今天继续平等、参与、分享的评议式考评主题
在芬尼克兹二月份首次实行月度奖金公开评议后我们发现了很多问题，本月的评议更细化了，取消了C级，A和B按照20%和80%的比例，不规定统一的评议方法，让各部门自己充分做了调整，评议维度由部门根据实际情况来调.
如：专业专注、幽默开心、积极沟通、难度挑战、工作创新，都成了热门维度，过程中有很多亮点：
1、售后科，他们的评议又颠覆了传统的主观评议打分模式，团队把售后人员当月的服务清单经整理和转换，增加了一个“虚拟客服”的角色来参与打分，如果最高分是9分，这样，服务项目接得多，做得好的员工最高可以高出同伴18分，有凭有据的排名，员工不得不服。
2、因为工作岗位的功能不同，本次评议打破了常规规则，比如技术研发部就分成了两个组：订单组和项目组，在评议的维度上也做了调整，订单组采用的是“工作表现”和“处理及时性”，项目组采用的是“创新”和“工作表现”相对做到了公平和合理；
3、小部门的评议人数少，也做了规则上的调整，从工作关联度上加入了跨部门人员参与评议，这样评议的人群放大了，更有利于跨部门（科室）间的协作，让员工意识到我的工作不仅仅就局限于本部门内，为提升员工的大局意识，有意识的引导，把评议上升到管理高度了。
4、销售团队的业务经理上月只看业绩，这个月也参与评议，评议在奖金分配中占了一个权重，避免了只看业绩，不看协作的弊端；同时业务经理派代表参与后勤组的评议，相当于对后勤组进行了客户评议，增强业务配合的效率；这里有一个小插曲：销售部内部的独立事业部（商用泳池热泵）的后勤人员在参与评议时排在了整个销售部门的最后两名，这一定是方案出了问题，因为他们两个的工作相对独立，我们及时采取了措施，把商用泳池热泵事业部独立评议，结果立刻改变。
5、品质部在规则上做了些调整，大胆尝试用了3个维度来做评议，70%的工作表现，30%的工作沟通，再外加10%的工作挑战，做为附加分维度，品质部的小伙伴们高兴坏了，如果自己做的工作有一定难度，那也一点都不吃亏。
6、在结果分布上，2月份部分A+滑到了B ,从考核结果来说，每个月因工作任务的不同，结果分布有差异，是符合绩效导向的。
评议还会不断改进，通过总结经验，我们还增加了一个书面建议通道，员工评议完后，至少书面提一条针对其他员工的改善建议，允许员工署名或者匿名投递，但要求建议必须是正向的(不能做人身攻击），这个改善建议提给某人的要写清楚，部门长单独处理和协调，目的是帮助员工改进，否则评议排在后面都不知道原因。
这个月我们似乎有一点感觉了，虽然是爬行，但有方向了，“由员工制定并改进评议方案，评议方案本身由评议产生”是本月的重大成果。