再说了，理论扎实的教授未必是一个优秀的管理者和领导者，往往是理论学多了反而不会管企业了。这样的例子比比皆是，还有诺贝尔奖获得者把创办的基金公司搞破产呢。况且，咨询业界的人分析，摩立特的破产主要是因为合伙人体制以及利益分配机制不合理，这主要涉及到组织设计和绩效考核的体系，和竞争战略理论有没有效没半毛钱关系。
再来说说理论的用处和局限吧。再优秀的理论，也只是看待和解释实践的一种视角，只不过它能够解释得比较到位而已，而且能够在一定程度上指导实践。同样一个实践，可以有很多视角，也就是有很多理论，很难说谁比谁更准确，更没有所谓真理可言。任何理论都有其有限边界以及片面的基本假设，离开了这个适用的边界，理论往往就也不管用了。

学术届喜欢打嘴仗。当年韩国“欧巴”金昌为写完《蓝海战略》之后，觉得自己终于可以成为一代宗师了，于是开始和迈克尔·波特叫板：你不是说差异化和成本领先不可兼得么？蓝海战略就很好地解决了这两者的矛盾，是一种新的价值创造战略，竞争战略已经过时了！迈克尔.波特翻了翻白眼：年轻人，别那么着急，你的价值创造战略我二十年前就说了。
外行人看到两位战略大师打架，往往会下意识地站队：你是认可蓝海战略呢？还是认可竞争战略？内行人则会心一笑：其实都对！刚才说了，任何理论都是看待实践的一种视角，理论往往是晚于实践的，看待同一个实践的视角不同，理论自然不同，甚至看上去有些矛盾。内行往往会让两种看上去有些矛盾的理论并行不悖，而不会认死理说哪个对哪个不对。

这也是入门者和高手的区别，入门者还在为一个名词定义争来争去时，高手早已透过问题看本质，化繁为简，发现其可取之处为己所有，而不会局限于某一种理论和模型。以领导力这个领域为例，光模型就有200多种，不明就里的人会觉得眼花缭乱，其实说来说去就那么点事，就像小孩子搭积木一样，看上去形状五花八门，其实基本的元素也就那么多。
说了那么多关于理论的事，再来说说摩立特破产的事。前面说了，摩立特破产还真和迈克尔·波特的理论没啥关系，但说其传统的咨询范式已经过时了，这才是有洞察的观点。

咨询公司也在变化。包括像麦肯锡这样顶尖的咨询公司也在变革其咨询范式，一种新的咨询范式正在出现，从一个咨询方案的制定者变为一个群体方案的引导者。
这种新的咨询范式有几个基本的假定条件：1、没有人比公司内部高管更了解公司现状和行业环境，因此企业高层必须参与到公司战略的制定中来。2、公司高管由于没有受过专业的咨询训练，因此需要外部顾问给他们一些解决问题的方法辅导。3、由于需要公司高管跳出自己现有的位置进行全局思考，因此需要专业的教练和引导师来帮助。4、只有当高管参与到方案的制定中来，他们才能在后续地执行中充分理解，而且有力地执行下去。

实践永远是领先于理论的。其实早在上个世纪八十年代，通用电气的杰克·韦尔奇就开始在公司内部推行这种咨询范式了，他称之为“群策群力”（Workout）。他把公司高层卷入到战略的制定中来，以真实问题切入，发动群体智慧，结合一些咨询模型和教练工具，以期解决真实问题，并且在这个过程中发展团队解决问题的能力，真正做到“干中学，学中干”。
这种“干中学、学中干”的做法就是现在比较流行的“行动学习”。很多人把“行动学习”理解成“引导技术”，这是一个莫大的误解。行动学习其实是一种方法论和一套体系，它把咨询、培训和教练综合在一起，在解决问题的同时发展团队能力。他在领导力发展，战略问题的解决以及组织变革转型方面，行动学习都得到了很好的运用。

这种“行动学习”的咨询范式有点类似于李小龙发明的“截拳道”。初看上去似乎什么路数都有，有点野路子的感觉，但实战能力很强。它吸取了很多有价值的东西，并融会贯通自成一派，不强调理论的完美，而强调其实战目标的实现——解决问题并发展能力，它充分发挥了群体智慧的优势，而且不断迭代更新，也体现了互联网时代的特质。
时代在变，咨询公司的招式也该变变了，否则就可能成为下一个摩立特！