首先，运营商产业链向下游发展，SP需要继续坚持服务门户的概念，将面临这样一些问题：

　　1）运营权在缺失。运营权被剥夺使得整体的利润率下降，更重要是，SP的所有产品必须向运营商报批才能上线，用户使用此产品服务的各种交易数据也只有移动运营商才有最真实的数据，SP只能通过运营商的收费记录才能知道用户的消费情况，SP将不再能向以前一样，能够快速灵活的规划自己的产品，SP自我宣传将越来越难，差异化只能来自于产品形式本身。这一点必须引起产品已经严重同质化的SP公司重视，同在一张移动梦网的大品牌下，唯有产品不同对于用户才有意义，否则，重复的服务将失去吸引用户的能力。

　　2）产品制造能力减弱。随着移动运营商对SP的业务运营管理越来越采用自动化的手段（所谓MISC就是为此目的设计的），SP的产品设计受到的限制将越来越多，本来就单一的产品将更难以突破。

　　3）风险预测能力降低。由于所有的运营产品独需要申报才可以运营，因此SP所有的商业策划都必须有较长时间的预见性，否则，由于不能对马上发生的风险进行控制而面临危险。
面对CP的压力，SP还将面临下述问题：

　　4）产品设计能力下降。由于新的多媒体技术提升了内容的制作难度，SP的产品设计对内容提供商的依赖加强，自身的产品由于缺乏快速有效的内容支持而设计能力下降。

　　5）投资风险增加。以前由于产品制作成本低，SP又有相对独立的运营能力，内容提供者愿意以分成的形式和SP共享受益。制作成本的提高和SP的运营能力减弱使得内容提供商倾向于将内容一次性转让给SP，这样SP将独自承担运营风险。

　　6）利润空间变小。内容提供商的主动权将进一步使得SP不得不放弃更多的利润来和内容提供商合作。 

　　其次，针对移动运营商的将SP赶向CP的说法，内容制造商们觉得自己就是移动运营商所指的CP，所谓内容为王，实际上是内容制造商的天下，于是许多自称是CP的人蜂拥而出，各种叫CP门户的网站纷纷登台，然而CP只有将内容变成用户使用的产品才能真正发挥“内容为王”的优势，CP真正实现领先需要跨越如下障碍：

　　1）内容针对性。由于CP基本上不参与业务的运营，用户对内容的评价是通过SP间接转到CP的，处于商业保密考虑，CP很难得到真正用户的具体信息，而只能得到用户的宏观信息，CP很难做出直接满足当前喜好的内容，通常结果是，CP制作大量的内容，SP挑选一小部分给用户，CP很难摸准用户脉搏，尤其是突发性的用户需求。

　　2）价值兑现。交换经济中，价值只有交易发生时才有效，信息类产品，如果不能卖给客户，将一钱不值，而目前客户数据基本上掌握在SP手中，缺乏用户群的CP没有独立的价值兑现渠道。SP尽管倍受争议，但迅速发展，重要的原因是抓住了用户群，移动运营商已经意识到这一点。

　　3）规模陷阱。信息产品是一种特殊的产品，其边际成本为零（边际成本，经济学概念，即多生产一份产品生产者需要付出的成本，由于信息复制的成本和创作成本相比几乎可以忽略不计，因此简单地认为是零），边际成本为零意味着整个行业内产品的价格将特别低，甚至0价的，这将意味着， CP的价值并不决定于制作的内容质量，而在于产品的推广数量，产品如果不能推广到足够多的用户手中，收回创作成本都将变得很困难。所谓“内容为王”将演变成少数CP寡者的王，与大众CP无关。

　　再次，运营商掌握着SP和用户的联结，是SP面向用户的决定性的掣肘，之所以是掣肘，是因为除了运营商渠道，SP几乎没有第二条渠道，不过运营商要想真正控制产业链也绝非易事。

　　1）运营商是提供通用基础性服务的，而SP是提供个人应用性服务的，服务处在的不同层面上，具有不同的规则，运营商的电信运营规则无法直接搬到SP领域。即便运营商推出统一的增值服务门户，例如中国移动“移动梦网”，中国联通的“联通在信”，但由于从运营商的角度出发，其目标是要一个门户统领所有的产品，这种出发点决定最终他还只能是通用的平台性的窗口，不能够满足满足日益细分的用户群的要求。现在中移动和中联通通过增值管理平台，逐渐接管SP的用户资料，但想要将这么庞大的产品链全部接住非常困难。