第二，预算管理是财务管理的最高境界（当然，还不是至高境界）。它将企业的战略、目标、销售预测、销售信用、销售策略、生产制程、工艺路线、研发趋势、供应链管理、物流管理、财务的应收应付模块、成本模块、审价模块、监控模块、收支模块、人事的绩效管理等都完美的整合在一个系统当中。这样一个先进的管理系统在绝大部分企业的实操中，财务部门的牵头和引导以及监控的作用最大。大部分的公司里，财务部门要率先提出实施预算管理，要配合老板做好战略分析与决策，要设计预算管理制度与流程，要做好预算假设，要与人事部门配合做好各岗位的绩效，要保证各岗位的绩效与企业战略目标对接，要保证各岗位的绩效必须是相互制约又相互促进的，要对各部门上报的预算表进行审核，要了解销售趋势，研发趋势，要了解工艺路线、编码生成，要了解生产制程、要懂得供应链的管理和现场管理，要用各种工具来反驳各部门递交的报表以及他们所作出的答辩，要做好滚动预算，要保证滚动预算与年度预算相衔接，以此来实现年度目标，要保证滚动预算符合各月的实际变化情况，要做好支出控制，尤其是内部银行，要做好融资准备，要做好预算分析与考核，等等。这些工作都已经超出了会计核算的范畴，完全是站在最高管理者的高度来看问题和分析问题，所以，做好预算管理并不容易，对于知识与经验的积累非常重要。

　第三，它是一门通用的管理语言。只有那些狂妄自大、不懂装懂的财务人员才会认为预算管理就是财务预算管理，最后不但害了自己，也害了整个企业。预算管理是由各个部门各个工作中心集合在一起来编制和管理的，它将所有人的绩效都捆绑到了整个预算管理体系，它综合平衡了所有人的利益倾向，它与企业的战略目标直接挂钩。财务人员可以不懂销售，可以不懂生产，可以不懂人力资源，等等，财务人员只需要按照已审核的预算表进行监督、控制和分析，任何人都不会反对，财务人员通过预算表与其他人沟通，沟通效果会非常好，也不会有人认为你是外行。

　第五，预算管理非常强调系统管理。预算管理特别强调系统管理，因为只有系统管理才是最全面的、考虑最周全的，所以，再先进的管理工具、管理方法都无法代替一个完整的系统。不能形成一个系统的管理工具、管理方法，其效果甚微或者不具有可行性，因为每个人都有自身独到的利益倾向，都会在不停的为自身利益而博弈，很难达成共识。而预算必须通篇涵盖系统。

　第六，预算管理非常强调预算绩效。首先，企业管理必须设有绩效，否则企业很难会有进步。传统的KPI指标、平衡积分卡、360度等考核体系之所以实施困难，正是因为其没有站的最高、考虑的最周全，没有形成一个完整的系统，使得每个人必须相互博弈又相互促进，最终实现企业的总体目标。传统绩效考核侧重结果，却没有告诉我们如果去实现这个结果，传统绩效的制定者本身也不清楚为什么要定这个结果，因为其没有结合整个系统。预算绩效不同，第一，它保证了企业有相互制约又相互促进的机制，第二，它平衡了所有人员的绩效关系，第三，它告诉了目标结果的制定过程以及实施路线，它保证了企业与员工能够共赢。预算管理必须对各个环节设置有大量预算绩效考核体系，并且应当对其有非常高的先进性与可操作性.

第七，预算管理应当非常强调内部银行。内部银行之所以有效，是因为其衔接了整个预算体系，在资金的收支控制方面有着无与伦比的优越性.

第八，预算管理必须非常强调与时俱进，不走计划经济的老路子。传统预算之所以失败，是因为其一直在重复着计划经济的老路子。新的市场经济体制下，产品品种多、数量少、更新快、市场变化快是这个时期的主要特点，所以，滚动预算应该要做的非常熟悉和完善，既要符合滚动期的需求，又要与年度预算实现很好的对接。只是很可惜，很多企业只是把滚动预算作为一个参考，没有衔接年度预算，没有很好的捆绑绩效，所以，实施预算的最终结果并不理想。可以说，滚动预算是预算的王牌之一，与时俱进、始终受控。

　滚动预算、内部银行、预算绩效是传统预算不能实施下去的最关键的三个难点，进行全过程实操，必须启动滚动预算、内部银行、预算绩效这三个预算管理的王牌。