到社会上拿现成的人才用，或者更多企业则坚持两条腿走路。从即时效应的发挥来讲，“拿来主义”的确是个明智的选择，但像华为这样不遗余力地从内部培养人才的企业在中国恐怕绝无仅有。自己培养人才的突出优点是：忠诚度高，文化认同感强；培养人才有针对性，培养自己能用的人才；员工有上升的空间，员工有归属感。

　　自己培养是不是就比直接拿来好，很难去对比。但就高科技的人才密度大、人才依赖性强、人才流动大、人才年纪小、人才供给少等的特点而言，我倒觉得华为的政策是更胜一筹的。

　　自己培养人才的关键点在于两个方面：招揽可以用来雕琢的人才资源；同时，企业真正投入资源来雕琢人才。关于第一点，华为认为大学生以及在社会上没有太多社会不良习气的人是企业重点吸收的人才资源；关于第二点，就是华为投入大量培训资源以及不断赋予不同的工作资源让员工快速成长。

　　1. 爱的就是你：大学毕业生

　　? 据说在中国重点高校计算机专业的1/3的学生被华为公司招来

　　? 我敢说肯定是空前，绝后不敢说，起码会绝一段时间

　　? 不封顶！什么意思？就等于说能挣多少你就自己想吧

　　华为大规模招人是在1996年，我就是在那股浪潮中第一批进入华为的，但真正到高校大规模招人是在1997年以后。业内人士都知道，华为从此之后掀起了一股高校人才争夺大战，在这场人才争夺战中，华为无疑是最受学生们青睐的公司。

　　华为公司招聘堪称是一场会战，为了这场会战，华为时刻准备着。华为在全国数十所重点大学都设立了华为奖学金，几乎囊括了中国最好的几十所高校，1998年还专门设立了2500万的“寒门学子”奖学金。在大学里，奖学金太重要了，名誉系于此，分配系于此，请同学打牙祭系于此，到女生宿舍楼底下喊人的底气也要足一点啊。

　　光花钱还不算，华为还有组织的保障，人力资源部专设了一个高校联络办公室，一位中国科技大学的老教授专门负责此项工作，中科大在中国还是很有影响力的，特别是这位老同志工作极度认真。所以这个办公室也可以称之为“高校感情联络办”。

　　你别以为你有钱你就敢招人，你再有钱你也不能比国家有钱啊！教育毕竟是国家办的，全国毕业生众多是事实，但和华为公司有关的专业可不多，国家不可能把毕业生都给你华为，否则其他公司怎么办？再说，你毕竟还是民营企业！这时就看你华为的沟通能力了，要告诉政府，毕业生到华为能得到最好的待遇、最好的培训机会、最好的发展前景，是利国利民的大好事。结果，就是教育部同意了华为庞大的招人行动，才让如此多的大学毕业生进入民营企业的，这实在是中国教育领域的一大成功转变。据说，在中国重点高校计算机专业的1/3的学生被华为公司招来，至于一些诸如电源之类的小专业则更是被华为一锅端了。

　　我敢说肯定是空前，绝后不敢说，起码会绝一段时间。

　　大环境保障有利后，华为大项目的运作水平就体现出来了。早在大学生毕业前一年的10月份，华为就开始驻扎到各高校，其实准备工作在9月份就开始了。人力资源部以及各干部部的几十号专职招聘人员是不够用的，公司便从各部门抽调数百人组成了浩浩荡荡的队伍。这些人大多都是业务骨干或者部门的领导，在招人的十多天里，原来的工作全部交给别人，专心招聘。招聘大军中竟然有很多仅仅是前1年才到华为的学生，你想啊，刚到华为才1年的师兄（姐）就能出来招人对这些大学生的震撼会是多大啊：你们在华为也太受重视了！宾馆一定要住五星、四星级的酒店，到高校的第一件事情就是直奔高校分配办公室，然后是系领导办公室（家）、班主任办公室（家），然后渗透到学生宿舍，然后再请学生到星级饭店去吃饭。

　　就这几招，老师和学生几乎都会招架不住。这时候华为再把学生在大礼堂里召集起来集中宣传，有录像，有幻灯片，有宣传彩页。在台上现身说法的不是华为的招聘主管或者已经是业务主管的人，而是那些刚工作1年的师兄、师姐们在满怀深情地演讲。这时，你已经忍耐不住快投降了。紧接着，华为抛出一招杀手锏：华为的高工资。

　　华为2000年本科起薪4000元，硕士5000元，博士6000元，然后再告诉你：工资只是零花钱，第1年加上奖金、补贴就是10万元，不封顶。不封顶！什么意思？就等于说能挣多少你就自己想吧。

　　同志，你大学毕业，应该说还没毕业，就有人告诉你第1年能拿10万，你会不会动心?我那时的梦想就是一个月2000元的收入。

　　这还不算狠的，华为最后告诉你到公司报到上班的时候，飞机、软卧可随便坐，费用当然全部报销。你大学分配的时候，如果有同学说他们公司竟然可以免费（报销）坐飞机去上班，你说你是嫉妒还是羡慕？我在北京上大学的几年里，站火车都快站成精了，什么招都想过用过。更主要的，不是说你坐不起飞机，而是说别的公司坐的是“免费”硬座，华为坐的是“免费”飞机，对于一个刚刚找到一份工作的大学生，还没出校门就在同学们面前满足了标志自己成功的虚荣，你说你能不投降？换我，我肯定从了。

　　2001年的某几天，我接连接到杭州电信局一位素昧平生的女士的电话，在电话中交谈还不够，最后和她任某区组织部长的丈夫一起请我吃饭，不为别的，就为了打听华为的情况。他在南京邮电学院的儿子死活一定要到华为来，当时浙江移动也希望要他，工资开的是5000元，还可能有房子。但他儿子铁了心要来华为，说华为是适合年轻人干事业的地方，差点没把她老妈说服也皈依华为。她说，你们华为把年轻人都快弄疯了，这么高的工资不说还能做飞机，这些小孩子哪能受得了啊！

　　但对于个人来讲，无论是升迁还是降级，都是人生的一笔财富。

　　给你发点钱容易，敢于让员工做他没有做过的事情是需要气量的。北京外国语大学很多学生能出国不假，但是华为刚毕业不久的应届大学生，不通过托福考试，不通过申请学校就能在欧洲、美国等国家工作，并且一年还能有几十万的收入，我不相信他的同学们不羡慕他。

　　华为的很多市场人员根本就不是通信专业毕业，有些是专业相差几个光年的机械、地质等专业，有些是“管理工程”等“能文能武”的专业，有些甚至是文史哲等专业，可他们也能把华为的产品搞得很清楚。为什么？因为华为愿意花上一年的时间，给他白发一年的工资，为他耗费大量的培训资源，还要冒可能的“朽木难雕”的风险，让学员们从《通信原理》学起，去生产、装机、实习，硬是活生生地把一个“交换机盲”培养成“华为通”，不是华为缺这些专业的人，而是华为愿意让他们接受更多的挑战和培训。

　　同样，在岗位上已经工作了一段时间的员工进入一个新的领域也很容易。华为在考虑了员工的学习能力和工作表现后，会让他进入一个崭新的岗位，华为在机关从事管理的岗位，突然换到市场从事一线销售的也大有人在，其中更多的，是华为希望员工有丰富的职业经验来拓宽他们职业的视野以及事业发展的宽度。

　　这些人和刚刚毕业到华为的大学生一样，新岗位的技能和知识一贫如洗，也是靠华为大量的培训以及允许他们犯错误才逐渐成熟起来的。

　　在这个过程中，固然有华为通过跨专业的流动来培养复合型人才的“自私”目的，但是客观地讲，有谁愿意这么劳民伤财地做呢？不要说我们已经上岗员工的内部流动，就说大学生，你就设想一下，把6500名大学生培训一年的工作是多么浩大的工程啊！30位专业的培训组织人员，上百名每星期讲4个小时的兼职老师，多少个导师、多少个教室、多少张往返全国不同实习地点的机票……华为的客户到展厅见到的很多衣冠楚楚、侃侃而谈的讲解人员，其实多数是参加培训的学员。我相信，到华为展厅参观过的客户根本看不出他们只是从学校出来不久的学生，很简单，那些能把网络技术风雨不透地讲出来的人，怎么可能是这些根本还没有做过研发也没有去做过市场的毕业生呢？

　　实际上，这些大学生们已经经过了华为的千锤百炼，他们在生产线上跟着师傅从拧螺丝开始，在技术支援部把交换机不断装、卸直到调通为止，在一线用户服务部门从放线开始，从客户工程部一遍遍的讲解、培训开始，他们完全被“魔鬼”训练成了一个职业人员。

　　6500人！再加上其他类型的流动，你想象一下，一个8000人的内部培训网络是个什么样的结构？更主要的是，谁愿意、谁能够把大把大把的钱、大堆大堆的人、大段大段的工作时间，在一张白纸上描绘出一幅如此优美的职业曲线图啊！一张白纸看似好描，但像华为这样来描你不服就试试，看你会不会丧失信心、耐心和爱心？华为培养人的执着和真诚由此可见一斑吧。

　　如果说华为主动给所有的员工进行职业生涯设计有点给华为涂脂抹粉，华为的人力资源管理毕竟还没有做到如此高度的集约化程度，但说员工自我设计、华为给予充分的职业资源保障却是一点也不过分的。如果你在某个岗位感觉不是得心应手，公司允许你再重新选择一个你认为更合适的岗位，当然华为也提倡“干一行，爱一行”。因此有些以为自己怀才不遇的人离开华为后，再回首华为的职业生涯，他就会明白华为给了他们多少机会以及其中的良苦用心。

　　在绝大多数公司里你可以获得在岗位上的培训，但是能像华为这样花上一年的时间把一个人从“无”培养成“有”的公司我敢说绝无仅有。不要说外企不愿意干这种赔本的买卖，就是类似UT斯达康这种几乎已经全盘中国化的公司，他们也是从熟手中找现成的人，如果发现你一旦不符合岗位要求多半会请你走人。很多看似风光的外企职员，起码我敢说绝大多数通信业的外企职员，在享受外企文明的同时，他们无法获得像华为如此多样化的工作经验，以及挑选工作的“自由”。如果一个人连在华为都找不到职业的支点，我相信他到其他公司将会更加无所适从（不过，不同的企业有不同的情况，我个人认为华为的这种模式是非常适合华为的）。

　　所以，在华为工作过的人都应该感谢华为公司。华为给了一个其实啥都不懂的大学生很多的机会。在华为，你可能既懂业务又懂管理，既懂固定又懂移动，既做过营销又做过销售，既做过研发又做过市场，既做过国内又做过国际。任何人在一家公司工作，既取得了一笔不菲的劳动报酬，又能获得安身立命的职业技能（专业上称为可雇佣能力），难道这不是一件需要“涌泉”感恩的事情吗？

　　请不要把《华为的冬天》看作所谓的神来之笔，醒世的恒言，你应该关注在这篇文章背后所汇聚的华为已经实践了的管理规则和行为，任正非的成功以及华为的成功是行走在科学化管理轨道之上的。这是从《华为的冬天》作为管理文献的角度我们应当看到和理解到的。

　　更重要的是，通过更深层次的探究，让我们看到一个更加真实的华为，通过《华为的冬天》背后的故事，一起来分析华为发生了什么，正在发生什么，未来将会怎样。如果我们只是因循表面的话语，就一定不能正视管理者的责任、企业管理的雷区，包括一个全面、真实的任正非。

　　同样，认为华为是一个“土狼”是对华为的误解和偏见。华为和“狼”的确有很多相似之处，但是根据这个其实所有组织都该学习的特征来把华为视为“土狼”，而把对手视为“狮子”，实际上是把华为视为弱者，视为在管理上乏善可陈、靠的只是一股猛劲的弱者。“狼”是一种精神，而不是说自己就是一个比“狮子”要弱小的“狼”。“狼”的说法的确来自华为，那是因为华为要学习“狼”的精神，把对“狼”的精神的移植理解为华为只是“狼”、“土狼”就大错而特错了。

　　至于外界纷传“华为实行军事化管理”，那就已然没有一点“土狼”的幽默与含蓄了。

　　只有把对华为溢美以及贬低的误解纠正过来，我们对它成与败的分析方法才可以按照管理的一般规律去认识，而不是炒作概念，更不能捕风捉影。一会儿可以预言冬天的来临，把华为说得高深莫测；一会儿又是“土狼”、“军事化”的质疑和揣度。除了勇气以外，没有君临天下的霸气和科学的管理方法，两种极端都不能让我们冷静、准确地去解剖华为。

　　这就是为了纠正三个传言的目的。

第1章《华为的冬天》不知“华为的冬天” 


　　IT界和管理界真正把任正非摆在比较突出的位置是《华为的冬天》（见本章文选链接）的隆重面世。在搜狐网的搜索结果中，把《华为的冬天》直接放在根目录“华为”的下面，足可以看出本文的地位。我在浙江做市场时，很多电信局局长把任正非的这篇文章打印出来让全局学习，电信局的老总亲自主持学习这篇文章，足可以看出任正非这篇文章所刮起的旋风。


　　任正非战略眼光高不高远？我说实在是高，如果一个企业是一个现代的企业，企业家的作用是最关键的。华为在《华为公司基本法》中说华为价值创造的4个元素是：劳动、知识、企业家和资本，把企业家放在相对次要的位置。其实我觉得，没有企业家在前面决策，其他的都免谈。华为的成功，一半归功于任正非。

　　但是，对《华为的冬天》的讴歌却是一个不小的误会。

　　1.“华为的冬天”早已来临

　　? 人家开始裁员了，华为才开始预警应该不算很超前吧

　　? 最关键的是，时间是动态的，趋势是连续的

　　? 任正非所“预言”的冬天，一部分已在中国蔓延，一部分已经可以明显地看到它的影子了

　　什么叫预言？很简单，就是在事实还没发生前就有人能根据线索判断某一事物在将来一定发生。《华为的冬天》发表的时间是2001年的2月份。

　　■ 行业的冬天早已来临

　　早在2000年7月份，搜狐、网易等就进入了5美金以下的纳斯达克“垃圾股”行列。2000年，朗讯、爱立信、北电、诺基亚、摩托罗拉等几乎所有国际通信巨头的增长速度就在放慢，甚至出现亏损，朗讯更是在1998年就开始萎缩，刚刚进入2001年，几大公司都不约而同进行了裁员。人家开始裁员了，华为才开始预警应该不算很超前吧？

　　朗讯是华为挂在嘴边的公司，任正非先前曾带着崇敬的心情参观了贝尔实验室，回国后在内部刊物上热情洋溢地发表文章，表达对朗讯技术实力的钦佩之情。但是，这个拥有世界上顶尖物理学家和工程师最向往的，培育出6个诺贝尔奖科学家的科研机构———贝尔实验室的通信巨人，在2000年初股价跌到了几个美分，下降幅度达99%，原有的3万名研究人员只剩下了1/3。这样一个通信巨人在2000年就开始轰然倒地，能不使任正非产生强烈的震撼？此间，任正非的各类讲话和文章中频繁出现对朗讯巨变的感叹以及对员工的危机告诫。

　　不到两年，朗讯裁员过半