利润的三大驱动因素：价格、销售额和成本。价格是最重要的利润驱动力，它占50%。如果价格提高10%，若量保持不变，那么利润可以增加50%。可变成本可以帮助我们提升30%的利润。销售额并不是一个非常重要的利润驱动力，如果我们能增加销售额，比如增加10%，那我们的利润增加20%。固定成本是最无效的一个利润驱动力
价格是最有效的利润驱动
价格既可以产生巨大利润，也可以毁灭利润。如果可能的话，应避免降价。但我并不是说泛泛的降价现象。
定价第一戒律是：经营目的是利润，不是市场份额。但我们一定要注意，这并不是我们的最终目标。说实话，我们都声称要以盈利为目的，但当市场份额下降了0.1%时，有人就坐不住了，而当利润下降了20%时，我们却无动于衷。
几年前，通用汽车CEO说，我们这个行业，固定成本非常高。当危机来临时，我们觉得降低价格比削减产量更划算。不管怎么说，和竞争者相比，我们这样做仍然能赚到钱。保时捷的CEO告诉我：我们的政策是保持价格稳定，以保护我们的品牌并防止二手车价格下降。当需求萎缩时，我们降低产量，但不会降低我们的价格。
当需求下降的时候，我们保持价格稳定，可以接受销售量的减少，这是更好的战略。所以我们要以正确的方式去占领市场份额，通过价值、价格来实现，这样我们就可以获得更多的利润。不好的市场份额，是不计成本，是通过降价所得来的市场份额，结果是大幅度降低利润。
管理的目标是利润
利润是生存的根本，价格是利润之母。这两点一定要铭记。管理的目标是利润而不是市场份额。这被许多管理者看作是一种挑衅的理论。它要求根本的态度转变，定价的时候，利润应该且必须是第一目标。
价值对我们来说至关重要。我们知道从定价上取得什么样的结果。我们能够给客户提供什么样的价值，以及我们如何获取相应的价值，这就是价值提炼。
价格和价值必须得到有机的平衡。在拉丁语中，价格和价值是同一种语言。以价值为指导的定价，有非常重要的范例。从最初的吉列感应刀片，到2006年的吉列隐锋刮胡刀，每一片刀片的价格增长了298%。
苹果通过创新带来了价值，同时可以带来更高的价格。星巴克的咖啡比其他店面贵，可能比当地其他品牌贵2倍，但仍然发展得非常好，因为它代表美国以及欧洲的生活方式。德国的奢华汽车比较昂贵，但它们却非常成功。
对于许多中国企业来说，定价政策从激进定价转向价值定价是最重要的挑战，是未来面临的最重要转变。我们提高价值的时候，也可以提高价格。