很早就想写这个东西
但总在拖延，刚好今天值班无事
以前看到句话，做一个项目，可以写一本书
刚开始不以为然，但现在的感触太深了
这是一个从头失败到尾的项目

其实分不清如何起头
是按时间？公司？事件？流程？部门？
还是先随意，完整后，再详细地归纳总结吧

吓死我了，刚才不小心点错了键，以为全关了
没想到还有保存

满足我的好奇心吧

挤挤，搬小板凳学习

建议按部门来写，这样有连贯性。

小板凳占座学习 高大人在房产公司？

这样听起来好烂的感觉，说说做得好的地方呀

前期差不多就说到这吧
脑子也偏乱，完整大把的时间也没有，想到什么就写什么，尽量按时间顺序来写
真没想到这个坑有一个月了，中间也发生了很多全七八糟的小事
自己还是得需要总结

2012.7
开始在公司，后来才去的项目部。业主方人员的配置，三个土建工程师，三个项目主任（助手） 两个水电，一个资料员，外加监理公司5~6人，理论上10W方的项目人员相当充足，但实际上人员捉襟见肘。
体制、制度、资料、内业，联系函，对内对外，这些就耽误了大量的时间
项目经理对三个土建工程师是轮流打压。
还是以重点事件为主来叙述

1.桩基检测
桩基施工完后，采用了小应变，大应变，过程控制中还有沉渣检测（仪器）
但是最后又增加了钻芯检测，
这个项目的败笔之一就是钻芯检测，关于桩的钻芯检测，或者说砼的钻芯取样，曾经看过某实验室的报告，（百度上有PPT,自己也下载了的）
取样后至少有百分之80比原砼强度要低，这一块有待商圈
所以，即使有过程控制，小应变合格，大应变合格，但钻芯不合格，于是被判断成3~4类桩
后期手续麻烦不断，但实际上设计院也没什么处理，联合承台，共同受力
这样造成的后果是
1.桩数量设计过多，过于保守造成浪费
2.钻芯检测、补测、待定，联合承台，仅此几项耽误现场进度3个月

2.施工单位的项目经理
从后期的交流沟通来看，他其实是一个水平很不错的人，但仅仅限于单项单体
缺点很明显，没有做过群体工程，过于指手画脚，大小事都要去插一手
很多前期应该做的事情却一直没有做，一些前期措施很失败
1）.群塔布置错误，有两个楼共用的塔吊，初期布置是正确的，但是隐约地靠近办公楼，我方总监觉得不合适，要移开另外一边，但另一边靠近电线杆。
靠近办公楼，中间过道处搭设防护棚就好了，但是靠近电线杆那处，你想移动开始没有拆的电线杆？
最后就因为这个没有调查清楚的电线杆，耽误两个高层的近2个月工期
关键时刻是要坚持原则，而不是讨好随口一开的总监

2） 前期的道路规划，呵呵，为了省那么点费用，竟然没有修建环形道路
很多地方是死胡同，进得去出不来，
场区道路，直到10月份~11月份，泰国人连续来现场一个月后才开始修建
3）平面布置也是一塌糊涂，总之书上的要求都没有办到，场区排水系统也没有搞
这个施工方的项目经理是个失败的项目经理