系统集成类项目经理的的角色理解
几年项目实施的过程中，牵扯到的角色各式各样，己方的、客户方的、第三方的，甚至
还有第四第五第六方的。
这么多方方面面的角色，
作为项目经理，都需要去摸索、
揣摩他们
的心理，
这个功夫不是一次两次就可以锻炼出来的，
而是要在多次的项目中，
通过自己的摸
索和学习以及前辈的指点，才能慢慢积累起来的。有这样的一个观点：
“项目经理是干出来
的，
不是学出来的；
是带出来的，
不是教出来的。
一个人要成长为一名合格的项目经理主要
不是靠学，
而是靠干，
当然学也很重要。
靠干，
完全不学，
可以出项目经理。
但靠学不靠干，
是绝对出不来项目经理的。
光干不学，
有可能会出现的情况是，
你的能力本来可以做一个大
项目经理，
但现在可能只能做一个中的或者小的项目经理，
因为你没有理论指导，
有些问题
可能处理得不够好。
”我个人是非常同意的。所以，如何理解自己在项目中的角色，如何做
好这个角色，是我们这行必须了解的。
一、
理解自己的角色
项目经理是项目团队的领导者和指挥者。对一个团队来说，特别是偏重技术的团队中，
总会有这样的声音，
“
项目经理应该是技术大牛，
技术问题最终都要由项目经理来作出决定。
”
通过分析我们会发现这种理解太过极端。
一个项目团队的组织架构决定了项目经理的主要工
作任务是制定计划、
协调资源以及和项目各方干系人沟通问题。
诚然，
没有一定技术底子的
人是无法胜任这个工作的，
因为如果他对技术一无所知，
是绝对无法制定出一个切实可行的
计划，
也不知道什么时候该去调集何种资源，
与人沟通时无法第一时间抓住问题的核心和重
点，
同时，
也很难得到项目团队成员的认可和尊重。
这样的情况下是无法顺利的做好组织协
调工作的。但是，这三项工作的核心不在于技术，而是沟通能力。我们都相信，一个有一定
技术背景的人，
跟他讨论问题时，
不会觉得是鸡同鸭讲，
他能对项目目标和问题有一个清醒
明了的认识，
在此基础上，
良好的沟通能力能帮助他从项目团队口中找到项目关键点、
资源
瓶颈，
从项目干系方摸清各方干系，
制定出一个切实可行的计划，
并在实施过程中根据不断
沟通中得到的信息，
调整和改善计划，
推动整个实施进度。
同时，
良好的沟通能力能在项目
遇困，
或者士气低落时，
或者团队盲目乐观时及时调整好团队气氛，
为自己的团队创造更好
的工作环境以提高效率。
由此看来，
项目经理跟一般的领导不一样，
他需要很强的专业性，
同时又要有较强的管
理能力，是一个管理和技术的结合体。
二、
自己的角色该如何演绎
从团队管理的角度来看，制度是一个必须存在的框架。建立一套切实可行的管理制度，
在团队组成相对复杂的情况下，
是可以事半功倍的。
团队各方在实施过程中，
严格遵照制度
要求来进行各项工作，
可能会让小部分成员觉得形式主义，
效率太低，
此时，
项目经理应及
时并明确的指出执行制度的必要性，
做到奖惩分明、
及时。
在团队成员脑中树立起制度概念，
保证工作有序，
规范的进行。
这样做可以最大程度的避免由己方引起的项目风险，
同时起到
一定的激励效应。
制度的制定需要避免经验主义，
要根据实际情况作出相应的侧重或调整。
同时，
也要避
免教条主义，这样违背的制定制度的初衷，把提高效率变为了降低效率。
制度确立后，
项目经理需要考虑一些更为实际的问题：
“成本、
进度”
。
做项目是为了盈
利，
盈利离不开对成本的考量和控制。
压缩进度对控制成本的帮助是巨大的，
同时难度也是
较大的，控制不好有时反而会提高成本。
大部分项目实施过程，
初步的计划进度是含有冗余量的，
成本也是不完全确定的，
同时，
资金的支配权往往不在项目经理手上，
而由公司领导层掌握。
这样经常会导致成本和进度的
控制有偏差，
各方责任也容易牵扯不清，
某些制度无法完全贯彻，
不能很好的实现项目经理
负责制。
项目经理需要花费一些精力在处理好这类问题上，
以求得到公司领导层的全力支持。