自2011年1月“摩托罗拉”分拆 为摩托罗拉移动和摩托罗拉系统之 后，前者日渐式微，后者从消费者 视线淡出，但一直在专业设备领域 耕耘。“快鱼吃慢鱼”的时代，会有 越来越多的“摩托罗拉”转而依托企 业最核心的技术资产耕耘门槛较高 的企业级市场。 刚刚过去的双十一和双十二是 零售商家们的好日子，就如摩托罗 拉系统(中国)有限公司董事长兼总 裁蒋浩对《二十一世纪商业评论》 (以下简称《21CBR》)记者所说 的：“不论双十一还是双十二，我 们的产品都很忙。” 这其实让人疑惑：如今，各大 购物节应该没有摩托罗拉手机什么 事了。 事实上，摩托罗拉的确在这两 场大促中很“忙”，在普通人看不到 的“后台”发挥着作用，比如很多电 子商务企业的仓储和物流系统里， 摩托罗拉系统的条码扫描器都在默 默地承担着基础工作。自2011年1 月“摩托罗拉”分拆为摩托罗拉移动 和摩托罗拉系统之后，前者日渐式 微，后者从消费者视线淡出，但一 直在专业设备领域耕耘，如今，摩 托罗拉系统市值为160亿美元。 年轻的摩托罗拉系统，依然承 袭着“祖上”留下的两大核心资产： 第一，无线技术，在无线环境“自 由”地发射和接受信号;第二，数据 采集，比如摩托罗拉发明的条码技 术。这洋溢着浓厚技术标签的“基 础”以及数十年制造经验，在如今 迅速迭代的手机业已经不是制胜关 键，但在专业级市场依然有其用武 之地。 比如，摩托罗拉系统一位内部 员工向《21CBR》记者演示一款对 讲机产品时，就特别强调其在极端 环境中的关键时刻中的通讯能力， 比如公安人员一线工作进入救援现 场在黑暗环境时如何简便操作开 关。 但是，转身开辟新蓝海，并不 必然可以轻装上阵，最难切割的是 企业文化。 蒋浩对《21CBR》记者讲了一 个故事，在他上任后，曾遇到产品 部和销售部相互争执的一个故事， 销售部说客户需要一批设备1万 台，但产品部觉得订单量太小，成 本不合算，反过来问销售部客户能 不能订2万台，但客户也说不准市 场要多少，最终难以落实计　曾有摩托罗拉移动的员工对 《21CBR》记者说：“外人说摩托罗 拉是大企业，我看来是内部的作风 迟缓，层级制，无人负责……” 　　如何扭转公司内部的“大企业 病”，是分拆后，蒋浩所面临的最 大挑战：“比如有些新产品开发周 期大约一年，但是某客户只是对原 产品颜色、尺寸做些调整，不过要 三个月交货，我们一定要构建更快 速高效的响应机制。” 　　在蒋浩看来，公司固然可以在 流程上有改进的空间，更重要的是 人：“不一定要等到领导决定了再 去做什么，一定要区分哪些事情是 自己能够在风险把控的范围内做到 的。对管理者来说，重要的是进一 步加强对员工的授权和鼓励承担责 任。”而拖沓与推诿，正是这家昔 日技术权贵痛失好局的一大症结。 　　今天的摩托罗拉系统公司专注 于细分市场，据蒋浩说，其产品和 解决方案“现在更多强调专注、聚 焦，政府、公共安全、企业移动等 都是非常擅长的业务领域”，已完 全淡出普通消费者的视野。 　　近来，淡化甚至退出消费级市 场，转而依托企业最核心的技术资 产耕耘门槛较高的企业级市场，已 成不少科技公司的新方向，前有 IBM、柯达，现有摩托罗拉、诺基 亚、松下，或许不久的将来，惠普 甚至微软都会步其后尘。 　　(21世纪商业)划。