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【蝴蝶效应】
蝴蝶效应:
上个世纪70年代，美国一个名叫洛伦兹的气象学家在解释空气系
统理论时说，亚马逊雨林一只蝴蝶翅膀偶尔振动，也许两周后就
会引起美国得克萨斯州的一场龙卷风。
蝴蝶效应是说，初始条件十分微小的变化经过不断放大，对其
未来状态会造成极其巨大的差别。有些小事可以糊涂，有些小事
如经系统放大，则对一个组织、一个国家来说是很重要的，就不
能糊涂。
今天的企业，其命运同样受“蝴蝶效应”的影响。消费者越来
越相信感觉，所以品牌消费、购物环境、服务态度……这些无形
的价值都会成为他们选择的因素。所以只要稍加留意，我们就不
难看到，一些管理规范、运作良好的公司在他们的公司理念中都
会出现这样的句子：
“在你的统计中，对待100名客户里，只有一位不满意，因此
你可骄称只有1%的不合格，但对于该客户而言，他得到的却是
100%的不满意。”
“你一朝对客户不善，公司就需要10倍甚至更多的努力去补
救。”
“在客户眼里，你代表公司”。
今天，能够让企业命运发生改变的“蝴蝶”已远不止“计划之
手”，随着中国联通加入电信竞争，私营企业承包铁路专列、南
京市外资企业参与公交车竞争等新闻的出现，企业坐而无忧的垄
断地位日渐势微，开放式的竞争让企业不得不考虑各种影响发展
的潜在因素。
精简机构、官员下岗、取消福利房等措施，让越来越多的人远
离传统的保障，随之而来的是依靠自己来决定命运。而组织和个
人自由组合的结果就是：谁能捕捉到对生命有益的“蝴蝶”，谁
就不会被社会抛弃。
蝴蝶效应:
上个世纪70年代，美国一个名叫洛伦兹的气象学家在解释空气系
统理论时说，亚马逊雨林一只蝴蝶翅膀偶尔振动，也许两周后就
会引起美国得克萨斯州的一场龙卷风。
蝴蝶效应是说，初始条件十分微小的变化经过不断放大，对其
未来状态会造成极其巨大的差别。有些小事可以糊涂，有些小事
如经系统放大，则对一个组织、一个国家来说是很重要的，就不
能糊涂。
今天的企业，其命运同样受“蝴蝶效应”的影响。消费者越来
越相信感觉，所以品牌消费、购物环境、服务态度……这些无形
的价值都会成为他们选择的因素。所以只要稍加留意，我们就不
难看到，一些管理规范、运作良好的公司在他们的公司理念中都
会出现这样的句子：
“在你的统计中，对待100名客户里，只有一位不满意，因此
你可骄称只有1%的不合格，但对于该客户而言，他得到的却是
100%的不满意。”
“你一朝对客户不善，公司就需要10倍甚至更多的努力去补
救。”
“在客户眼里，你代表公司”。
今天，能够让企业命运发生改变的“蝴蝶”已远不止“计划之
手”，随着中国联通加入电信竞争，私营企业承包铁路专列、南
京市外资企业参与公交车竞争等新闻的出现，企业坐而无忧的垄
断地位日渐势微，开放式的竞争让企业不得不考虑各种影响发展
的潜在因素。
精简机构、官员下岗、取消福利房等措施，让越来越多的人远
离传统的保障，随之而来的是依靠自己来决定命运。而组织和个
人自由组合的结果就是：谁能捕捉到对生命有益的“蝴蝶”，谁
就不会被社会抛弃。
【鳄鱼法则】
鳄鱼法则：其原意是假定一只鳄鱼咬住你的脚，如果你用
手去试图挣脱你的脚，鳄鱼便会同时咬住你的脚与手。你
愈挣扎，就被咬住得越多。所以，万一鳄鱼咬住你的脚，
你唯一的办法就是牺牲一只脚。
譬如在股市中，鳄鱼法则就是：当你发现自己的交易背
离了市场的方向，必须立即止损，不得有任何延误，不得
存有任何侥幸。
请看一组简单的数字：当你的资金从10万亏成了9万，亏
损率是1÷10=10%，你要想从9万恢复到10万需要的赢利
率也只是1÷9=11.1%。如果你从10万亏成了7.5万元，
亏损率是25%，你要想恢复的赢利率将需要33.3%。如果你
从10万亏成了5 万，亏损率是50%，你要想恢复的赢利率
将需要100%。在市场中，找一只下跌50%的个股不难，
而要骑上并坐稳一只上涨100%的黑马，恐怕只能主要靠
运气了。
鳄鱼法则：其原意是假定一只鳄鱼咬住你的脚，如果你用
手去试图挣脱你的脚，鳄鱼便会同时咬住你的脚与手。你
愈挣扎，就被咬住得越多。所以，万一鳄鱼咬住你的脚，
你唯一的办法就是牺牲一只脚。
譬如在股市中，鳄鱼法则就是：当你发现自己的交易背
离了市场的方向，必须立即止损，不得有任何延误，不得
存有任何侥幸。
请看一组简单的数字：当你的资金从10万亏成了9万，亏
损率是1÷10=10%，你要想从9万恢复到10万需要的赢利
率也只是1÷9=11.1%。如果你从10万亏成了7.5万元，
亏损率是25%，你要想恢复的赢利率将需要33.3%。如果你
从10万亏成了5 万，亏损率是50%，你要想恢复的赢利率
将需要100%。在市场中，找一只下跌50%的个股不难，
而要骑上并坐稳一只上涨100%的黑马，恐怕只能主要靠
运气了。
【羊群效应】
羊群效应：头羊往哪里走，后面的羊就跟着往哪里走。
羊群效应最早是股票投资中的一个术语，主要是指投资
者在交易过程中存在学习与模仿现象，“有样学样”，盲
目效仿别人，从而导致他们在某段时期内买卖相同的股票。
羊群效应理论（The Effect of Sheep Flock）
在一群羊前面横放一根木棍，第一只羊跳了过去，第二
只、第三只也会跟着跳过去；这时，把那根棍子撤走，后
面的羊，走到这里，仍然像前面的羊一样，向上跳一下，
尽管拦路的棍子已经不在了，这就是所谓的“羊群效应”
也称“从众心理”。是指管理学上一些企业的市场行为的
一种常见现象。它是指由于对信息不充分的和缺乏了解，
投资者很难对市场未来的不确定性作出合理的预期，往往
是通过观察周围人群的行为而提取信息，在这种信息的不
断传递中，许多人的信息将大致相同且彼此强化，从而产
生的从众行为。“羊群效应”是由个人理性行为导致的集
体的非理性行为的一种非线性机制。
羊群行为是行为金融学领域中比较典型的一种现象，主
流金融理论无法对之解释。经济学里经常用“羊群效应”
来描述经济个体的从众跟风心理。羊群是一种很散乱
的组织，平时在一起也是盲目地左冲右撞，但一旦有一只头羊
动起来，其他的羊也会不假思索地一哄而上，全然不顾前
面可能有狼或者不远处有更好的草。因此，“羊群效应”
就是比喻人都有一种从众心理，从众心理很容易导致盲从，
而盲从往往会陷入骗局或遭到失败。
羊群效应的出现一般在一个竞争非常激烈的行业上，而
且这个行业上有一个领先者（领头羊）占据了主要的注意
力，那么整个羊群就会不断摹仿这个领头羊的一举一动，
领头羊到哪里去“吃草”，其它的羊也去哪里“淘金”。
羊群效应：头羊往哪里走，后面的羊就跟着往哪里走。
羊群效应最早是股票投资中的一个术语，主要是指投资
者在交易过程中存在学习与模仿现象，“有样学样”，盲
目效仿别人，从而导致他们在某段时期内买卖相同的股票。
羊群效应理论（The Effect of Sheep Flock）
在一群羊前面横放一根木棍，第一只羊跳了过去，第二
只、第三只也会跟着跳过去；这时，把那根棍子撤走，后
面的羊，走到这里，仍然像前面的羊一样，向上跳一下，
尽管拦路的棍子已经不在了，这就是所谓的“羊群效应”
也称“从众心理”。是指管理学上一些企业的市场行为的
一种常见现象。它是指由于对信息不充分的和缺乏了解，
投资者很难对市场未来的不确定性作出合理的预期，往往
是通过观察周围人群的行为而提取信息，在这种信息的不
断传递中，许多人的信息将大致相同且彼此强化，从而产
生的从众行为。“羊群效应”是由个人理性行为导致的集
体的非理性行为的一种非线性机制。
羊群行为是行为金融学领域中比较典型的一种现象，主
流金融理论无法对之解释。经济学里经常用“羊群效应”
来描述经济个体的从众跟风心理。羊群是一种很散乱
的组织，平时在一起也是盲目地左冲右撞，但一旦有一只头羊
动起来，其他的羊也会不假思索地一哄而上，全然不顾前
面可能有狼或者不远处有更好的草。因此，“羊群效应”
就是比喻人都有一种从众心理，从众心理很容易导致盲从，
而盲从往往会陷入骗局或遭到失败。
羊群效应的出现一般在一个竞争非常激烈的行业上，而
且这个行业上有一个领先者（领头羊）占据了主要的注意
力，那么整个羊群就会不断摹仿这个领头羊的一举一动，
领头羊到哪里去“吃草”，其它的羊也去哪里“淘金”。
【刺猬法则】
刺猬法则：两只困倦的刺猬，由于寒冷而拥在一起。可因为各自身
上都长着刺，于是它们离开了一段距离，但又冷得受不了，于是凑
到一起。几经折腾，两只刺猬终于找到一个合适的距离：既能互相
获得对方的温暖而又不至于被扎。
刺猬法则主要是指人际交往中的“心理距离效应”。
法国总统戴高乐就是一个很会运用刺猬法则的人。他有一个座右
铭：“保持一定的距离”！这也深刻地影响了他和顾问、智囊和参
谋们的关系。在他十多年的总统岁月里，他的秘书处、办公厅和私
人参谋部等顾问和智囊机构，没有什么人的工作年限能超过两年以
上。他对新上任的办公厅主任总是这样说：“我使用你两年，正如
人们不能以参谋部的工作作为自己的职业，你也不能以办公厅主任
作为自己的职业。”这就是戴高乐的规定。这一规定出于两方面原
因：一是在他看来，调动是正常的，而固定是不正常的。这是受部
队做法的影响，因为军队是流动的，没有始终固定在一个地方的军
队。二是他不想让“这些人”变成他“离不开的人”。这表明戴高
乐是个主要靠自己的思维和决断而生存的领袖，他不容许身边有永
远离不开的人。只有调动，才能保持一定距离，而惟有保持一定的
距离，才能保证顾问和参谋的思维和决断具有新鲜感和充满朝气，
也就可以杜绝年长日久的顾问和参谋们利用总统和政府的名义营私
舞弊。
戴高乐的做法是令人深思和敬佩的。没有距离感，领导决策过分
依赖秘书或某几个人，容易使智囊人员干政，进而使这些人假借领
导名义，谋一己之私利，最后拉领导干部下水，后果是很危险的。
两相比较，还是保持一定距离好。
通用电气公司的前总裁斯通在工作中就很注意身体力行刺猬理
论，尤其在对待中高层管理者上更是如此。在工作场合和待遇问题
上，斯通从不吝啬对管理者们的关爱，但在工余时间，他从不要求
管理人员到家做客，也从不接受他们的邀请。正是这种保持适度距
离的管理，使得通用的各项业务能够芝麻开花节节高。与员工保持
一定的距离，既不会使你高高在上，也不会使你与员工互相混淆身
份。这是管理的一种最佳状态。距离的保持靠一定的原则来维持，
这种原则对所有人都一视同仁：既可以约束领导者自己，也可以约
束员工。掌握了这个原则，也就掌握了成功管理的秘诀。
刺猬法则：两只困倦的刺猬，由于寒冷而拥在一起。可因为各自身
上都长着刺，于是它们离开了一段距离，但又冷得受不了，于是凑
到一起。几经折腾，两只刺猬终于找到一个合适的距离：既能互相
获得对方的温暖而又不至于被扎。
刺猬法则主要是指人际交往中的“心理距离效应”。
法国总统戴高乐就是一个很会运用刺猬法则的人。他有一个座右
铭：“保持一定的距离”！这也深刻地影响了他和顾问、智囊和参
谋们的关系。在他十多年的总统岁月里，他的秘书处、办公厅和私
人参谋部等顾问和智囊机构，没有什么人的工作年限能超过两年以
上。他对新上任的办公厅主任总是这样说：“我使用你两年，正如
人们不能以参谋部的工作作为自己的职业，你也不能以办公厅主任
作为自己的职业。”这就是戴高乐的规定。这一规定出于两方面原
因：一是在他看来，调动是正常的，而固定是不正常的。这是受部
队做法的影响，因为军队是流动的，没有始终固定在一个地方的军
队。二是他不想让“这些人”变成他“离不开的人”。这表明戴高
乐是个主要靠自己的思维和决断而生存的领袖，他不容许身边有永
远离不开的人。只有调动，才能保持一定距离，而惟有保持一定的
距离，才能保证顾问和参谋的思维和决断具有新鲜感和充满朝气，
也就可以杜绝年长日久的顾问和参谋们利用总统和政府的名义营私
舞弊。
戴高乐的做法是令人深思和敬佩的。没有距离感，领导决策过分
依赖秘书或某几个人，容易使智囊人员干政，进而使这些人假借领
导名义，谋一己之私利，最后拉领导干部下水，后果是很危险的。
两相比较，还是保持一定距离好。
通用电气公司的前总裁斯通在工作中就很注意身体力行刺猬理
论，尤其在对待中高层管理者上更是如此。在工作场合和待遇问题
上，斯通从不吝啬对管理者们的关爱，但在工余时间，他从不要求
管理人员到家做客，也从不接受他们的邀请。正是这种保持适度距
离的管理，使得通用的各项业务能够芝麻开花节节高。与员工保持
一定的距离，既不会使你高高在上，也不会使你与员工互相混淆身
份。这是管理的一种最佳状态。距离的保持靠一定的原则来维持，
这种原则对所有人都一视同仁：既可以约束领导者自己，也可以约
束员工。掌握了这个原则，也就掌握了成功管理的秘诀。
【手表定律】
这个世界上存在着太多的标准，对于同一件事情，每个人的
立场不同，观点也就不同， 所以，几乎每件事情都能用很
多标准来衡量，都有很多参考意见供你选择。在生活中，我
们 要经常参考他人的意见和标准，但并不是标准越多越好，
标准多了，反而会让自己无所适从 ，正如一位哲人说 的：
如果一个人始终只依照一个标准做事，那这个人会显得愚蠢；
如果一个人总是同时依照很多标准做事，那这个人一定会非
常痛苦；如果一个人可以从众多 标准中选择自己想要的，
那这个人一定是个伟人了。
所以，在参考他人的意见时，我们也要讲求方法和原则，要
学会对他人的意见进行理智 的分析
手表定律给管理者的启发也是非常直观的：企业不能同时
采用两种不同的管理方法，不能同 时设置两个不同的目
标，否则企业将无所适从；员工不能由两个以上的人来指
挥，领导者也 不能朝令夕改，否则将使员工无所适从。
手表定律：手表定律是指一个人有一只表时，可以知
道现在是几点钟，而当他同时拥有两只时却无法确定。
两只表并不能告诉一个人更准确的时间，反而会使看
表的人失去对准确时间的信心。
手表定律在企业管理方面给我们一种非常直观的启
发，就是对同一个人或同一个组织不能同时采用两种
不同的方法，不能同时设置两个不同的目标，甚至每
一个人不能由两个人来同时指挥，否则将使这个企业
或者个人无所适从。
森林里生活着一群猴子，每天太阳升起的时候它们外
出觅食，太阳落山的时候回去休息，日子过得平淡而
幸福。
一名游客穿越森林，把手表落在了树下的岩石上，
被猴子“猛可”拾到了。聪明的“猛可”很快就搞清
了手表的用途，于是，“猛可”成了整个猴群的明星，
每只猴子都向“猛可”请教确切的时间，整个猴群的
作息时间也由“猛可”来规划。“猛可”逐渐建立起
威望，当上了猴王。
做了猴王的“猛可”认为是手表给自己带来了好
运，于是它每天在森林里巡查，希望能够拾到更多的
手表。工夫不负有心人，“猛可”又拥有了第二块、
第三块表。但 “猛可”却有了新的麻烦：每只表的时
间指示都不尽相同，哪一个才是确切的时间呢？
“猛可”被这个问题难住了。当有下属来问时间时，“猛
可”支支吾吾回答不上来，整个猴群的作息时间也因
此变得混乱。过了一段时间，猴子们起来造反，把
“猛可”推下了猴王的宝座，“猛可”的收藏品也被
新任猴王据为己有。但很快，新任猴王同样面临着
“猛可”的困惑。
这个世界上存在着太多的标准，对于同一件事情，每个人的
立场不同，观点也就不同， 所以，几乎每件事情都能用很
多标准来衡量，都有很多参考意见供你选择。在生活中，我
们 要经常参考他人的意见和标准，但并不是标准越多越好，
标准多了，反而会让自己无所适从 ，正如一位哲人说 的：
如果一个人始终只依照一个标准做事，那这个人会显得愚蠢；
如果一个人总是同时依照很多标准做事，那这个人一定会非
常痛苦；如果一个人可以从众多 标准中选择自己想要的，
那这个人一定是个伟人了。
所以，在参考他人的意见时，我们也要讲求方法和原则，要
学会对他人的意见进行理智 的分析
手表定律给管理者的启发也是非常直观的：企业不能同时
采用两种不同的管理方法，不能同 时设置两个不同的目
标，否则企业将无所适从；员工不能由两个以上的人来指
挥，领导者也 不能朝令夕改，否则将使员工无所适从。
手表定律：手表定律是指一个人有一只表时，可以知
道现在是几点钟，而当他同时拥有两只时却无法确定。
两只表并不能告诉一个人更准确的时间，反而会使看
表的人失去对准确时间的信心。
手表定律在企业管理方面给我们一种非常直观的启
发，就是对同一个人或同一个组织不能同时采用两种
不同的方法，不能同时设置两个不同的目标，甚至每
一个人不能由两个人来同时指挥，否则将使这个企业
或者个人无所适从。
森林里生活着一群猴子，每天太阳升起的时候它们外
出觅食，太阳落山的时候回去休息，日子过得平淡而
幸福。
一名游客穿越森林，把手表落在了树下的岩石上，
被猴子“猛可”拾到了。聪明的“猛可”很快就搞清
了手表的用途，于是，“猛可”成了整个猴群的明星，
每只猴子都向“猛可”请教确切的时间，整个猴群的
作息时间也由“猛可”来规划。“猛可”逐渐建立起
威望，当上了猴王。
做了猴王的“猛可”认为是手表给自己带来了好
运，于是它每天在森林里巡查，希望能够拾到更多的
手表。工夫不负有心人，“猛可”又拥有了第二块、
第三块表。但 “猛可”却有了新的麻烦：每只表的时
间指示都不尽相同，哪一个才是确切的时间呢？
“猛可”被这个问题难住了。当有下属来问时间时，“猛
可”支支吾吾回答不上来，整个猴群的作息时间也因
此变得混乱。过了一段时间，猴子们起来造反，把
“猛可”推下了猴王的宝座，“猛可”的收藏品也被
新任猴王据为己有。但很快，新任猴王同样面临着
“猛可”的困惑。
【破窗理论】
美国心理学家詹巴斗曾经做过一项著名的实验：他找来两
辆一模一样的汽车，一辆停在比较杂乱的街区，一辆停在
中产阶级社区。他把停在杂乱街区的那辆车牌摘掉，顶棚
打开，结果一天之内就被人偷走了；而摆在中产阶级社区
的那一辆过了一个星期也安然无恙。后来，詹巴斗用锤子
把这辆车的玻璃敲了个大洞，结果，仅仅过了几个小时，
它就不见了。政治学家威尔逊和犯罪学家凯林依托这项试
验提出了“破窗理论”.
在这一实验中，大家很自然会想到“榜样”的作用，由于
第一个人的违规，后来的人得到放纵的暗示向“榜样”学
习，形成一种连锁反应，造成不可弥补的后果。它给我们
的启示便是：及时修好“第一块被打碎的玻璃”。我认为
这一理论对于诚信纳税环境的营造有着重要的借鉴意义。
美国心理学家詹巴斗曾经做过一项著名的实验：他找来两
辆一模一样的汽车，一辆停在比较杂乱的街区，一辆停在
中产阶级社区。他把停在杂乱街区的那辆车牌摘掉，顶棚
打开，结果一天之内就被人偷走了；而摆在中产阶级社区
的那一辆过了一个星期也安然无恙。后来，詹巴斗用锤子
把这辆车的玻璃敲了个大洞，结果，仅仅过了几个小时，
它就不见了。政治学家威尔逊和犯罪学家凯林依托这项试
验提出了“破窗理论”.
在这一实验中，大家很自然会想到“榜样”的作用，由于
第一个人的违规，后来的人得到放纵的暗示向“榜样”学
习，形成一种连锁反应，造成不可弥补的后果。它给我们
的启示便是：及时修好“第一块被打碎的玻璃”。我认为
这一理论对于诚信纳税环境的营造有着重要的借鉴意义。
【木桶理论】
木桶原理是由美国管理学家彼得提出的。说的是由多块木板
构成的木桶，其价值在于其盛水量的多少，但决定木桶盛水
量多少的关键因素不是其最长的板块，而是其最短的板块。
这就是说任何一个组织，可能面临的一个共同问题，即构成
组织的各个部分往往是优劣不齐的，而劣势部分往往决定整
个组织的水平。
若仅仅作为一个形象化的比喻，“木桶定律”可谓是极
为巧妙和别致的。但随着它被应用得越来越频繁，应用场合
及范围也越来越广泛，已基本由一个单纯的比喻上升到了理
论的高度。这由许多块木板组成的“木
桶”不仅可象征一个
企业、一个部门、一个班组，也可象征某一个员工，而“木
桶”的最大容量则象征着整体的实力和竞争力。
当然，还有一个“反木桶原理”：木桶最长的一根木板
决定了其特色与优势，在一个小范围内成为制高点；对组织
而言，凭借其鲜明的特色，就能跳出大集团的游戏规则，独
树一帜建立自己的王国。在扬长避短中，把你的业绩建立在
自己的优势资源上更合理一些。按照德鲁克（Drucker）的话
说，就是“Build your performance on strength, not
weakness”。
劣势决定优势，劣势决定生死，这是市场竞争的残酷法则。
这只“木桶”告诉我们，领导者要有忧患意识，如果你个人
有哪些方面是“最短的一块”，你应该考虑尽快把它补起来；
如果你所领导的集体中存在着“一块最短的木板”，你一定
要迅速将它做长补齐，否则它给你的损失可能是毁灭性的—
—很多时候，往往就是一件事而毁了所有的努力。
木桶原理是由美国管理学家彼得提出的。说的是由多块木板
构成的木桶，其价值在于其盛水量的多少，但决定木桶盛水
量多少的关键因素不是其最长的板块，而是其最短的板块。
这就是说任何一个组织，可能面临的一个共同问题，即构成
组织的各个部分往往是优劣不齐的，而劣势部分往往决定整
个组织的水平。
若仅仅作为一个形象化的比喻，“木桶定律”可谓是极
为巧妙和别致的。但随着它被应用得越来越频繁，应用场合
及范围也越来越广泛，已基本由一个单纯的比喻上升到了理
论的高度。这由许多块木板组成的“木
桶”不仅可象征一个
企业、一个部门、一个班组，也可象征某一个员工，而“木
桶”的最大容量则象征着整体的实力和竞争力。
当然，还有一个“反木桶原理”：木桶最长的一根木板
决定了其特色与优势，在一个小范围内成为制高点；对组织
而言，凭借其鲜明的特色，就能跳出大集团的游戏规则，独
树一帜建立自己的王国。在扬长避短中，把你的业绩建立在
自己的优势资源上更合理一些。按照德鲁克（Drucker）的话
说，就是“Build your performance on strength, not
weakness”。
劣势决定优势，劣势决定生死，这是市场竞争的残酷法则。
这只“木桶”告诉我们，领导者要有忧患意识，如果你个人
有哪些方面是“最短的一块”，你应该考虑尽快把它补起来；
如果你所领导的集体中存在着“一块最短的木板”，你一定
要迅速将它做长补齐，否则它给你的损失可能是毁灭性的—
—很多时候，往往就是一件事而毁了所有的努力。
【马太效应】
马太效应：是指好的愈好，坏的愈坏，多的愈多，少的愈
少的一种现象，广泛应用于社会心理学、教育、金融以及
科学等众多领域。名字来自于《圣经·马太福音》中的一
句话。在《圣经·新约》的“马太福音”第二十五章中有
这么说道：“凡有的，还要加给他叫他多余；没有的，连
他所有的也要夺过来。”社会学家从中引申出了“马太效
应”这一概念，用以描述社会生活领域中普遍存在的两极
分化现象。
马太效应可以归纳于：“任何个体、群体或地区，一旦在
某一个方面（如金钱、名誉、地位等）获得成功和进步，
就会产生一种积累优势，就会有更多的机会取得更大的成
功和进步。”
马太效应对于领先者来说就是一种优势的累计，当你已经
取得一定成功后，那就更容易取得更大的成功。强者总会
更强，弱者反而更弱。强者随着积累优势，将有更多的机
会取得更大的成功和进步。所以你不想在任何所在的领域被
打败的话，你就要成为这一领域的领头羊，并且不断地扩
大。当你成为领头羊后，即便你的投资回报率相同，你也
能更轻易地获得比弱小的同行更大的收益。
马太效应除了解释现象外，同样还有消极和积极影响。名
人更出名，就会导致某些名人丧失理智，居功自傲，在人
生道路上跌跟头，这是消极影响。而积极影响是，马太效
应也不断鞭策无名者奋发，去追求和超越已有成果。刘翔
奥运夺冠，一举成名，打破了原本亚洲田径弱者的地位；
可随着成名影响，更多的期待就压在刘翔身上，又导致了
刘翔在田径场上时好时坏的发挥。
马太效应告诉我们：想在某一个领域保持优势，就必须在
此领域迅速做大。再者，当目标领域有强大对手的情况下，
就要另辟蹊径，找准对手的弱项和自己的优势。
马太效应：是指好的愈好，坏的愈坏，多的愈多，少的愈
少的一种现象，广泛应用于社会心理学、教育、金融以及
科学等众多领域。名字来自于《圣经·马太福音》中的一
句话。在《圣经·新约》的“马太福音”第二十五章中有
这么说道：“凡有的，还要加给他叫他多余；没有的，连
他所有的也要夺过来。”社会学家从中引申出了“马太效
应”这一概念，用以描述社会生活领域中普遍存在的两极
分化现象。
马太效应可以归纳于：“任何个体、群体或地区，一旦在
某一个方面（如金钱、名誉、地位等）获得成功和进步，
就会产生一种积累优势，就会有更多的机会取得更大的成
功和进步。”
马太效应对于领先者来说就是一种优势的累计，当你已经
取得一定成功后，那就更容易取得更大的成功。强者总会
更强，弱者反而更弱。强者随着积累优势，将有更多的机
会取得更大的成功和进步。所以你不想在任何所在的领域被
打败的话，你就要成为这一领域的领头羊，并且不断地扩
大。当你成为领头羊后，即便你的投资回报率相同，你也
能更轻易地获得比弱小的同行更大的收益。
马太效应除了解释现象外，同样还有消极和积极影响。名
人更出名，就会导致某些名人丧失理智，居功自傲，在人
生道路上跌跟头，这是消极影响。而积极影响是，马太效
应也不断鞭策无名者奋发，去追求和超越已有成果。刘翔
奥运夺冠，一举成名，打破了原本亚洲田径弱者的地位；
可随着成名影响，更多的期待就压在刘翔身上，又导致了
刘翔在田径场上时好时坏的发挥。
马太效应告诉我们：想在某一个领域保持优势，就必须在
此领域迅速做大。再者，当目标领域有强大对手的情况下，
就要另辟蹊径，找准对手的弱项和自己的优势。
【鸟笼逻辑】
鸟笼逻辑来源于一个故事。甲对乙说：“如果我送你一只
鸟笼，并且挂在你家中最显眼的地方，我保证你过不了多
久就会去买一只鸟回来。”乙不以为然地说：“养只鸟多
麻烦啊，我是不会去做这种傻事的。”于是，甲就去买了
一只漂亮的鸟笼挂在乙的家中。接下来，只要有人看见那
只鸟笼，就会问乙：“你的鸟什么时候死的，为什么死了啊？”
不管乙怎么解释，客人还是很奇怪，如果不养鸟，挂个鸟笼干什么。
最后人们开始怀疑乙的脑子是不是出了问题，乙只好去买了一只鸟放
进鸟笼里，这样比无休止地向大家解释要简单得多。
鸟笼逻辑告诉我们，大多数时候人们都受制于强大的惯性
思维：鸟笼必定用于养鸟，结婚必先置办新房，社会必然
分三六九等。这种惯性思维的益处是，能够帮助我们迅速
快捷地认知和适应周围世界。然而，过犹不及，如果把惯
性思维扩展到生活的每一个角落，就会成为一种刻板思维。
鸟笼如果设计精巧，其实可以作为观赏品；号称“裸婚”
的先结婚后置房，已逐渐为80后所接受；在北欧诸国，由
于贫富差距极小，社会公平观念深入人心。所以，不妨偶
尔尝试突破鸟笼逻辑，进行发散思维，也许鸟笼之外还有另外一片新天地。
这种被别人用习惯思维的逻辑推理误解，并且最终屈服于
强大的惯性思维的事情，生活中并不少见。 一些创新、改
革碰到的阻力大多数就是来自于传统和习惯。突破习惯思
维，才能获得进步，我们应该少用“鸟笼逻辑”去推断别
人，也不要使自己陷于“鸟笼逻辑” 中，成为一个墨守成
规、顽固不化的人。
鸟笼逻辑来源于一个故事。甲对乙说：“如果我送你一只
鸟笼，并且挂在你家中最显眼的地方，我保证你过不了多
久就会去买一只鸟回来。”乙不以为然地说：“养只鸟多
麻烦啊，我是不会去做这种傻事的。”于是，甲就去买了
一只漂亮的鸟笼挂在乙的家中。接下来，只要有人看见那
只鸟笼，就会问乙：“你的鸟什么时候死的，为什么死了啊？”
不管乙怎么解释，客人还是很奇怪，如果不养鸟，挂个鸟笼干什么。
最后人们开始怀疑乙的脑子是不是出了问题，乙只好去买了一只鸟放
进鸟笼里，这样比无休止地向大家解释要简单得多。
鸟笼逻辑告诉我们，大多数时候人们都受制于强大的惯性
思维：鸟笼必定用于养鸟，结婚必先置办新房，社会必然
分三六九等。这种惯性思维的益处是，能够帮助我们迅速
快捷地认知和适应周围世界。然而，过犹不及，如果把惯
性思维扩展到生活的每一个角落，就会成为一种刻板思维。
鸟笼如果设计精巧，其实可以作为观赏品；号称“裸婚”
的先结婚后置房，已逐渐为80后所接受；在北欧诸国，由
于贫富差距极小，社会公平观念深入人心。所以，不妨偶
尔尝试突破鸟笼逻辑，进行发散思维，也许鸟笼之外还有另外一片新天地。
这种被别人用习惯思维的逻辑推理误解，并且最终屈服于
强大的惯性思维的事情，生活中并不少见。 一些创新、改
革碰到的阻力大多数就是来自于传统和习惯。突破习惯思
维，才能获得进步，我们应该少用“鸟笼逻辑”去推断别
人，也不要使自己陷于“鸟笼逻辑” 中，成为一个墨守成
规、顽固不化的人。
【责任分散效应】
旁观者效应，是指对某一件事来说，如果是单个个体被要
求单独完成任务，责任感就会很强，会作出积极的反应。
但如果是要求一个群体共同完成任务，群体中的每个个体
的责任感就会很弱，面对困难或遇到责任往往会退缩。因
为前者独立承担责任，后者期望别人多承担点儿责任。
“责任分散”的实质就是人多不负责，责任不落实。
对于责任分散效应形成的原因，心理学家进行了大量的实
验和调查，结果发现：这种现象不能仅仅说是众人的冷酷
无情，或道德日益沦丧的表现。因为在不同的场合，人们
的援助行为确实是不同的。当一个人遇到紧急情境时，如
果只有他一个人能提供帮助，他会清醒地意识到自己的责
任，对受难者给予帮助。如果他见死不救会产生罪恶感、
内疚感，这需要付出很高的心理代价。而如果有许多人在
场的话，帮助求助者的责任就由大家来分担，造成责任分
散，每个人分担的责任很少，旁观者甚至可能连他自己的
那一份责任也意识不到，从而产生一种“我不去救，由别
责任分散效应也称为人去救”的心理，造成“集体冷漠”
的局面。如何打破这种局面，这是心理学家正在研究的一
个重要课题。
“责任分散效应”是企业滋生安全隐患、引发事故的“沃
土”。在企业安全管理中，由于“责任分散效应”的存在，
股东会认为董事长是公司法定代表人，理当承担经济、安
全等重要法律责任；董事会则认为总经理具体负责全面工
作，当然也包含了安全生产工作；总经理则说生产安全由
厂长具体负责，安全管理有专门机构、专职人员；基层员
工则说，都是领导的责任。这样的企业如果出现安全隐患，
生产部门等安全管理部门进行隐患排查，安全管理部门等
总经理协调解决，总经理等董事会拍板……企业安全责任
制落实落入“责任分散效应”的圈子走不出来，安全工作
执行不下去，隐患整治不及时，势必引发事故。
旁观者效应，是指对某一件事来说，如果是单个个体被要
求单独完成任务，责任感就会很强，会作出积极的反应。
但如果是要求一个群体共同完成任务，群体中的每个个体
的责任感就会很弱，面对困难或遇到责任往往会退缩。因
为前者独立承担责任，后者期望别人多承担点儿责任。
“责任分散”的实质就是人多不负责，责任不落实。
对于责任分散效应形成的原因，心理学家进行了大量的实
验和调查，结果发现：这种现象不能仅仅说是众人的冷酷
无情，或道德日益沦丧的表现。因为在不同的场合，人们
的援助行为确实是不同的。当一个人遇到紧急情境时，如
果只有他一个人能提供帮助，他会清醒地意识到自己的责
任，对受难者给予帮助。如果他见死不救会产生罪恶感、
内疚感，这需要付出很高的心理代价。而如果有许多人在
场的话，帮助求助者的责任就由大家来分担，造成责任分
散，每个人分担的责任很少，旁观者甚至可能连他自己的
那一份责任也意识不到，从而产生一种“我不去救，由别
责任分散效应也称为人去救”的心理，造成“集体冷漠”
的局面。如何打破这种局面，这是心理学家正在研究的一
个重要课题。
“责任分散效应”是企业滋生安全隐患、引发事故的“沃
土”。在企业安全管理中，由于“责任分散效应”的存在，
股东会认为董事长是公司法定代表人，理当承担经济、安
全等重要法律责任；董事会则认为总经理具体负责全面工
作，当然也包含了安全生产工作；总经理则说生产安全由
厂长具体负责，安全管理有专门机构、专职人员；基层员
工则说，都是领导的责任。这样的企业如果出现安全隐患，
生产部门等安全管理部门进行隐患排查，安全管理部门等
总经理协调解决，总经理等董事会拍板……企业安全责任
制落实落入“责任分散效应”的圈子走不出来，安全工作
执行不下去，隐患整治不及时，势必引发事故。
【帕金森定律】
西里尔．诺斯古德．帕金森所著的《帕金森定律》一书有个
老太太寄明信片的故事。帕金森发现，人做一件事所耗费的
时间差别很大：一位老太太要给侄女寄明信片，她用了1个小
时找明信片，1个小时选择明信片，找侄女的地址又用了30分
钟，1个多小时用来写祝词，决定去寄明信片时是否带雨伞，
又用去20分钟。做完这一切．老太太劳累不堪。同样的
事．一个工作特别忙的人可能花费5分钟在上班的途中就顺手
做了。帕金森认为，工作会自动占满你所有可用的时间。如
果你给自己安排了充裕的时间去完成一项工作，你就会放慢
节奏或者增加其他项目以便用掉所有的时间。工作膨胀出来
的复杂性会使工作显得很重要，在这种时间弹性很大的环境
中入并不会感到轻松。相反会因为工作的拖沓、膨胀而苦闷、
劳累，从而精疲力竭。
帕金森还发现，在一个组织中，机构和人员的增加并不完全
来自现实工作的需要，而是有它自身的需要，有它自身的法
则。管理活动本身会制造工作，增加人手会制造出功能重叠、
互相扯皮的管理体系，从而使工作目标不明确、不紧凑、进
而导致工作效率低下。这是帕金森定律中最著名的阐述，概
括为： “雇员的数量和实际工作量之间根本不存在任何联
系。”
帕金森举例说：当官的A君感到工作很累很忙时，一定要找比
他级别和能力都低的C先生和D先生当他的助手，把自己的工
作分成两份分给C、D，自己掌握全面。C 和D还要互相制约，
不能和自己竞争。当C工作也累也忙时，A就要考虑给C配二
名助手；为了平衡，也要给D配两名助手，于是一个人的工作
就变成七个人干，A 君的地位也随之抬高。当然，七个人会
给彼此制造许多工作，比如一份文件需要七个人共同起草圈
阅，每个人的意见都要考虑、平衡，绝不能敷衍塞责，下属
们产生了矛盾，他要想方设法解决；升级调任、会议出差、
恋爱插足、工资住房、培养接班人……哪一项不需要认真研
究，工作愈来愈忙，甚至七个人也不够了……
西里尔．诺斯古德．帕金森所著的《帕金森定律》一书有个
老太太寄明信片的故事。帕金森发现，人做一件事所耗费的
时间差别很大：一位老太太要给侄女寄明信片，她用了1个小
时找明信片，1个小时选择明信片，找侄女的地址又用了30分
钟，1个多小时用来写祝词，决定去寄明信片时是否带雨伞，
又用去20分钟。做完这一切．老太太劳累不堪。同样的
事．一个工作特别忙的人可能花费5分钟在上班的途中就顺手
做了。帕金森认为，工作会自动占满你所有可用的时间。如
果你给自己安排了充裕的时间去完成一项工作，你就会放慢
节奏或者增加其他项目以便用掉所有的时间。工作膨胀出来
的复杂性会使工作显得很重要，在这种时间弹性很大的环境
中入并不会感到轻松。相反会因为工作的拖沓、膨胀而苦闷、
劳累，从而精疲力竭。
帕金森还发现，在一个组织中，机构和人员的增加并不完全
来自现实工作的需要，而是有它自身的需要，有它自身的法
则。管理活动本身会制造工作，增加人手会制造出功能重叠、
互相扯皮的管理体系，从而使工作目标不明确、不紧凑、进
而导致工作效率低下。这是帕金森定律中最著名的阐述，概
括为： “雇员的数量和实际工作量之间根本不存在任何联
系。”
帕金森举例说：当官的A君感到工作很累很忙时，一定要找比
他级别和能力都低的C先生和D先生当他的助手，把自己的工
作分成两份分给C、D，自己掌握全面。C 和D还要互相制约，
不能和自己竞争。当C工作也累也忙时，A就要考虑给C配二
名助手；为了平衡，也要给D配两名助手，于是一个人的工作
就变成七个人干，A 君的地位也随之抬高。当然，七个人会
给彼此制造许多工作，比如一份文件需要七个人共同起草圈
阅，每个人的意见都要考虑、平衡，绝不能敷衍塞责，下属
们产生了矛盾，他要想方设法解决；升级调任、会议出差、
恋爱插足、工资住房、培养接班人……哪一项不需要认真研
究，工作愈来愈忙，甚至七个人也不够了……
