《当责》【兖州凯米拉吧】

《当责》——第一章在混沌中认清1.1　当责的字源延意当责的字源及延伸意是：要算清楚的、需报告的、可依赖的、能解释的、知得失的、负后果的、重成果的。“当责者”要能承担全责，要确定“负责者”能完成工作。
“当责”(accountability)出现在华人管理世界比较晚，出现时通常又直译为“负责”，与负责(responsibility)无异；所以，除非你查考原文，否则在这个有关责任的关键点上，我们就如此这般、稀泥呼噜、蒙混过关了。其他中文译名其实也多，在台湾如：责任感、担当、权责(制)、课责、负全责、全面责任、绝对责任、最终责任、责任归属、绩效责任，还有一本中文字典误译为：会计责任。在中国大陆，有译名为应负责任、问责，在香港曾译为：承担责任、责任承担、或究责。日本则以片假名直译，或意译为：说明责任。看完这些译名再加上原意就已不清的“负责”，就如坠五里雾中了。其实在英文世界里，也含混了好久，直到20世纪90年代中期，经过许多理论分析与经验分享后才逐渐清晰——
由被动转为主动、由负面转为正面、由消极转为积极、由个人而进入全体。在“企业/社会当责”的领域中，在后“安然(Enron)”时代里，甚至已由原本自动自发式的自我提升，转成外界逼迫式的被动承受了。
当责真义，不可不察。
1.1　当责的字源延意
首先，让我由英文原文以追根究底的方式来分解
“accountability” 这个字——
accountability的关键词根是“count”。
☼ count有计算、清点、计量之意，如count
in是计算入、算成果。
☼ count有相信、信任、依赖、可靠之意，如count
on是依靠信赖。
☼ count有影响、很重要之意，如experience counts
是“经验很重要”
☼ ac前缀为ad之变体，表方向、添加之意；加在前缀后，有往某一方向加强效应之意。所以：
☼ account成了报告、说明、解说理由等意义，是社会学上的重要名词。也开始有了负责的意思了，如account
for 是为事负责；也指算帐、计算书、帐目、帐户；乃至营销学上的“客户”之意。
☼ accounting
是会计学；是要对帐目计算清楚、说明清楚，也要负责的；要有令人信赖的纪律。
☼ accountant成了会计师；令人尊重的专业人员，因为对公司帐目一清二楚：知因、知果、知过程、知得失，所以会计师其实原是“顾问业”的祖师。也有人讨厌他们而贬称为：“bean
counter” (数豆子的人)，他们一颗一颗数，一点也不马虎。
☼ accountable
综合起来就是：有计数的、可说明的、要报告的、可依靠的、能信赖的、担后果的、有责任的等诸多含义了。
☼ accountability
是accountable 的名词，最适切的中译名当然是“当责”；相对的“负责”的英文是 responsibility，其原意是：response +
ability；是指响应、回答的能力——
所以，“负责”与“当责”字源原意就有不同，在应用上固有其交集、有联集，但就是不可混淆在一起。
据说，在古罗马时代，元老院议员行使投票权是慎重其事的。他们要“自由地站起来，走到前面去，声明他们的立场与承诺”，然后投入票才算数，才算一票，才“count
in”。这也是当责较原始的原意—— 是可信赖、愿负责的一票。现代管理中对当责的“count
on”(依赖、信赖)有较多着墨。承诺履行当责后，总是：你做事，我放心；但，更重要的是：我做事，你放心。美国赢派(IMPAQ)顾问公司是一家专门从事与当责有关主题的顾问公司，创立人撒姆尔(M.
Samuel)对当责的简洁定义是：People can “count on one another” to keep performance
commitments and communication
agreements。
就是说：承担了当责，人们能够相互信赖而信守对绩效的承诺及对沟通的信约。
Accountability在counting(计量)上的重要性也越来越大；艾普斯坦(Marc
J. Epstein)博士在他的著作《计量真正重要的》(Counting What
Counts)中，开宗明义说明承担当责要计算、计量清楚，亦即对所要达成的重要目标要说明清楚、要能数字化，才能计算清楚、才有计量管理、才能清晰负责。
韦氏字典对accountability的定义是这样的：“Subject
to having to report, explain, or justify; being answerable,
responsible.”
据此而言，如果你负有当责，你是要能：
☼ report：适时报告进度，与成果(或并没达成的成果)给适当的人
☼ explain：知道事件的前因后果、来龙去脉，也愿意说明
☼ justify：判别事情的轻重缓急、利害得失，具有响应自己、别人、环境并完成任务的能力
☼ being
answerable：即，说明理由；其中精义，将留待本书最后“结语”中，做完整说明
韦氏字典的解释中也提到了responsible(负责)，因此，有人认为不要钻牛角尖了，accountability与responsibility基本上是同义——
早期的管理观念，或文学意义上，responsibility就是“负责任”，因此甚至涵盖了accountability；都是负责就不必分彼此、不宜分轩轾；但，现在，时势所趋，两者的责任广度与深度已有很大不同，accountable的人的责任已涵盖了
responsible的人了。

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1楼2013-01-30 23:55回复

《当责》——第一章在混沌中认清1.2　当责有5个视角
美国橡树岭科学与教育学院与加州大学一群学者们在提升《政府绩效与成果法案》(即GPRA)所做研究报告中，倡导当责有5个视角：
1.
当责是一种关系(relationship)：是一种双向沟通(a two-way street)，是两者之间的一种合约，不是只对自己的承诺。
2.
当责是成果导向的(results-oriented)：不是只看输入与产出(inputs and
outputs)，更要看成果(outcomes)；当责与成果常是焦孟不离的，如“accountable for results”
在英文管理论文上宛若连体婴；以英文来说 outcomes 就是results；但，outputs 并不一定是outcomes。
3.
当责需要报告(reporting)：要报告中间进度及执行与完成的成果，或没完成的成果；如果没有报告，当责根本无由屹立。报告是当责的脊骨(backbone)。
4.
当责重视后果(consequences)：当责意味着一种义务乃至债务，如不必承担后果，当责必然失去正当意义。后果承担，应在事先由双方先商量清楚。
5.
当责是要改进绩效(performance)：当责的目标是要采取行动、改进绩效，确定完成任务；不是指责、推错或惩处。当责已由过去式的反应性(reactive)当责，转变成积极性(proactive)当责了。
此外，他们也针对“负责”做了个区别，他们认为：
负责(responsibility)是：“有义务去履行”(the
obligation to
perform)。
当责(accountability)是：担起责任以确定该“去履行的义务”(亦即负责)是可被完成的。
意简言赅，两相差别，清晰立判。所以，“当责者”是有义务确定“负责者”在执行任务，并对其执行成败负有“责任”，这个义务还类似于债务(liability)呢！

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2楼2013-01-30 23:55

《当责》——第一章在混沌中认清1.4　当责要承担后果(consequences)
对许多人来说，承担当责后，心中总是挥之不去的是要承担“后果”(consequences)。后果，是大自然法则中的因果效应，“因”是我们采取的思想与行动，行动要致果，有成有败；当责不让并无法豁免或轻缓你必须承担的“果”。承担当责并不表示你具有全权掌握(full
control)，而不具有全权掌握并不表示你的当责变小、或不必承担后果。
“后果”是你在当责辖区内所赢取、所承受或被拒绝的结果；忽视它，常使后果更为严重，也让当责失去正当性。美国资深顾问克雷特与墨菲(B.
Klatt & S. Murphy)在其著作：《当责》(Accountability)
中对处理“后果”颇具创意，他们提议：后果应由双方协商，而且事先约定好，例如：
☼ 如果事业部营收提升15％，你将有可观的年终奖金(细则另订)。
☼ 如果降低部门成本无法达10％，你将被减缩授权范围，并遵从上级严管规定。
☼ 如果你的项目能准时依预算完成，老板将提供你两项人所称羡的新任务。
☼ 如果在员工满意度调查中，你部门的结果持续盘低，你在未来一年中不会升官或转调。
故，综合来说有三大类的后果：
1.
正面性后果，
如：
☼ 奖励与肯定；如明年可参加一次国际性会议。
☼ 奖金；如加薪、红包、多加一周的假期。
☼ 个人的成就感与满足感。
☼ 降低个人压力，或享受更佳的工作/人际关系。
☼ 能取得更多的预算、人力等资源。
☼ 能有机会一试长才，一展抱负。
2.
负面性后果
如：
☼ 得到一个不好或不太好的定期绩效评估。
☼ 在一段时间内，决策权限被限制，需接受上级较严格的督查。
☼ 丧失一些原有的特权。
☼ 年终奖金的丧失、下降或隔年不加薪。
3.
惩罚性后果
如：
☼ 正式减薪或降级。
☼ 进入组织的惩戒流程中，接到第一次警告函。
☼ 开除或裁撤。
当然，在我们所讨论的当责任务中，我们不希望太涉入第3项的惩罚性后果中。在第1与第2项中，双方可以找到都可事先接受的创意思考，有些还要有进一步数字化陈述，又如：加薪至所有员工中的最高5％、规划5年内成为部门总经理、多一周欧洲带薪假期、多一次参加国际会议、个人或配偶参加公司特别奖励计划、加入总公司层级的规划会议成为成员等等。

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4楼2013-01-30 23:57

《当责》——第一章在混沌中认清1.5　当责是一种合约
当责原是一种新价值观的建立、改变与确立，然后强烈影响企图心与态度，进而采取行动并强调交出成果。在企图心/态度，与行动/成果之间形成一座坚固的桥梁，宛如在每个人心内签下一个负责任的“心灵契约”(psychological
contract)，一如克莱恩(Dr. G. A. Raines) 在他《当责领导力》(Accountability Leadership)
书中所述的：这份“心灵契约”是确保双方的信任与承诺。
这种“心灵契约”在克雷特眼中又成了一份更正式的“当责合同”(accountability
agreement)。合同内容具体涵盖：焦点任务的内容叙述、当责辖区范围、所受资源支持、评估方法、最后成果目标，当然还有前述的“后果”说明；后果包括正面的、负面的，数量化的与非数量化的。
既然是一份合同，双方就应有协商；不只后果承担可先协商，目标订定也是一个重要的协商。毕竟，屈打成招是会降低当责合约或心灵契约的力道，尤其在这个知识工作者正盛的时代里——
在第8章中，我将详述当责式的目标协商。最后，我想再引述克雷特等人对当责的说明，他们从另一角度定义当责——
仍采用中英双解，让思考更深切：Accountability is a promise and an obligation, to both yourself
and the people around you, to deliver specific, defined
results。
就是说：当责是一种允诺、是一种义务，不只是对自己，还要对周遭其他人，交出一个特定的、已约定的成果(results)。
不是说：已全力以赴，对得起自己良心；做多少，是多少——
有输入(inputs)就会有产出(outputs)；都已尽心尽力，成果未必尽如人意。
“Garbage in, garbage
out”(无用/错误信息输入，无用/错误输出)似的outputs不是当责的目标；当责合约要的是get
results中的results或outcomes。
“重要的是，不只是我们做了什么事；还有的是，我们负有当责却没做的事。”
—— 莫里哀，17世纪法国剧作家
“It is not only what we do, but also what we do not do
for which we are accountable.”
—— Moliere

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5楼2013-01-30 23:58

《当责》——第二章从模式与实例中评析当责原理2.2 “当责”对应“负责”的8个比照2.2.1　当责原理第一例
在现代管理中，accountability(当责)与responsibility(负责)已有明显分野，这种分野并在流程/项目管理、产品/软件开发等等活动中协助厘清关键性的不同角色与责任。角色与责任厘清后，绝对有助于提升活动的“有效性”：含effectiveness(有效果)与efficiency(有效率)。
由下列8实例中，我们将深入了解“当责”与“负责”的明显分野，也将有助于进一步了解当责真义。
2.2.1　当责原理第一例
前文曾提及美国橡树岭科技教育学院与加州大学对当责与负责所做的区别说明。下述第一例，有相当类似的说法；提出的则是在安达信顾问公司(Accenture)有约30年顾问经验的资深主管包盖思博士(Keith
Burgess)及其研究人员。
负责(responsibility)是：
The obligation to act or to
produce. 亦即有义务采取行动或有所产出。
当责(accountability)是：
The obligation one
assumes for ensuring these responsibilities are delivered.
亦即有义务确保这些行动责任确能交出成果来。
所以，一个有当责的经理人，应该首先负责对已定案的计划采取行动，然后还要对这些行动/任务的确定完成，负起全责。
为“成果”负“当责”(accountable
for
results)是组织内每一阶层经理人当尽的义务，不论这个组织是营利性或非营利性的。
也许，一个更简单的实例是邮寄物品吧：准时、依规把物品寄出，就是负责；如能再追踪收件人，确认是否收到，是为当责。为确实达成任务，甚至还思考何种投递方式、何家公司更可靠，这就是当责中的为所当为了。等而下之的，就试试这些人：“邮件已依规定寄出；你问我，我问谁？”，“没收到？那是邮局的错，我可管不到邮局。”，“补寄？依照我们规定，还要……”。

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9楼2013-01-31 00:00

当责》——第二章从模式与实例中评析当责原理2.2 “当责”对应“负责”的8个比照2.2.2~2.2.6
负责(responsibility)是：
Commitments are made to
oneself. 亦即承诺是对自己所订下的。
当责(accountability)是：
Commitments are made
to others. 亦即承诺是对别人所订下的。
这是列文生学院(Levinson Institute)总裁兼CEO克莱恩博士(G. A.
Raines)的论述。克莱恩是管理与领导学的顾问，也在哈佛医学院工作，曾写过许多有关脑与心智发展、工作压力、组织角色的书，及《当责领导力》一书。
不论负什么样的责任，通常都要许下承诺，承诺许给自己或许给别人有很大的不同。我常用的实例是，一个兢兢业业的工程师可以说：我每天夙夜匪懈、超时工作，还外加周末加班，我对得起自己良心，也对得起公司——
仰不愧天，俯不怍地。但，问题是：他答应给顾客的、给老板的、给其他同事的，都还没给；那么，他的“当责”是有问题的。
克莱恩博士说：当责的承诺是下给别人的。如果，要对这句话再改进的话，我认为当责的承诺是同时下给别人与自己的，是比单纯下给自己更严峻的。
2.2.3　当责原理第三例
负责(responsibility)是：
“执行”责任——有责任确实执行被交付的任务。
当责(accountability)是：
“成果”责任——不管怎么做，有责任交出成果！
这是日本企业经营顾问上原橿夫在他的著作《愿景经营》中提出的。上原并提例：目标管理(MBO)上应负的责任就是“当责”，所以目标确定后，是一定要交出成果来的(deliver！deliver！deliver！)。如果你仍不明白个中精义，你就常会有：没有功劳也有苦劳，或虽败犹荣的迷思与迷失。这也就难怪世上有很多组织在执行目标管理时，学皮学肉却没学得骨/精髓，以致难竟全功。
2.2.4　当责原理第四例
负责(responsibility)是：
About
doing something right. 亦即正确地做事。
当责(accountability)是：
About doing
the right thing. 亦即做正确的事。
这是李普顿(Mark
Lipton)在他2003年哈佛商学院出版社出版的《引导成长》(Guiding
Growth)著作中的见解。他同时指出，在一个充满活力的组织架构内，最重要的特质要素就是：个体当责(individual
accountability)，而非个人责任(personal
responsibility)。
把事情做得好又快，是一种“效率”(efficiency)；但，如果事情本身并不是正确的，那么这种“效率”就不重要了。正如彼得•德鲁克说的：
“做正确的事，比正确地做事，更重要。”
“没有什么事比‘在一些我们最好别做的事上，获得更高的效率’更没有建设性了。”
所以，彼得•德鲁克总是在强调经理人的“有效性”(effectiveness)，也就是要get
results！他很少谈效率，并说：不是效率不重要，而是有更重要的要谈；而所谓更重要的，当然指的正是效果、结果、成果了。
把事做成了，但事的本身不对——
有些工作者是不在乎的，反正是交办的事，交差完毕就了事，至于它在最后结果中造成什么贡献？那是老板的事，我至少是有苦劳的。所以，有时你会在工厂遇见这种诡例：客户已经确定不要这种产品了，制造主管还是照样赶工赶出，以了结一桩工事。
当责是：首先确认是正确的事，然后正确地做事、也做快。所以，如果要对李普顿有关当责的说明做个提升的话，那么就是：Accountability
是 About doing the right thing
right。多加最后一个right字，这位老板可能近乎苛求；或许，超越“当责”后，就称为“苛责”吧。
但，也不尽然那么“苛”。2005年，安迪•格鲁夫在正式告别英特尔而对董事会的最后一次演说中，只简短地用了三张投影片，第三张说明董事会应该戮力维护的5个英特尔价值观中，第五个即“Do

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10楼2013-01-31 00:01

the right things right.”
。
2.2.5　当责原理第五例
负责(responsibility)是：
广义名称；例如在组织架构中，所谓的role
&
responsibility(角色与责任)。此时“负责”泛指所有责任，甚至包括“当责”。狭义名称；指相对于“当责”的一种更精准的责任定位，有助于在现代管理中厘清责任归属。
当责(accountability)是：
有许多复合的同义词，经常出现在各种管理文献中，如：overall
responsibility(全面责任)、whole responsibility or full responsibility(整体责任)、ultimate
responsibility(终极责任、最终成败责任)、strict responsibility(严格责任)、及absolute
responsibility(绝对责任)等。
“当责”比“负责”有更深、更广、更主动的责任涵义。
2.2.6　当责原理第六例
负责(responsibility)是指：专业人的责任。
专业人(specialist)要执行特定任务或上级分派的工作；或圆满达成被授权的职务内容。
当责(accountability)是指：经理人的责任。
经理人必须体认、认清与接受：负起在辖区内，任何活动的全部责任——无论原因为何；当责是专属于管理者的职责。
这是美国RES顾问公司总裁马丁(P.
K. Martin)在描述著名的跨国顾问肯宁(George
Kenning)的毕生经验时，所引述的定义。肯宁在1950年代即在GM(通用汽车)推动一些有关当责的活动，这个定义其实已经下到实际运作的阶层了。下述5条原则也成了有关当责的所谓“肯宁原则”：
1.
承担当责与否，是评定一位经理人资格的关键要素。
经理人是通过他人完成工作，所以要选对人、训练人、有互信、明指示、明要求、给资源、做评估，然后承担成果，不能有任何借口；经理人的必备心态是：接受当责带来的挑战。
2.
与上司厘清辖区、协商目标、商定后，负起当责。
要积极主动厘清，不能以上意不明、下层不知为其借口。
3.
承担当责意味着全盘接收，不能有任何附带条件。
经理人原就无法一一掌控每一件事，但仍是要承担整体成果；成功经理人都能接纳这种挑战。
4.
当责不能与人共享，在一个辖区内只能有一个人负有当责。
5.
善尽当责与否，是评估经理人绩效的基础。善尽当责，故能全力达成协定后的目标、故能让组织如团队一般运作、故能通过他人完成工作而不亲力亲为、故能训练部属、故能帮助组织内的人都成功。
当责的观念与行动不断演化，今日已非事后找代罪羔羊以结束一笔糊涂账，而是在一开始就订下游戏规则，以期一马当先，先解后患：
☼ 在错误发生之前，就已知道谁要负责；或者
☼ 乐观些，是：在成功之前，就已知道谁将会享殊荣；然后
☼ 把焦点集中在预防上，而非准备事后的交相指责。
事后的疯狂交相指责，我们称之为blamestorming，很伤人也伤神，最后是“人神共愤”的。

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11楼2013-01-31 00:01

《当责》——第三章当责的一个关键性应用(1)
责任可以图解吗？以当责为主的“锐西法则”(RACI)厘清角色与责任，已在许多大小企业中协助大小项目管理；与时俱进，“锐西法则”应正名为“阿喜法则”(
ARCI)，本章给你许多故事，再加11个精彩应用实例。
当责的一个重要而具体的应用是用于“责任图解”，用的是前一章所介绍的“锐西法则”(通称为RACI
Matrix或RACI Technique)。锐西法则要帮助澄清的是：谁负什么责任？(who is responsible for
what)，责任可以图解吗？波曼与迪尔(L. Bolman & T.
Deal)在他们1987年的著作《认识与经营组织的当代之道》中，首先提出了RACI的概念。在当时，R代表Responsibility(负责)，A代表Approve(批准)，C代表Consulted(咨询)，I则代表Informed(告知)。
R是真正的执行者，是个doer；要了解实况、分析状况，以发展出各种可行方案，提出建议，然后向A寻求Approval
(批准)，再去执行；其间与C做双向沟通，多方讨论，取得咨询；并在事后通告I各项进度与成果。于是RACI逐渐形成一种“责任图解”的模式与工具，也成了商业流程规划的一部分了。
后来，RACI有了一些演变，R代表Responsible(负责)，A则由Approve(批准)转变成Accountable(当责)，C也由Consulted(咨询)变成Contribute(贡献、资助)，或Consent(同意、认可)，后来又回到Consulted(咨询)，I则一直都是Informed(告知)。
至于英语词态，就很奇怪；名词、主动词、被动词、形容词还杂用动名词的，就荤素不忌，没有章法了。
RACI的一般应用案例如：
☼ 早期，最通用于软件设计业：例如，老板想到了一个好主意，于是立刻找来三五个部属，分配工作，分头进行；工作一阵后，有了初步进度或结果，需要有人批准，然后才能再往下推动。大老板太大，于是找来另一个官来批准(Approve)。之后，发现既然能批准，当然要负责，要负责就得更主动积极些，于是又成为当责(Accountable)。同时，老板也找来学验俱丰者，作为顾问(Consulted)。工作有了进度或结果后，也要通告有关人等(Informed)。RACI于焉形成，成为一种责任图解、工作模式或作业流程。
☼ 微软公司用于流程管理；如在MOF(Microsoft
Operations
Framework)中，多处推介使用。
☼ 杜邦公司常用于项目管理、年度计划之规划与执行及跨部门与跨国项目管理。
☼ 美国几家大型石油公司及许多医药公司盛用于项目管理与产品开发。
☼ 技术沟通学会及项目管理学会(PMI，即Project
Management
Institute)推介使用于项目管理中之角色与责任的澄清。PMI还认定RACI是执行项目的成功要素之一。
☼ 美国环保署用于大型计划的规划与管理，RACI可长达十数页，将于下节再详述。
综合来说，RACI的技术除一般的流程与项目管理外，尤适用于新计划的有效启动，或混乱老计划的理清头绪、拨乱反正。
RACI的架构越来越清楚、也越来越有用；但，RACI本身的用字次序与用义却开始有了问题。专门为软件工程业提供管理服务的爱捷顾问公司(Agile
Management) 的安德生(D.
Anderson)2006年初，为文急呼应为RACI正名为ARCI；因为ARCI才能更精确地把Accountable的“当责者”，名正言顺地摆在首位。他发现，很多软件业老板在推动项目时，急切地找到Responsible(工作者)来工作，却常忽略了“当责者”，导致工作更难推动，也难保效率与效果。所以，应以ARCI清清楚楚地摆正焦点在“当责者”上。所以，“是ARCI
，不是RACI。”
其实，更早之前，在大西洋彼岸的英国商业部的ITIL学会(信息工程基础建设学会)已在他们的所有管理技术文献上，全都改成了ARCI。在微软及许多公司的RACI定义上，也总是把A排在第一位而进行定义。管理学家多波特(Dr.

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14楼2013-01-31 00:07

《当责》——第三章当责的一个关键性应用（8）ARIC应用例：如何建立ARCI矩阵的模式
建立ARCI责任图解，基本上有7步可供参考。
1.
确认关键性商业流程、功能、决定或活动，进一步分析这些流程与活动，视需要再细分成细项工作。此部分将成为ARCI矩阵之最左垂直栏目，计划较大时可能绵延数张纸。
2.
确认需介入的人员、职位或部门，列成ARCI矩阵之上端水平栏目。
3.
建立中间区之角色与责任草图。最先只是先与少数决策者进行，将A、R、C、I排入矩阵图之中间部分；然后：
4.
召集所有参与人员，召开ARCI会议。说明、沟通、并解决矩阵“草图”中在流程/次流程、活动/次活动、人员/职位角色，及ARCI责任分配中的问题与建议，达成共识。
5.
建档业已成共识之ARCI矩阵责任图。复本分送所有参与者及相关支持部门，公告周知，确定没人装迷糊。
6.
继续在后续会议中沟通、强化ARCI责任图解，及当责的责任观。
7.
继续追踪。确保ARCI关系的正常运作，鼓励参与人员遵守该有的角色。如有需要，则在过程中重审角色与责任，重建责任图解。
ARCI在运作时，也有一些重要的行事准则，例如：
1.
记取这种以“当责”为主而形成的新哲学、新文化。我们要：
☼ 尽量减少重复、官僚的：“‘核对者’核对‘核对者’”(checkers checking
checkers)—— 一个案子如有20个签核，谁该负全责？
☼ 尽量减少“多层式辗转报告”(multiple reporting)——
你玩过报告经三五人后，完全失真的游戏吗？
☼ 鼓励团队合作。
☼ 不追求100％的精确度。
2.
尽量将A与R派往可能的、最低的阶层；让上层人员不虚揽工作，下层人者权、责、利益相符。
3. 每一个活动只能有一个A。
4.
权力必须与当责相随，当责者要获得适当授权。
5. 尽量减少C与I人员的数目。
6.
所有的角色与责任必须定案、归档并完整沟通。
也许，你已经发现ARCI运作后，一定可以得到下列好处：
1.
因为当责观念确立，生产力(productivity)必然提升。
2. 因为减少重复与不当工作，故产能提高。
3.
因为取消不需要的层级，而且将当责放在正当的层级上，故可简化组织架构。
4.
参与人员都能加入角色、功能与责任的讨论，故形成更好的训练效果。
5.
因为有沟通界面(即C与I)的建立，故可建立更好的规划流程。
6.
当责的有力责任观，加上ARCI的有效责任图解，必然从最基本人性面与制度面提升执行力(execution)。

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22楼2013-01-31 00:10

“别让猴子跳回自己背上”
记得有次在台北聆听台积电张忠谋董事长演讲，他提到有次他在一个项目上与项目经理(是副总)有很大的不同见解，于是他与项目经理详谈；谈完后，他要该副总回去自己做决定该如何往下进行。张董事长认为这样做是正确的。
以ARCI的原则来看，该项目经理是个不折不扣、当责在身的A，张董事长正是C，也正好是顶头上司；但，C就是C，他不会忍不住，或急坏了，跳出来帮A做决定。如果，你冒然行使大老板否决权，替A做了决定。那么，猴子(喻责任、义务)又跳回你自己背上了。
如果老板权责不清，属下也权责不清再加上意志不坚，那么在一阵迷糊烂仗后，当责者又掉入受害者循环之中。于是无奈问老板：“你干脆告诉我怎么做好了”，然后：“我只是在执行老板的决定”——
“受害者循环”中第四种典型。
当责的基本观念可以用来明辨常被混淆的“授权”(delegation)与“赋权”(empowerment)——
“赋权”是许士军教授的中文译名。
☼ Delegation是授权，是分身分劳：
• 工作属下去做，责任上司承担。
•
被授权者揣摩上意，依规或依约行事；常缺独立思考与判断，有时甚至出现更强烈的依从性。
•
上司仍是A，被授权的属下仍是R，顶多是“大R”。
☼ Empowerment是赋权，是全权处理：
•
工作属下去做，责任请一并承担。
•
被赋权者需有充分能力、充分资讯、与充分训练；属下被要求成长，有决策权力，要达成目标、交出成果！
•
上司已然是C，被赋权者才是A
所以，正式赋权后，上司就成了张忠谋董事长口中的“驾艇巡弋者”，看着一群A(有90分、80分、75分乃至70分——
但，没60分的)在游泳。泳技稍差者喝了些水，吃了些苦，但不会淹死的，上司不会跳下水帮他游、抬他游、拉他游，虽然老板可能还真的很想跳下水帮忙。
在正常的组织运作中，老板在正式赋权之后，如果仍想改变当责者(A)的意向与决定时，最好的手段有三招，是彼得•德鲁克的：“影响力，影响力，影响力”，已如前述。但，华人组织中很少用此招术，因为直接下命令快多了——
然后C重新回锅演A，或演不A不C的迷糊老戏。总之，大有为的老板背上满是猴子，出差到了美国，满电脑都是E-mails，等着他做大、小决定——
有些老板虽忙坏了，却也甘之如饴，心想着：“公司没有我，怎么办？”
美国总统中，赋权最成功的当属里根——
虽然后来在“伊朗门”案有了瑕疵，但瑕不掩瑜；美国《财富》杂志曾把他列为企业经营管理的典范，也成为密西根大学教授提区(Noel Tichy)——
也是GE前CEO韦尔奇的教练兼顾问，口中的决策/授权领导典范。里根总统在他1987年的国情咨文中，曾引述老子《道德经》第60章的话：
“治大国，若烹小鲜。”
里根让这句话，东西方俱驰名。文意是说，治理国家就像煎小鱼，小鱼下锅后，不能时而担心太熟、时而担心不透，经常左翻右翻、上翻下翻，或，时而猛火、时而温火；如此这般，小鱼一定烹成一片糊涂——
那时候可没有现代的不粘锅。所以，治理国家(与公司)也一样，赋权完毕就不要兀自杵在那里指指点点，对A有点信心、耐心与爱心吧。下面一句也是里根的话:“Delegate
and get out of the way of talented people.”——
授权后，就不要在这些人才面前挡路了。如果字斟句酌、挑剔些的话，这句话中的delegate指的当是empower了。
《一分钟经理人》丛书作者布兰查曾说过一则小故事：一位老板工作量超大，周末加班埋首疾书，却瞥见窗外部属背着球袋要去打高尔夫球。看看那位部属的呈案又正在自己手里，问的正是项目怎么进行？他终于悟透：不要再装聪明强出头、不要轻易代部属背猴——
背上猴子背得太多，人都不像人了，何况还得像个老板！
熟用ARCI，去打你自己的高尔夫球吧。

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25楼2013-01-31 00:11

中国古时军事专家说：“大军未发，粮秣先行”。现代企业家郭台铭也说过：“经营管理的工作就是取得资源、运用资源、分配资源；经营管什么?
就是管资源。”
在前述QQT/R的协商中，如果你的专业能力与管理能力都已足够，那么完成QQT应无问题了。但，你还要争取资源(R)，资源除了人与钱外，还包括组织的各项有利软件、硬件、……乃至上级支持。很可惜上司通常很难给足资源，于是在QQT三项上就必须做出改变，甚至妥协，才能达成协定。
但，如果在极力争取后，你的资源仍是不足，怎么办？
方法之一是：各显神通，思考如何与人共用、借用或交换资源，以更积极、更健康的态度去面对它，也还是完成任务。
哈佛教授塞蒙思(R
Simons)在他2005年的新著：《组织设计的杠杆原理》中有段精彩论述：如果你“所负的当责”(span of
accountability)已大过了你“所获授权及可支配资源”(span of
control)，你还是能完成了任务，那么，你是“创业家”。这当责与授权/资源，两者之间的差距，又称为“创业家差距”(entrepreneurial
gap)。主其事的经理人成了创业人——
内部创业人或至少是具有创业家精神的经理人，在现代企业经营中已屡见不鲜，甚至已渐成趋势了。不过，塞蒙思教授也提醒：这种“创业家差距”如果太大，可能造成功能失调，滋生挫折感与失败恐惧症。经理人的人格特质是一个很重要的考虑因素，塞蒙思教授也建议经理人要提升“影响力幅度”(span
of
influence)以与别人或别部门互动并影响，也跨部门/层级吸取资讯，发挥影响力。
所以，如果你能顺利取得所需资源，太幸福了，你就勇敢承担当责，打好一场战吧；如果，你无法取得足够资源，那也不是世界末日，与人共用、借用或交换资源，如孔明借箭；发挥智力、影响力与创业家精神，仍然可能打赢一场战的。
宝洁(P&G)公司一位CEO说：
“强人的评判方式是：他们的影响圈(circle
of influence)大于他们的控制圈(circle of control)。”
美国管理学大师麦斯威尔(John C.
Maxwell)说：
“领导力的真正评量方式是: 影响力——
不再加多一项、不再减少一项。”
3.10.3　绩效考核为什么是必须的？
当责与绩效、成果总是不分离，所以加强与提升当责最有效的方式是成果要评估、确认，也需要报告。
哈特曼(A. Hartman)在《铁腕执行长》(Ruthless
Execution)中也提出：
“要加强与提升当责最有效的方式是：设立一套最可行的系统，以评量成果。”
要推动绩效考核其实也蛮难、蛮烦的。成了就成了，还评估什么？败了就败了，再评也是枉然！他是我创业/**伙伴，怎么评？乃至于……“根本没时间”。但，如果要确实推动绩效考核，下面有5项建议：
☼
进行有定时、有正式形式且双方都已预做准备的绩效评估。依规定，时间到了，两者就必须辟室密谈两小时。管他是宿仇、蜜友、或**伙伴、或旧日老板……一切依照公司流程走，轻松愉快。
☼
也及时评估一时的成功点与短缺处。
☼
有经常性沟通。经常提出非正式的回馈(feedback)，不要等待期末“惊奇”(surprise)。
☼
如可能，也预先提“前馈”(feedforward)及建议。
☼ 在评估流程中，随后加上包括学习、成长、发展的规划。

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28楼2013-01-31 00:18

《当责》——第三章当责的一个关键性应用（11）ARCI应用例：什么时候用ARCI?
用ARCI，大抵有如下几点考虑：
1.
用于较重大、较复杂、权责易混淆的计划；故，不应凡事ARCI。
2.
用于计划一刚开始的规划阶段、随后的沟通阶段及进入执行与最后的绩效评估等各阶段中。
3.
虽开始未用，但在执行阶段中，冲突频生时。ARCI的及时介入，有助于拨乱反正、正本清源。
4.
有成员已预见未来将有角色与责任的冲突，则宜事先筹谋、预做澄清，制潜敌于机先。
5.
团队成员对当责的观念及ARCI模式有充分认识，并有充分前置时间；否则，不宜半调子投入，照本宣科、徒具形式，徒生更多弊端。

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29楼2013-01-31 00:19

《当责》——第四章当责的最基础: 个人当责（4）个人当责的自我实践
实践个人当责的第三模式是康诺斯与史密斯在“奥兹法则”中提出的，他们所描绘的个人当责是这样的：
“我还能多做些什么，以便超越我目前的处境，并且交出我所期望的成果？”
“What
else can I do to rise above my circumstance and get the results I
want？”
所以说，为了要“交出成果！”(get
results)这个最终目标，我是愿意多做一些什么的：
☼ 纵使资源不怎么充足、环境不怎么配合！
☼ 我可以多做什么以改善状况？
☼ 我怎样把今天的工作做得更好？
☼ 我怎样可以更进一步了解你？
☼ 我怎样可以多支持他人？
这里谈的“what
else”意义正是One more
ounce之意；或者，更确切地说是：多加5％或10％，甚至如台湾友讯公司所倡导的20%，还有老虎伍兹在接受访问时说的：“我每一次击球，都是120%的专心与努力。”
综上所述：
在德鲁克的第一模式中，比较重视的是绩效与成果。因此希望达成的是：重大的、更大的绩效与成果。这当然是当责锁定的目标，乃至是延伸目标(stretch
goal)。
在米勒的第二模式中，比较重视的是：中间的过程。因此明白指出如何做好“QBQ”，不宜有质问或自问时用开头字如：Why(导向抱怨、受害)，或Who(导向指责、推卸)，或When(导向拖延、受害)。米勒还提出更具体的挑战：“你今天QBQ了吗？”
在康诺斯的第三模式中，比较重视的是启动因素及各种努力的掌握。既然，当责最后标的已定；要确保标的100％完成，就不要在乎投注入105％或110％的专业精神。
这三种模式都是个人当责从“思想”引发“行动”的有效方式，不论你加强的部分是前面的因、或后面的果、或中间的过程，都可以具体实践个人当责。
弹去心上层层灰尘，我相信，人类心灵深处总是希望承担起当责的。对事业与人生有一份拥有感或归属感，是令人兴奋的；同样地，自主感、成就感以提升绩效，是企业人心底永不止息的企望。
西方人常说：心甘情愿的负担，就不成为负担(A
willing burden is no
burden)。承担个人当责不是压力缠身、不是秋后算帐，是一种内心企盼、一种潜能释放。想想看，多少项目、工作屡屡在权责不清、推拖拉扯之间，更是令人夜不成眠、痛苦不堪。
富有个人当责的企业人是“毋需扬鞭自奋蹄”的现代千里马。
也没那么容易。“个人当责”确是从“我自己”开始；但这个“开始”通常又代表着“改变”。
16世纪的政治谋略家马基雅维利(Marchiavelli)说：“若想树敌，就试试改变一些事吧。”又说：“拥护改革价值的人，常不是真心诚意的。他们希望改变的是别人或环境，而不是自己。”
改变别人或改变自己，似乎都不是一件简单的事；但，还是难易有别、先后有序的，不可造次。请看下述一则精彩故事：
英国大主教，在历史上是位高权重的；有时，权力比帝王还大。英国西敏寺大教堂内，有一位大主教的墓志铭是这样刻下的：
“当我年轻而奔放时，我的想象力是没有界限的，我梦想改变这个世界。当我长大也更聪明些时，我发现改变世界可不容易，所以我缩短些我的眼界，我决定只要改变我的国家；但，似乎也难以撼动。当我逐渐进入暮年，我做了一件孤注一掷的最后努力，我想改变我的家庭——
家庭对我而言，是如此亲近；但，唉！他们也没改变什么。现在，我躺在临终卧床上，我突然了解：如果，我最初只是要改变自己；然后，依此实例与经验，我可能可以改变我的家庭；从家庭的启发与鼓舞，我可能随后有能力让我的国家更美好。然后，谁知道！我可能甚至已经改变了这世界。”
我觉得，这则“人之将死，其言也善”故事的重点只有两处，那就是：一、“如果，我最初只是要改变自己”，与二、“然后，谁知道！我可能甚至已经……”。
个人当责，当然是个人的一个自由抉择。你做出抉择了吗？
让我们再回顾本章首页的两个实例——
球场与职场。职场上的7个问题，现在的你应该大致同意了。球场问题呢？“德不孤，必有邻”，与你分享一个高尔夫球赛小故事：
台湾吕良焕先生曾在二十余年前，受邀参加举世最负盛名的英国公开赛，当时技惊全场，赢得了第二名。但，球赛中间，他曾打歪了球，不幸地又伤了一位观球的英国妇人，吕先生当场致歉，赛后并立即前往医院探视。在当时的英国，曾因而赢得球技精、风范佳的“吕先生”美名，名满全英伦与高球界。据新闻报导，二十年后，吕先生又邀请了那位英国妇人来台湾做了一趟知性之旅，吕先生当真是当责风范。
球场与职场故事说完了，还记得本书序曲里，战场与政坛的故事吗？

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33楼2013-01-31 00:21

《当责》——第五章团队中的互动: 个体当责（2）
1. 受害者的世界：
典型案例：“谁掉的球？”
☼ 应该不是我。
☼ 不应该是我。
☼ 居然会是我，却没人告诉我。
☼ 又为何不早一点告诉我。
2.
独立贡献者的世界：典型案例：“在我辖区内，绝不会掉球！”
☼ 一群有能力、能独立的工作者；的确不易掉　　球，但互动很少。
☼ 是高手；近乎百发百中、绝少失手；但，时而不太合群。
☼ 纵使球队失败，我个人仍算是成功的。
☼ 有此专技，当可无虑换工作、走天涯，我想。
3.
个体当责运作中(一)：典型案例：“我们捡球、传球、运球、抢球！”
☼ 一群有能力、能独立的高手，互动增多，个人责任圈已扩大。
☼ 行有余力，总是伸出援手，不论远亲或近邻。
☼ 好急，想帮助他；但，有时有些鞭长莫及
☼ 个体当责区，下次设计应更有技巧些，方便互动得分
4.
个体当责运作中(二)：典型案例：“好好打一场好球！”
☼ 我们运作球给队友得分。
☼ 传球传到队友将到之处。
☼ 接球接在未来默契点。
☼ 队友能迅速补位。
☼ 距离正好；伸手就互可击掌鼓励、或近距离挑战个别企图。
5.
角色与责任冲突：　　典型案例：“我们也常互抢球、或互踢球！”
☼ 饶有能力的“个人当责”工作者；
但，时而意外互抢或相互礼让。
☼ 有时热心过度，侵入他人责任圈。
☼ 有时，舍己为人、误人误己。
☼ 有个人当责，但个体当责运作不良。基本责任区，明显设计不当。
5.2　个体当责的根基：当责真意与个人当责
个体当责的基础是个人当责。没有个人当责，个体当责很难确立并运用。当然，如果对当责本身的真意不能慎思、明辨、笃行，个人当责也是无从发挥。个人与个体当责的缺乏在团体中所造成各种脱钩现象，就如我们常常在职场中听到的：
☼ 那不是我的工作、或那不是我部门该做的。
☼ 我不知道，你是这么急着要这资料。
☼ 没有人告诉我怎么做。
☼ 应该有人告诉我，不要这么做。
☼ 如果你告诉我，这事这么重要，我早就先做好了。
☼ 这件事错了，但有人告诉我这么做的。
☼ 我以为，我告诉过你了。
☼ 我的人掉了球了，但不是我。
☼ 没有人对我做的事做追踪，应该是不重要的事吧。
如此这般：没人接球、四处掉球、没人捡球、到处是球评、到处是无奈与无辜者。
个体当责既是当责的一种，我们就以当责概念，检验个体当责：
1.
一种关系—— 双向沟通，两者之间的一种默契乃至契约；不只是自己独思、自我发挥、自行奋斗或我行我素。
2. 成果导向——
不只各自为营，常想邻居，要集体成果。
3. 需要报告——
报告进度、报告成果；报告已完成的，更报告未完成的；报告自己闯的祸，避免别人因此闯更大的祸。
4. 重视后果——
后果如债务，无法轻率了事；不理时会更恶化、更误事。
5. 改进绩效——
不是等待秋后算账、欢迎他人随时回馈以及时改进，随时提升成功机会、减低失败冲击。
个体当责要素中的“报告”常是个体互动关系中较弱的一环。团队中成员间常不知通报、不愿通报、报喜不报忧、隐瞒实情。富有个体当责者会让自己所做、所为为别人所知所悉；如：自己刚刚闯的祸，会增加队友多少麻烦，要求预防；而不是等他闯更大的祸，可以盖住自己原有小祸。也想知道别人所做、所为对自己、对团队有何正面或反面影响；还有，自己可否预先在未来处准备帮忙；做完自己事后，也很“鸡婆”，爱管“闲事”——
如，邻人瓦上霜、及远处城墙火等，只要那些“闲事”会对本团的集体成果造成冲击的。
个体当责除了各个体间的互动关系外，也与管理阶层互动、互助或互补关系，在下一章中还会有说明。
在结束本章之前，还有一个问题：如身为主管，你的个人或个体当责呢？
图5-3中的A是个负有团队成败当责的主管，需对内确认R1与R2确实履行责任，且对外承担整体成败责任。A明显是有一片“白色空间”要伤脑筋的。但，进而言之，A把这一片辖区都承担起来后，也还有其往外再扩一圈的“个人当责”。在这个人当责中，他与其他团体或个人互动，也装备有“个体当责”；这个体当责所涉及的要项之一，将是更大范围利害关系人关系的经营管理——
经营良好时，可以让自己的团体、别人的团体乃至包含自己团体在内的更大团体获得更大成功。
图5-3　ARCI中的个人/个体当责
质言之，个体当责，在当责的整体架构上，是承先启后的：
承先，是承接了个人当责的基础——
个人当责有两大意义所在：一是真正体会并认清了当责本身的真义，二是为了交出成果愿意多加一份心力与精力。这是一段自我意识(self-awareness)、自我精炼(self-mastery)与自我纪律(self-discipline)的过程。
启后，是开启了随后
“团体当责”的先声——
开启了团队中个体成员互动、互助、互成的关系。虽然，还是以个人为主，但有了合作与分享，其成果观也由个人成果，更趋于集体成果(collective
results)。
因此，整个心路历程是简单若此：我负责的这一部分一定会完成，还会再多做一些；而这多做的部分，会考虑到与队友的互动、互补、互助；为的是要团队的集体成果。
再下一步呢?
就是结结实实的团体当责了。

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35楼2013-01-31 00:22

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《当责》

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