一、背景研究
煤炭企业整合以及并购重组的重要目的之一就是发挥集团公司的规模优势，产生规模效益，提高产业集中程度和我国煤炭企业在国际上的竞争力。事实上，现阶段我国煤炭企业集团公司大部分是通过兼并重组多家小型煤炭企业而形成的，兼并重组后的各下属公司在操作运营、战略规划、资本金构成、业绩考核与企业文化等方面都不太相同，以至于通过并购重组产生的企业集团存在产权结构与治理结构不匹配、多级委托代理关系导致的代理风险增加、组织结构与部门设置不合理、母子公司总分公司权利义务与管理程度的划分不科学、企业文化融通难等困扰集团公司发展的重大管控命题。
为了从成功的集团公司管控模式中获得启示与经验，我们纵观了国际上通过并购与重组不断发展壮大的企业集团公司，发现其规模庞大，分支机构繁多，公司内部层级设计复杂，而管控模式的设计和管控成熟度的提升是这类公司重点关注的问题。通过调研发现，众多世界 500 强中名列前茅的企业早就开始重视企业集团管控模式的研究和构建，其中，通用电气公司实现了公司从操作管控向战略管控的华丽转身，而壳牌公司经过审慎调研最终将其管控模式定位于战略核心管控。中国的华润集团公司对管控模式的选择与创新也十分重视，其战略加“6S”的集成管控体系堪称业界的创新经典。不难看出，这些公司在国际经济浪潮中取得成功的核心因素之一就是对集团公司强有力的管理和控制。由此可知，选择和构建科学合理的企业集团管控模式是我国煤炭企业兼并重组过程中需要解决好的重大问题，也是实现煤炭企业资源整合与兼并重组的政策效应与战略意义的必然选择。

三、案例分析———A 煤炭企业集团管控模式的选择与构建
基于以上对各种管控模式内涵、特点以及适用条件和范围的研究，笔者认为针对煤炭企业兼并重组过程中的管控模式的选择与构建问题，应从企业集团公司的管控现状与实际出发，结合企业发展的外部产业环境以及企业的实际运营管理情况，遵循循序渐进的原则，针对企业所处发展阶段，建设具有一定前瞻性和现实操作性的管控模式。因此，集团管控模式的选择与设计，要根据影响选择的要素、具体应用现状、预期实现的目标三个方面综合分析，而后构建一个适合集团公司现状的管控模式。集团公司管控模式的选择受到多种因素的影响，如公司所处的外部环境、公司战略规划、业务种类、行业特点、企业规模及发展阶段等。本文认为，其中最为重要的影响因素主要包括外部环境、子分公司在企业集团中所处的地位、企业所处的发展阶段以及母子或总分公司间的依存关系。

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