哈哈哈，他是这么说的吧？请问，刘翔倒退几年，一定有不少水平相仿的队友吧？今天，刘翔是世界第一，他那些队友呢？当初的队友，不能说一点天分没有吧？可是到了竞争充分的时候，不行就是不行，再怎么努力也不行……怎么办？难道去死啊？还好，我不会像陈安之一样无情，总在举例子“第一”，“世界首富”。
　　
　　唉，世界首富只有一个。怎么教？还是我实用点，给大家点思路，发大家把尺子，做生意，学会这个我要讲的“要件”，会让脑筋清晰很多Ｄ！（不像安公公的文章，貌似有道理，其实没任何可操作性！）
　　
　　而脑筋清晰的人，只要多努力，配合一丁丁点机遇，做生意就算不能赚成大富大贵，百八十万人民币，在今天中国大陆，每天都诞生许许多多Ｄ！

可口可乐和宝洁，都是品牌建设的世界顶级高手，这恐怕没人敢否认。但最近也八十岁老娘倒绷孩儿，被中国一个新公司，天娱，给狠狠弄了一下。
　　
　　李宇春做为超女第一，拥趸无数。可口可乐和宝洁的佳洁士牙膏，也是各自领域的第一，找李宇春来代言——这有错么？
　　
　　做为巩固品牌地位，这种广告策略似乎对啊，哈哈，问题来了。就是刚才说的，微小的环境变化，也会带来灾难性后果。
　　
　　李宇春第一个代言的品牌，是神州电脑，一个二流品牌。商业逻辑是：既然那么多人狂迷李宇春，由李宇春代言的东西，可能会引发“玉米”的倾向性购买，这样，会新增购买用户。没错，这个逻辑，对二流品牌神州来说，是成立的，而且，神州做为第一个找天娱购买李宇春的，价格上，还占便宜许多。
　　
　　注意，这笔交易天娱吃亏了。因为第一流的电脑品牌，这时就不会购买天娱旗下任何一人了。想想，联想会不会购买周笔畅？肯定不会！不关价格的事：神州买了超女第一名，联想买第二名？岂不是默认低神州一头？所以，过了好久，我们才看到，电脑领域，同样是二流品牌的TCL购买了张靓颖。 
　　
　　天娱牛X就在于，脑筋够快，转身够猛。反正电脑类的一流品牌没了，剩下领域，还有很多嘛。关键是如何赚到“一流代言费”。
　　
　　这时，可口可乐、佳洁士浮出水面。营销人“水木周平”认为：“怀疑李宇春给可口可乐、佳洁士等一些国际一线企业代言是免费甚至是倒贴钱的。因为当李宇春能代言这样的一线产品的时候国内的二、三线产品就会误以为可以借李宇春的形象提升自己的品牌和销量。”http://blog.sina.com.cn/u/48a082b7010004f0
　　
　　这个逻辑成立。
　　
　　其实，我们接下来看到的事实，就是李宇春再卖任何一个商标类别企业时，一定会按照一流代言费来收取，理由很简单：这可是可口可乐的代言人！你和可口可乐使用同一人，代言费想打折？你脑子进水了？
　　
　　……可口可乐与佳洁士很惨，印着李宇春头像的产品大量滞销：（这个并无数据证明，水木周平的逻辑并不严谨）因为一个商业逻辑搞混淆了：神州电脑，因为购买人群本来就不大（相对而言），所以“玉米”们带来的就会是增长。而可口可乐与佳洁士，本来就已经是很多很多人在消费了，市场占有率已经接近极限——你期望“玉米”们一天多喝五罐可乐？然后每天刷四遍牙？？？
　　
　　所以，李宇春不会带来提升，只会带来下降：因为她是有争议的人！“盒饭们”可能反对，“凉粉”们可能反对，许许多多被“玉米”们烦得要死的人，也会反对。看，可口可乐与佳洁士这点没想通，用了李宇春会造成产品滞销，占有率下降！哈哈哈哈。
　　
　　反过来想，大家明白没有，可口可乐、佳洁士，其实成了天娱的代言人！
　　
　　有了这两个国际顶级代言人，能骗多少二线厂商，花一线的钱，乖乖交给天娱啊！呵呵呵呵。。。。。（搞笑的是，可口可乐、佳洁士，还只能打落牙齿肚里吞，一埋怨李宇春不好，连那部分“玉米”客户都立即丢掉，好惨啊好惨啊好惨啊……）

扯淡这么多，就是想说一句话：不想明白各种“参数”的变化，就算是顶级高手，也照样摔跟头，鼻青脸肿。
第四名，通用电气，441.1亿美元。这个品牌，有用么？没用。（对普通消费者没用，）
　　
　　你买过通用电气什么产品？我家倒真用的是GE无绳电话，可这电话早就是GE卖出的资产了。（但品牌的建设是针对品牌所对应的目标人群的，普通公众不在其列）GE灯泡，不知道现在花落谁家？就知道当时德隆差点买过来。
　　
　　看过《杰克韦尔奇自传》的都知道，韦尔奇同学的“数一数二”战略，把不具备全球领先竞争力的企业，“整改”“出售”或“关闭”。 现在剩下的，哪儿还有“频繁交易型”产品？

但你如果向通用电气买过来“ＧＥ”品牌，就可以列入你的“资产负债表”资产一项了。如果你花了441.1亿美元，那么就写441.1亿美元，永远不能改！（同样，也是法律规定）
　　
　　分界岭在于，动动脑筋：你仅仅买过来“可口可乐”商标，就能为你带来未来的巨大利润——那些厂房、设备，不具备任何门槛，太容易。
　　
　　买过来“ＧＥ品牌”（只是买的商标吧，有人只买商标吗？）呢？你自己造一个核电站卖给中国政府我看看！？对于“复杂系统型”买家来说，“品牌”根本不重要，供应方的整体解决方案（本身就是品牌的支撑，品牌管理贯串企业管理的各个部分），才是唯一。
　　
　　下面，请跟帖的回答我一个问题：
　　
　　“企业，存在的基础和目的是什么？”
“企业，存在的基础和目的是什么？”
　　
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　　 拨开现象看本质：两个字，赢利。
　　 =============================
　　
　　一个企业存在，抛开所有繁杂因素，最后也只能剩这两个字。没有赢利，再高尚、再宏伟、再人文、再道德、再社会意义，再XXXX，最后也是倒闭。或者说，是什么都行，就是成不了“企业”。有了这两个字，再谈其余，你喜欢装神弄鬼，我也懒得理。
　　
　　是不是觉得有点“废话”？呵呵，但是安公公之流，就是因为大脑受了污染，连小孩子都能明白的道理，也搞混乱了。认清这一事实，才好继续下面重要的推论。

来，让我们继续分析：
　　
　　企业要赢利，是你的“主观”，“客观”需要什么呢？就是你的企业，需要创造“价值”。
　　
　　这就快接近核心了：创造价值，是关键。但怎么创造呢？不是你拍拍脑袋就行，首先要做的，就是，
　　
　　==================================
　　第一步，分析你的企业，所在的产业链
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　　站在三环路看北京，你最多看方圆一里地；站在京广中心楼顶，你能看遍朝阳区，站在珠穆朗玛峰顶，你能看全中国，站在月球上，你才能看到全世界。
　　
　　这是一个“视野”问题，安公公等可悲就可悲在，没人告诉他，没有视野高度，你永远沉浸在底端混乱着，东抓西抓，思考不明白很多事情。（好在我站出来了讲给安公公听，呵呵，能不能明白就看造化了。）
　　
　　例如一双“百丽”品牌的女鞋，其“产业链”顶端是从牛羊饲养开始的，难道你的企业，做为一个农场，也要“建设品牌”（不需要吗？品牌一样可以为农场在自己的供应商面前加码，何况出品的牛皮可以有品牌，产品品牌）？有病？难道一个MM买双“百丽”会问，“你的皮子，是安公公牌小牛皮么？”（消费者不关心，但下游关心，百丽会关心）
　　
　　产业链往下走，皮革糅制、产品设计、生产制造、分销商销售……粗粗一看，做为“百丽”商标拥有者，可能会整合“生产制造”环节，也可能整合“销售”或“设计”环节，但几乎不太可能整合一个“皮革鞣制厂”——有名如“耐克”，连“生产制造”也全部外包，大家不也很熟悉了？
　　
　　在这里，我要说明的是，什么叫做“视野”，你站在一个高度上，就容易明白自己的企业，应该干什么，才创造价值。
　　
　　你站在“系统整合”的位置，当然最好，创立品牌，往往带来最高利润，（当然风险也最大），所以，好好去建设品牌（建设品牌与通过营销，利用大众传媒大力推广品牌并不是一回事不同），是有前途Ｄ！
　　
　　但如果你站在“皮革鞣制厂”角度呢？你创立个品牌，根本消费者（消费者应当是指目标消费者，而不是终端用户）不知道啊（也懒得知道，麦当劳用的牛肉品牌你关心？）。多做一点点研发，提高点成品率，才是正途。
　　
　　如果你的企业，是设计公司呢？专门给大牌子做设计，做品牌（做给谁看的，就象咨询公司的品牌是打给企业主看的，所以才会在专业媒体上打广告，普通大众知不知道无所谓，谁敢说咨询公司因为是复杂系统型就不需要品牌？？所谓的业内第几第几也只是做给关注这个业的人看的）简直是做地雷——你想干嘛？如果消费者知道了“百丽”最好的鞋款，都是你这个“安公公设计室”设计的，请相信，“百丽”老板一定会把你阉割掉，让你彻底变成公公，才不会有潜在危险。你如果做为设计公司，大概不用我讲你也明白，“人才战略”才是日日夜夜念兹在兹的，高级设计人才是你的最重要资产，建立点“企业文化”，给员工多培训培训，洗洗脑，应该没错的。


　　
　　不一一分析了，到这儿，该明白的都明白了（脑子笨的，一辈子糊涂。）什么“品牌建设”“科技研发”“渠道培养”“企业文化”……都是一味一味的“药”（建设品牌不是药，也不能当作药，品牌是在企业通过传播获取销量的过程中，信息投射到消费者心理自然作用的产物，企业要做的是管理，也只能做到管理，而不能将其作为一项治病的药），什么时候用，份量用多少，取决于你生的是什么“病”～！对症下药，才能见效。如果不管什么病，都是给个“建设品牌”药方子吃，不死人都见鬼了！（这句分析完了你的企业，所在“产业链位置”，大约知道那种“药”对你有效，就该进入下面第二个环节啦！

分析完了你的企业，所处“产业链位置”后，就是：
　　
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　　第二步，分析你的企业的“价值链”
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　　就是说，你给产业链下游（最最下游就是消费者喽），提供了什么“价值”（应该是下游，而非最最下游吧，营销学里讲到的消费者是广义的，等同于目标客户，而不是常规意义上的个体消费者，三八这里把消费者的定义人为狭义化了）？
　　
　　还说“百丽”，这个品牌首先定位在给中高端客户提供女鞋。确定了这个“价值”，就容易往上追溯价值链了。如果你是“百丽”品牌持有者，要不要进驻“王府饭店地下”和“国贸商城”两家国内顶级卖场销售？神经病，你想进，人家也不睬你啊！（你当自己是顶级品牌Ferragamo？进了也没人买D。）
　　
　　终端销售也不能选择地摊儿或农贸市场，否则“中高端女性”肯定不买，呵呵。其实大家也都明白，“百丽”这种定位，一定要进入“华联”“百盛”这种商场，因为这种商场的消费者，恰恰是”中高端消费者”。
　　
　　渠道定了，往上溯：制造和设计交给谁呢？要不要放在意大利？或者法国？我靠，“中高端品牌的售价”，支撑得起那费用嘛？自然要请国内的，不过，照顾品牌形象，也不能选太滥的代工厂和设计室。

……一路往上溯……一路溯……到了牛皮羊皮了吧？呵呵，就算是牛皮，会不会选用阿尔卑斯山下，什么什么“最高贵、最稚嫩的胎牛皮”？别扯啦，还是乖乖选点适合品牌定位的皮子吧。
　　
　　总之，你会发现，这条“链”，决不会跑偏，一定会完全符合最终的定位要求。创造出既定、和应有的“价值”。
　　
　　OK，假设你是家代工厂呢？给“百丽”鞋子贴牌代工，想想，“百丽”品牌拥有者，需要你提供什么“价值”？大概是“质量过硬，价格低廉”八个字吧？很遗憾，你提供的这个价值，在整个产业链中，是附加值最低的部分，所以，你只好拼命压榨员工、提高生产效率。呵呵，你想要存活，就必须服从你的“价值链”。
　　
　　当然，也有许多企业，要摆脱束缚，“老子要创建品牌！”好啊，不过不是创建一个代工厂的品牌，而是鞋子品牌，那是另一条价值链了。另一条价值链，大部分环节都和现有的不同，太多需要重新调整的地方，很多老板不明白这个道理，死在半路上。
　　
　　除了这种向上下游迈进的“垂直整合”，还一条路，是“水平整合”，就是收购并购同类型厂商，获得规模效益，降低成本，或提高和上下游的议价能力。不过，那是另一个大话题，今天不多讲了。
　　
　　总之，这一课的目的，是让大家明白，分析了价值链，才知道劲儿往哪儿使，“药”该吃啥。知道了以后，还是一个词：“视野！”
　　
　　有了大视野，才能跳脱出瓶颈！
　　
　　说个案例吧，日本钢铁企业，近年来受到以印度塔塔钢铁、中国宝钢的竞争威胁。分析“价值链”后，日本钢铁企业发现，根本没办法在中低端产品竞争，日本钢铁制造的价值链上，就不存在低成本的环节，呵呵。
　　
　　怎么办呢？自然就是抛弃中低端便宜的产品线。（难道也学中国式割喉价格战？哈哈）专注特级异型钢——附加值最高的部分。想想看，在价值链的竞争中，中印企业有太多制造特级异型钢所不具备的环节，所以短时间内只能望洋兴叹。
　　
　　这还没什么，鬼子最牛B的，还是“视野”高度问题。他们才不仅仅在“价值链”看问题，而是站在整个“产业链”看问题！预测到中、印崛起，钢铁需求大增，早早就全世界收购铁矿山！牢牢控制了铁矿石的价格谈判权。
　　
　　结果就是现在（看报道了没？），05年中国钢铁企业被迫接受铁矿石价格上涨30%以上！（今年还涨！）你还在那儿“苦练内功”呢，人家轻轻松松一个转身，就把你苦练内功的成果，统统拿走。
　　
　　明白了吗？企业赚钱才是目的——苦练内功、建设品牌、科技研发，都是为了赚钱服务，你都干好了那些武功，却发现钱被别人“洗”走了，多TMD冤啊！内功统统白练！
　　
　　视野！视野问题！安公公，明白了吗？
　　

脑筋转过来了没？

怎么说呢，这个帖子，基本上我聊的“主线”，没人能驳倒。呵呵，最多在数据层面、案例层面，还能抬杠挑刺——但都不会影响结论和逻辑。（我不过1%的功劳，运用我的消化系统，分泌出来给大家看。但99%还都是人家前辈牛人们留下的东西。）
　　
　　在这个帖子里发言的，我衷心希望你认真读——如果你发现早就懂了，我自然恭喜。如果你没懂，千万别骂，那是你笨，你蠢，你读书没消化……或者，你被安公公类型的文章误导了。
　　
　　那么，你觉得我说的不对，怎么办呢？呵呵，首先，你要先给自己一个警告：“松鼠这里说的大方向，肯定是对的。”不信可以等等，再等一年，也不会来高手拍倒我。
　　
　　从“产业链”看“价值链”，再从“价值链”分析出“核心竞争力”。清晰滤完一遍，什么“品牌”、“研发”、“培训”等“药材”，一目了然！我不早就发布广告了么？我给的是尺子！是磅秤！不是“偏方”不是“药材”。。。。。你要具备高度：工具在手，天下我有！　
　　
　　李嘉诚给长江商学院钦定的座右铭是：“取势、明道、优术”。注意，为什么“取势”是第一位的？因为产业链都弄错了，懵懵懂懂，“大势”已去的话，企业还干个Ｐ？！项兵院长最常挂在口头的话，“站在月球上看地球”，清清楚楚，高屋建瓴方能立于大势不败……
　　
　　末尾环节，才是“优术”的环节。“品牌”、“研发”、“培训”等等都是“术”的层面，是为努力形成“核心竞争力”服务的，更是为了最终上面的“势”服务的。
　　
　　不弄懂次序，只见树木不见森林，会害死人。
　　
　　我之所以屡次嘲笑安公公，就在于，我发现，他和他代表的一大批“企管培训师”根本弄不懂这个次序，不懂得先教“产业链”分析（处在产业链的不同环节，可以针对性确定品牌管理的方式，品牌建设需要投入的资源、采取的方式等），然后“价值链”（以价值链来指导品牌管理，以核心竞争力作为品牌建设的基础）分析，最后才是分析用哪些“药材”形成“核心竞争力”这个药方的次序。（在他们文章中，仿佛给出的“药材”，任何企业都适用似的。）本末倒置，贻害无穷。
　　
　　更何况，“术”的层面，他们也讲得太烂。如果我有兴趣，未来也许还会继续讲讲“术”的案例……当然，别指望我这种二流水准能讲太好，直接去长江商学院听听课，MBA、EMBA、Mini EMBA、EDP……，随便挑挑，安心学学，比什么都强。
　　
　　再不然，我说过一百多遍了，每月买本《商业评论》杂志就不会脑筋那么秀逗，鸡毛当令箭，捧着个“品牌”概念就跟淘着宝似的了！
　　
　　也不知道我这么苦口婆心讲了这么多、码了N多字，能启发几人？记住，别把书越读越死，书是死的人是活的。余世维、安公公讲课很讨巧，拿着个“品牌”概念抡半天，似乎滴水不漏，还很速成！仿佛你只要按照他的说法去做，企业必定成功。操，能不说这是骗子吗？
　　
　　我比较难啊，发“尺子”，尺子讨厌的地方就是，没直接结论！需要自己去量啊量——这就不是每个人都弄得懂了。不过请相信，只要一个人懂了，未来就有很大收获。仿佛我当时举的例子，余世维只给结论，“44+44=88，大家好好背下来！背下来就懂数学了！”，（安公公教的是33+33=66，异曲同工，嘿嘿），我很麻烦很麻烦的不教这个，我谈论加减乘除背后的道理，教运算的思维模式。
　　
　　我讲得就不讨巧咯，因为复杂而难学嘛，不过没关系，只要一个人学会了，我就不亏。毕竟这一个人，通了之后，受益无穷，未来再遇到任何难题，啪啪！小尺子一拿，一量一测，明白了背后的道理， 能给出变化的结论。
　　
　　哪儿像安公公的学生：
　　
　　“汽车雨刷器厂怎么办？”“建设品牌！”
　　
　　“那汽车大灯的厂家呢？”“建设品牌！”

“我的企业是生产汽车刹车片，怎么办？”“建设品牌！”
　　
　　——你就害人吧你！那全球上万家汽车配套企业，其实只最后会有几个品牌，“奔驰”“宝马”“丰田”“标致”……全球上万家笔记本、手机配套企业，也不过就服务于“IBM”“DELL”“惠普”“摩托罗拉”“诺基亚”等等几个品牌，都教人家跳出产业链，抛开价值链，没形成对品牌有贡献的核心竞争力前提下，勇往直前自己“建设品牌”，不死掉99.999%，简直没天理。
　　
　　不给尺子，不给磅秤，而教“建设品牌”（或其他任何一味“药材”），无异于给三岁小孩一把水果刀——不但没用，而且有害。（还记得我早前给的结论吗？服吗各位？）

下个帖子，讲第三步：从价值链里找出核心竞争力。
　　
　　核心竞争力，比较会多谈“术”，也就是“品牌”啦，“营销”啦，“研发”啦等等。
　　
　　但我提醒一下，在读下篇帖子前，最好找点什么书，简单弄懂“价值链”的概念，这个懒不能偷。不做功课不做作业的后果，就是一知半解。再多读点安公公类型文章，结果就是一叶障目，脑筋坏掉。
　　
　　我注意到，楼上N多人竟然“只见树木不见森林”，居然我说句“很多企业根本不需要建设品牌”都转不过来弯儿，水平啊，同志们，水平啊！通常只有产业链末端的“系统集成者”才需要建设品牌，上游长长一串的供应链企业，哪个也不需要建设啊！（思考题：自己拿身边任何一个产品分析分析，例如一件身上穿的衣服都行，从棉花到布匹、从扣子到裁剪，从印染到设计，是不是“系统集成”出来的？诸多环节，可能都一个厂家搞定吗？如果是N多企业分别生产的部件，这些部件都有品牌吗？）
　　
　　这么一个简单到幼儿园的问题，在我没挑明前，居然这么多人反驳我，真是令人震惊！思维能力哪儿去了？都被狗吃了？！
　　
　　重复再重复！高度，眼界，视野！
　　
　　站在品牌看问题，他妈的全世界都是品牌的问题！站在执行力看问题，企业全都是执行力的问题！懂不懂？高度！站错了高度，失去了视野，什么都看错！！！
　　
　　要站在月球上看地球！把下面的话背下来：看任何企业问题，都首先站在产业链看价值链，然后站在价值链看核心竞争力，站在核心竞争力的高度上，看品牌、营销、成本控制……等等一系列的“药材”。（品牌是企业经营行为，尤其是营销行为，在目标客户心目中自然投射和积累的结果）
　　
　　倒推一下就是：“药材”是服从于核心竞争力的，核心竞争力要符合价值链的管理，而价值链永远是依附于产业链的变化。
　　雨刷器厂当然有竞争，想获得奔驰厂的大订单，难道要“建设品牌”吗？注册个商标才一千多块，“建设品牌”却是长期努力、无数金钱、人力、堆积的结果（只有以建设品牌为目的导向的行为才会堆砌金钱、人力、物力以达到品牌的效果，例如上市公司股市骗钱）。“注册一个”和“建设一个”根本是两码事。
　　
　　从价值链上分析，获得奔驰厂订单的需求，首先是“对接能力”，要满足各种标准化认证——价格再便宜，品质做到了中国第一，你以为奔驰会采购吗？所以，国际化标准认证，以及获得奔驰原厂技术标准认证，是获得奔驰订单第一步。
　　
　　然后，想持续获得订单并扩大，要考虑到你提供的“价值”是什么。由于奔驰的价值链表明，奔驰要给顾客提供高档高品质的汽车，所以，肯定不会只注重价格。这样一来，你就不必“割喉式价格战”（这招，是留给吉利汽车用的，呵呵），高品质和科技含量必须具备，必须让奔驰满意。所以，我们就看到了什么“雨量感应雨刷器”“无龙骨式雨刷器”等配得上奔驰的科技雨刷器诞生。
　　
　　在生产环节上，瑕疵必定要尽量避免，瑕疵率一定要降到一个忽略不计的地步才有竞争力。（品质）而且准时交货，应该也是奔驰极为看重的。大型先进的系统整合企业，都极为看重供应链流程，你再便宜，不能准时交货，也肯定睬都不睬。　　
　　最后，我们可以看到，“建设品牌”的钱（为建设品牌而建设品牌，以品牌为目的的行为才会大规模投钱，“对接能力+价值+品质+供应链流程”投射在目标客户心中就自然形成品牌——品牌是如何形成的，品牌是消费者给的，只有消费者可以支配，企业只是被动享受自己主动行为带来的品牌结果所带来的好处），几乎一毛钱不用投。“压缩成本”的精力，也投入很小。投入的主要是特定领域的科技研发（保证配得上奔驰的先进性）、对生产效率的改进（保证超低瑕疵率）、以及对流程管理的控制力（保证供货及时）。
　　
　　这就是“价值链分析”后，得出的初步结果。

另一家企业呢？资源配比完全不同：把科技研发的钱拿来一半“建设品牌”，把改进生产效率的钱拿来一半“建设品牌”，再把各种国际标准化认证的钱也一半“建设品牌”……嘿！我们看到，全世界的消费者都知道了这个“雨刷器品牌”，问题，奔驰会不会下订单？大车厂不下订单，自己零售呗……拜托，很多车一辈子也不用换雨刷器，即使换，也都换“原厂品牌”的，你当自己的“雨刷器品牌”能创造任何“价值”么？？？（只有当雨刷器厂是以生产面对最终消费者的零配件为主时，才需要对目标消费者建设品牌）
　
　　这么浅显的道理，我都讲了N天了。以切菜板为代表的N多人，脑子坏掉不说，还是岩石不锈钢脑袋！就是学不会任何新高度的新思维。悲哀。。。。。。
　　
　　大家想想，如果另一家雨刷器厂，怎么和上面那家厂（获得奔驰大单的成功者）竞争呢？记住，还是从“价值链”角度考虑问题。做差异化竞争，找出自己的核心竞争力（是品牌形成的基础）。
　　
　　记住，没有完美的“价值链”，做了大量“科技研发”，“成本”环节很可能就无法兼顾；揽了大量“奇瑞ＱＱ”的单，“奔驰”的单很可能就无法按时交工。
　　
　　从价值链上找“核心竞争力”，实际上就是一个找寻差异化的过程。对手做品牌，你也拼品牌，对手降成本，你也血拼成本，到最后，要么两败俱伤，要么因为对方的先发优势，你死他活下来。

说说“江诗丹顿”，我刚好还是个手表爱好者，无论江诗丹顿、百达翡丽、卡地亚、劳力士、天梭、浪琴、……甚至一路便宜下来到N多块斯沃琪，我都有收藏。
　　
　　你也许也有个手表厂，想学习江诗丹顿努力建设品牌吗？我们来看看 ：
　　
　　还记得先从哪入手看吗？首先江诗丹顿是在一个“奢侈品”的产业链上。这一下子，你就大约可以死心了。因为工业产品能够生产的高端奢侈品，都在法国、意大利等欧洲国家手中掌握。
　　
　　再研究，皮包啊、丝巾啊、高档服装啊，这些产业链的最上游甚至可以说是“文化沉淀”，法国的背后是卢浮宫，意大利的名片是文艺复兴……瑞士做为传统顶级手表的出产国，不仅仅要考虑他们的传统“国家品牌”的背书，还需考虑“产业链”的供应链问题，顶级的珠宝切割厂在哪？瑞士嘛！我的一块PP，机芯里面装了23块红宝石，需要顶级的珠宝切割工艺，换个国家，可能就难说供应问题了。
　　
　　然后，工人呢？顶级品牌最大的成本和优势，就是顶级钟表师傅。这种人才，需要从小培养几十年，其中最有天分的，才能做出“陀飞轮”“三问”等精密至极的功能，中国哪有这种人才储备啊！好像全世界瑞士以外，就香港一个叫什么羽的师傅，能做出“陀飞轮”而已。然后再产业链的各个端口，你都会发现，为什么只能是瑞士，出产顶级奢侈表，包括“瑞士天文台”啦，“日内瓦印记”啦……都在为这个产业链做着无可比拟的贡献。（例如十大名表品牌的卡地亚，是法国品牌，但也必须在瑞士制造。手表中二流品牌万宝龙，想卖上价，也必须在瑞士生产。）
　　
　　不发挥了，至少从产业链角度讲，中国手表厂，想全新打造一个世界级奢侈品手表品牌，不存在这种可能性。（从产业链看问题，看明白了吗？）
　　
　　从价值链分析，为什么江诗丹顿生产量这么小呢？呵呵呵，给大家普及就普及到底，用财务知识看价值链……我靠，这种课程，外面学，大概一天需要收五千块啊。
　　
　　江诗丹顿一年不过六千块手表，我们分析一下，它一块手表的成本构成，是怎样的结构？固定成本高不高？肯定是很低——江诗丹顿用庞大厂房吗？不用，用购买大量固定资产保持生产吗？不用（都是手工，哪有那么多工业机床？）仔细算算，单块表分担的固定成本很小。
　　
　　那么成本构成，主要体现在变动成本喽？　对。每一块表用的宝石、黄金、皮革，都只和这块表发生关系，人工也是，一块高档的江诗丹顿通常一个师傅做几年，不存在不生产、工人就闲呆着领工资的现象。所以，每块表的变动成本很高。
　　
　　通过财务学知识，我们知道当固定成本很低，变动成本很高，会得出一个结论：杠杆率低。
　　
　　例如，江诗丹顿的一块表100万，变动成本80万，固定成本10万，净利润就是10万，但“贡献利润”是100-80=20万，20万除以利润10万，杠杆数字是“2”，那么，当他的销售额提高10% 的时候，利润率提高10%*2=20%，很少。所以，当江诗丹顿分析它的价值链，会发现，目标客户群较少，即使花大力气提高销售额，利润率变化并不大，所以很可能不会轻易“猛攻”市场。因为得不偿失……
　　
　　而斯沃琪品牌呢？同样是瑞士表，却走“时尚”路线，大部分都是统一的机芯，塑料的表壳——想想看，他们的固定成本呢？很高。庞大的车间、巨大的研发（例如，现在世界最薄的表就是斯沃琪“星光大道”代表的那个系列）、每年庞大的广告费用（最新大陆这边的代言人是谁来着？前一段用过小贝老婆，呵呵），这些都是固定成本，需要每一块表来背。
　　
　　变动成本，在斯沃琪这里就很低啦，都TNND塑料的，就算金属，也从不用贵金属，都大厂房里轰隆隆大批量生产，单块的变动成本极为低廉。

　所以，你都死了，还不知道为什么会死，“我为什么创立不出一个顶级奢侈品皮包品牌？”——靠，产业链上你站错了！明白吗？产业链站错，就无法在价值链上创造出价值，那么，再多“药材”，也无法构成核心竞争力，死当然是必然的！！！
　　
　　一个嚣张而口吻混蛋的明白人，和一个谦卑却满脑子浆糊的大笨蛋。大家听谁的，自己凭逻辑看着办吧，哈哈哈。

我知道你又要反驳，内存条品牌有现代、三星、金士顿，主板有华硕、微星、新天下……但再仔细想想，你在哪里听到的这些电脑配件品牌？哈哈，零售市场啊！电脑这东西，天然存在一个DIY市场，也就是对消费者的终端零售——这自然需要建设渠道、打造品牌。
　　
　　但你如果对电脑配件市场有过深入一点点地了解（不好意思，我刚好拥有家公司是做IT产品的），又会发觉，对绝大多数电脑配件企业而言，零售不是主要收入来源。拿华硕来说，当年（呵呵，多少年前了！），华硕T2P4板子在奔腾MMX时代，几乎垄断了北京大半个DIY市场，多少发烧友中有口皆碑。但那又怎样？请问华硕当年的成就：全球每五块主板中，就有一块是华硕的——是来自于零售，还是来自于给那有限的几家整机厂做供应商？
　　
　　轮胎也一样，给整车厂配套供应之外，存在着一个零售市场。我最常开的一辆车是米其林胎，去年到今年换仨胎了！气死我了，钉子一扎，我觉得补的话高速时不安全，就换新胎。这时，对于终端消费者的我，轮胎品牌就有影响力了。对很多人而言，即使不是因为扎胎而换，也会因为最终行驶里程的磨损而换。明白了吗？优等生？动动脑子，轮胎某种程度是“消耗品”，会经常面对消费者，会零售！所以需要建设终端品牌，和“机油”有品牌一个道理。额外给你一个思考题：汽车的三滤，空气滤芯、空调滤芯、汽油滤芯，也是消耗品，为什么没人好好做品牌呢？和轮胎的案例比较比较？得出分析？ 呵呵呵。
　　
　　OK，现在来说Intel CPU，这是个典型案例。Intel在终端打了很多很多广告，已经不能单纯用“还有个零售市场啊”来解释了（Intel很多广告开销是给整机厂的广告费报销，这就不能解释对零售市场的贡献）。我早前一点曾回答过，Intel是一个“穿越型”打法。从“复杂系统型”穿越到“频繁交易型”市场作战。这要归功于安迪•葛罗夫的牛B！（五体投地中）
　　
　　当年（N年前啦），Intel转型CPU领域初露峥嵘（熟悉案例的人都知道Intel最早干嘛的，被日本人快给逼死了，摩尔和葛罗夫一商量，痛苦转型），在一次高级经理会议上，一个家伙（我忘丫名字了，也是个疯疯癫癫的工程师），突然提议，我们应该在消费市场大做广告，打造品牌！当时在场的所有工程师都当笑话听，还夹杂着嘲笑，只有葛罗夫觉得“颇有新意”“暗暗把这想法记了下来”。……略掉中间过程，我们发现了这个战略的伟大：事实上，最后ＰＣ产业，就被两家企业控制了：Intel和微软。
　　
　　所有大的PC产业调整升级，完全不取决于IBM、DELL、HP（当年还有康柏、AST、IPC等一大堆）这些整机厂商，而牢牢掌控在WinTel联盟手中。Intel说奔2升奔3啦，整机厂就赶紧升，不紧跟步伐就是死；微软说Win95升Win98啦，整机厂商也赶紧升，不紧跟步伐还是死……（微软的品牌怎么来的？）
　　
　　看，他俩控制了整个PC产业的步伐，而且获取了其中大部分利润。以前有个说法大家可能都听说过，“所有PC制造厂商，都在给葛罗夫、盖茨俩人打工。”
　　
　　那么我们分析一下，Intel最核心的是什么？其实还是技术（技术领先形成其品牌的核心？？）。试想一下，Intel从现在开始一年时间不作研发（把钱都花在终端广告上），一年后会怎样？估计是被AMD抢夺大部分市场吧？所以Intel永远不会把安身立命的东西——技术——给丢掉。
　　
　　掌握了技术领先呢？Intel觉得还不完全够。控制整个PC行业，要有“全局影响力”，否则仅仅技术先进，仍然不能达到“利润最大化”。
　　
　　举例来说，奔2升奔3，Intel没有对消费者的话语权、影响力（从何而来？还不是借助品牌这个载体将其技术领先的核心竞争力使消费者知晓，从而产生对消费者的话语权和影响力，从而控制整机厂商？为什么别的上游配件厂商不这么做呢？店大欺客和客大欺店，如果没有在终端消费者那里的品牌影响力，intel还能控制整机厂商吗？技术领先的供应商多的是，却无法控制下游生产商，缺的是什么，品牌的号召力吗？因为拥有了对终端消费者的品牌影响力，所以可以店大欺客？？），那么影响力自然落在了以IBM、DELL、HP为首的几家大厂手里，很可能几家一合计，靠，立即升级不划算啊！还那么多库存哪！先控制一下技术更新的节奏，半年后再升级！先把库存消化掉！（企业由于利润理由考虑，控制新技术的推广速度，例子太多太多啦……）
　　
　　明白？如果那样的结局，Intel即使技术领先了所有对手，依然无法“利润最大化”。控制了在消费者中的话语权后，情况就不一样了，“奔2必须升级奔3，否则就是落伍！”这个话语权可不得了，您联想、HP就算手中堆积了大量奔2，您也得立即推奔3，否则就被淘汰啦！
　　
　　这就是Intel“穿越型”打法的目的所在。
　　
　　但大家别被迷惑，对Intel而言，技术永远是第一位的，虽然他们打造品牌（打造品牌？建设品牌？管理品牌？用钱堆品牌？品牌不等于一个高知名度的品牌名），花在广告费的预算也很高，但和投入在技术研发的资金比起来，简直太少啦太少啦（因为比例之小就可以否定品牌的作用和价值？）……呵呵，OK？明白？因为对他来说，“复杂系统型”的价值链（与品牌什么关系），还是公司根本之所在。
　　
　　（别用“非此即彼”的思路考虑问题，我决没说过一个企业是“复杂系统”就不可能“频繁交易”吧？事实上，很多企业两种情况并存，但价值链分析表明，今天的竞争格局中，往往随着这两种系统的深入分析，而在企业结构上做调整、做侧重，才是更好的选择。没关系，下一个帖子谈这个。）

你在产业链上某个节点能够提供价值的话，那么这个价值，肯定能够倒推分解成一个链条，还拿雨刷器说：我的厂叫“松鼠雨刷器厂”，注册商标是“松鼠牌”。
　　
　　假设我的目标客户是奔驰厂，这就好分析了。最重要问自己，我的客户需要什么？OK，“完整解决方案”，这个解决方案中，奔驰最看重：科技含量、高耐用、低瑕疵、供货时间准确及时。
　　

　奔驰不太看重什么：价格。相比较科技含量而言，奔驰对供货价格的敏感度较低，所以在设计我的价值链资源配比时，就可以在控制成本方面，放开手脚一点。（如果客户是夏利呢？肯定别投入高科技研发啦，设计了高科技的雨刷器，夏利也不买，夏利最看重的是，是“价格能不能再低一点？再低一点？”）
　　
　　奔驰最不看重什么：我的“松鼠牌”这个注册商标（商标不等于品牌，商标只是品牌的一个载体）啊！我跑到中央电视台、美国ABC电视台大做广告，全世界都知道有个“松鼠牌”雨刷器，奔驰就该气疯啦！所以，我的资金，绝不会在“品牌”这个环节投入。（如果，雨刷器是消耗品，又具备高替代性，那么针对零售市场打广告，就是可行的策略，但那和奔驰这个客户无关。而且最好在零售市场打广告，也别提“奔驰在用松鼠牌！”这个口号，会激怒奔驰的，奔驰凭什么做你的代言人？）（产品品牌对应的是目标客户，那么企业品牌对应的是谁？社会公众？政府？还是目标客户？或是供应链的上下游？）
　　
　　清晰了思路，再对比对比竞争对手，就知道如何形成“松鼠厂”的竞争力了。如果“五湖厂”的雨刷器特点已经很高科技了，我也不能比他太差，我可以通过研发、或从第三方手中斥资购买，来持平这一点。咱“松鼠”比他的长项呢？就是“瑕疵率”低。再着重这一点投入资金，尽量高比例超越对手，就容易打动奔驰了。
　　
　　“五湖”的策略呢？瑕疵率就是下不来！（大家都知道哈，五湖帆帆就是这么样一个邋遢的人！呵呵）但他是个工程师出身，对科技的眼光很老道，“五湖”可以继续发挥他在高科技研发的优势，继续投入资金，“超级雨刷器”研发成功啦！可惜就是太贵，而且瑕疵率还是高……没关系，别争取奔驰啦，去争取“宾利”和“法拉利”吧，那俩家伙，对价格更加不敏感，只要是“顶级”的好东西，能体现他们江湖地位，他们就购买。
　　
　　“不读书”厂最可怜，高科技也没戏，高品质也没戏，甚至供货时间都老是不准……咋办？也好办，“成本领先策略”吧。把所有资金都用在降低成本方面，斥资裁员，然后改请最便宜的工人、请效率专家提高生产率，甚至斥资搬家！把厂房搬到荒郊野外，呵呵，开玩笑了，但总之是把资金花在能降低成本方面。即时提高固定成本，也要极力降低“变化成本”比率。
　　
　　然后，“不读书”牌雨刷器，就可以获得“QQ”“夏利”“奥拓”等整车厂的订单咯，没科技含量、没超高品质、没啥都行，就是不能没价格优势（是他的品牌核心价值）！其实看看他们的整车，不也是这样吗？
　　（是不是可以说品牌就是企业核心竞争力的体现和累积？核心竞争力正是通过品牌这个载体有效沉淀和累积下来，从而为持续的发展提供支持）
　　总之，通过价值链分析，“松鼠”“五湖”“不读书”三个品牌，都获得了竞争力，获得了订单和利润。噢，忘了，还一个“切菜板”厂，把钱都花在了“建设品牌”上，请名人代言、找公关公司树立形象，甚至跑到奥运会去当赞助商（传播只是品牌建设手段中的一种，其结果是高知名度，但美誉度、忠诚度和品牌联想不可或缺的是目标客户对产品或服务的体验，全方位的体验）……最后破产了！
　　
　　“切菜板”的厂长感叹道：“啊！我还是没能够建设好我的品牌！你看，松鼠牌建立了个高品质形象的品牌，五湖建立了高科技形象的品牌，不读书建立了超低价格的品牌，我失败了，噢！我明白了，他们的成功，还是建设品牌的成功啊！”
（品牌确实是企业经营活动在目标客户心目中一个自然的映象和结果，各方的品牌是在企业核心竞争力指引下进行经营所得到的映象和结果，根本的是核心竞争力，品牌只是外围，是核心竞争力外化的一个载体）
，“复杂系统型”的复杂，指的是“完整解决方案”的意思，和产品形态无关。即使是酒瓶盖，也需要从设计到价格、从物流到售后，单独为某一客户提供解决方案。通常，给A客户的解决方案，到了B客户那里，就需要修改，起码批量不同，价格就会调整，供货周期也会相应变化。很少有两份一模一样的合同吧？
　　
　　事实上，我也一直在思考这个理论的完整性，例如，适用到“网站公司”这个领域，就有很多不契合的地方。或者，Web1.0的网站，更加象“频繁交易型”？Web2.0的网站，更像“复杂系统型”？哈哈哈，其实，这样硬套，有点扯淡了。
　　
　　怎么分，不要紧，重要的是价值。能在应用中，体现出什么价值。我早前一点在另外帖子中，回答了一句，就是“这个理论主要是在修正和调整价值链给出理论依据。”

最好的例子，莫过于IBM。倒退N年，郭士纳带领IBM成功转型后，IBM的PC就成为一个问题：PC业务是典型的“频繁交易型”价值链，而IBM的核心利润都来自于“服务”这个“复杂系统型”。最大问题是冲突！
　　
　　PC产业早就没有了高额利润，所以必须要拼成本，在价值链各个环节，都需要削减成本——可“服务”业务，客户都是500强企业和政府部门，基本只要“解决方案”够好够完整，都不怎么砍价的（相对相对，别拍我，我是说，他们对价格敏感度很低，这样形容OK？），利润很好，自然着眼点不在压缩成本上，而是强调“从研发到品质到流程的完美”。
　　
　　这时，我们就看到了两条相悖价值链的抵触和排斥。IBM的PC售价多高啊（有些款型，是同等配置竞争对手型号的2倍价格），可依旧亏损，为啥？就是因为成本永远居高不下。就我了解，美国IBM总部，自己内部开个会，都要请外部“专业会议公司”来提供服务，站在PC价值链看，这不整个一神经病烧钱行为吗？？？
　　
　　可“专业会议公司”提供的高效会议服务，对IBM其他部门来说，就是值得的，只要效率提高了，烧那点钱，很快就翻倍赚回来——没办法，那条“复杂系统型”的价值链上表明，只在乎高品质，不在乎高成本。
　　
　　最后IBM就必须取舍了。我们就看到IBM把PC卖给了联想，因为联想主业的价值链，还是“频繁交易型”，所以不存在冲突，可以购买！
　　
　　呵呵呵呵，谦卑的我，必须指出，联想这次并购，只代表这道“公式”的结果，是“计算正确”。在企业经营中，存在着各种各样的“公式”，有时候是“营销能力”，有时候是“人才储备”，有时候是“汇率变化”……每个“公式”计算出来的结果，都会被另一个“公式”再计算一遍，这就是为什么我们经常看到，明明应该成功的事，最后却失败呢？因为我们永远不能看穿这个世界上所有存在的“公式”都有哪些。

其他的请看 http://www.toocai.com/blog/article.asp?id=96

good very

这个得使劲拍掌了

顶1

nice