“被感知”的需要，通常是人自我表述和相关的沟通与了解获得信息的，聆听是作为管理者首要步骤。当作为目标导向到目标达成评价，其实都是在一种压力下感受和被感受的。在提供适合报酬与精神满足感的情态下，其员工行动将更多是建设性的；反之，被动挫折的情绪出现而形成防卫性，即消极性行为和表现。
可以这样说：凡事都不应该孤立地看问题，正所谓外因是变化的条件；内因才是变化的根据，外因通过内因而起作用时，正是需求找到挫折/未达成目标或达成/产生激励的行为所产生的根源。
因此，笔者（佟天佑）认为：如何在一个企业组织内引导与调节，把员工内在的“心事”通过逐步释放而成为训练方式，让精神与物质的相符相承作用，促进和带来企业文化积极性的一面。这就是创设满足（员工）各种需要的条件，激发（员工）的动机使之产生实现企业组织目标的持定行为的过程。进而检验其激励的功能：是否通过激励来挖掘人的潜能，通过激励来激发人的创造性，通过“被感知”的共识来达成目标、愿景；成为吸引人才和留住人才的核心“磁力”。
笔者（佟天佑）的顾问心得和分享是，激励过程是一个外在管理资源到内心资源开发的过程，“被感知”是激励的内在要素，应不遗余力地做到以下三点：
第一点，要达至互通、互信与和谐作用，就应很好地把握管理方面的艺术性，即具体而恰到好处的表达与传导感染力，也就是在沟通中把被感知的需要；通过符合企业的需求及考虑员工个人情况进行的回馈过程。
第二点，在找到彼此认同的着力点后，关键的一点就是给员工以最大限度的发展空间。这个空间，是员工得以充分展现自己才华的空间，是能够负责完成某件事的空间，是自我发挥并得以实现结果的空间。当然这个空间还包括适合的引领、辅助和支持。
第三点，必须让下属明白，要借着不断努力，才可获得；努力应该给予报酬，以支持其不断向目标迈进；让适合的报酬与满足感成为现实；对于主管来说更应当做到：对努力者，必须加以褒奖。
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可以这样说：凡事都不应该孤立地看问题，正所谓外因是变化的条件；内因才是变化的根据，外因通过内因而起作用时，正是需求找到挫折/未达成目标或达成/产生激励的行为所产生的根源。
因此，笔者（佟天佑）认为：如何在一个企业组织内引导与调节，把员工内在的“心事”通过逐步释放而成为训练方式，让精神与物质的相符相承作用，促进和带来企业文化积极性的一面。这就是创设满足（员工）各种需要的条件，激发（员工）的动机使之产生实现企业组织目标的持定行为的过程。进而检验其激励的功能：是否通过激励来挖掘人的潜能，通过激励来激发人的创造性，通过“被感知”的共识来达成目标、愿景；成为吸引人才和留住人才的核心“磁力”。
笔者（佟天佑）的顾问心得和分享是，激励过程是一个外在管理资源到内心资源开发的过程，“被感知”是激励的内在要素，应不遗余力地做到以下三点：
第一点，要达至互通、互信与和谐作用，就应很好地把握管理方面的艺术性，即具体而恰到好处的表达与传导感染力，也就是在沟通中把被感知的需要；通过符合企业的需求及考虑员工个人情况进行的回馈过程。
第二点，在找到彼此认同的着力点后，关键的一点就是给员工以最大限度的发展空间。这个空间，是员工得以充分展现自己才华的空间，是能够负责完成某件事的空间，是自我发挥并得以实现结果的空间。当然这个空间还包括适合的引领、辅助和支持。
第三点，必须让下属明白，要借着不断努力，才可获得；努力应该给予报酬，以支持其不断向目标迈进；让适合的报酬与满足感成为现实；对于主管来说更应当做到：对努力者，必须加以褒奖。
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