【沃看畜牧】王明夫：这是个打劫的时代。先劫人，后劫事业丨125

本次分享的是2篇文章：
文章一：王明夫：人力资源管理就是管理公司的一切；
文章二：王明夫：这是个打劫的时代。先劫人，后劫事业，你死，我活
王明夫，中国著名的战略咨询专家和投资银行专家，和君咨询集团董事长，中国人民大学金融与证券研究所首席研究员。历任君安证券研究所所长、君安证券收购兼并部总经理、中国人民大学金融与证券研究所执行所长等职务；和君咨询：是亚洲最大的咨询公司之一。

《人力资源管理就是管理公司的一切》
人力资源管理遇到的第一个问题就是怎样找到人。
在日常工作中，几乎每天都会接到要我帮忙招人的客户要求。目前市场上最需要的人才是哪几类呢？从要求我推荐人的岗位来看，最缺的一类人是董秘和证券经理。为什么呢？因为这几年新上市公司很多，但是每个上市公司突然发现有个新的岗位，是原来所有人员都对付不了的。董秘这个岗位后来很模糊的定义为董秘要办的事，但是迄今为止，这个董秘岗位都没有清晰的定义，但大家都很需要这类人才。
有两家公司，一家即将上市，董事长非常明确，与我们所签合同的服务内容就是要给公司找到合格的董秘。另外一家已经上市，公司不但要找董秘，还要以董秘为核心，协助公司组建一个面向资本市场的工作部门。很多公司上市之后突然发现有大量资本市场工作没有岗位、没有人才可以应付，公司原来做实业的人对资本市场都没有概念。类似这样的事情，一批一批的公司是整个建制的缺人，这种情况下，找到人成了人力资源管理首要的问题。
现在越来越多的企业家开始认识到，资本市场传导给公司的压力以及对公司经营和成长的影响，并不低于产品市场对公司的压力和影响。所以很多已经上市的公司越来越需要有一个得力的董秘，能够像营销总监得力地面对产品市场一样，得力地面对资本市场。这种人在市场上非常稀缺。
另一类最抢手的人才是人力资源总监。越是好企业发展越快，员工队伍也会越来越大，企业要找人，要培养人，管理人，一个得力的人力资源总监就变得非常重要。
和君咨询现在每年做很多成长型企业组织和人力资源方面的项目，我们现在的服务方式，基本上是“方案+ 落地”，不仅做方案，也要帮助企业把方案落地实施。这其中落地的关键就取决于客户方能否有强有力的执行人，尤其是人力资源总监，如果没有，我们就要帮客户招到这个关键人才，因为在组织的早期阶段，人比方案更重要，找一个顶事的人，就可以撑起一片天。
再一类稀缺的人才是国际化人才。很多雄心勃勃寻求国际化战略的企业，面临的最大问题就是缺乏国际化人才，怎么能派出干部管得了美国的员工，管得了以色列的员工，管得了非洲的员工。这种人也非常难找。
目前国际化做得最好的本土企业就是华为。华为近2000亿元的销售额，80% 来自海外市场，11 万员工，140多个国家。华为真是做成了世界级公司。那华为的危机在哪里呢？是所有想国际化的中国企业都开始盯上华为的人。为什么？因为华为的人是中国人，比挖IBM、可口可乐、宝洁的人管用。我做独立董事的一家香港上市公司要做全球化，然后就挖华为的人力资源部副经理，能管理好国际化的人才，出价1000万元年薪。我是公司薪酬委员会主任，一听很惊讶，怎么可能花这么多钱去挖个人？结果却得到消息说，这边如果再不决策就晚了，上海的竞争对手马上出价1200万元年薪，外加500万元安家费！想想看这类人才缺到了什么程度？
此外，市场总监、财务总监甚至是董事长总裁秘书都非常紧缺，我想跟大家说的是，很多企业最主要的问题是找人的问题。目前是什么情况：企业缺人何其多，何其急，急得跳脚，但就是没人，就是找不到人。怎么找到人，这是人力资源管理里的第一个问题。

怎么用好人呢？首先，你对这个人的认识和判断要是准确的，如果不准确的话，那你一定用不到位。
怎么用好人，这是个大学问。其中很重要的一点是人岗适配的问题。据我观察，保守的估计，中国企业至少40% 的员工岗位不适配。一个适合做A岗位的员工被安排去做B岗位，适合做B岗位的员工去做A岗位了。结果就是他的工作产出和效率、工作满意度都有问题。
针对这种情况，和君咨询开发了一个人力资源资质测评系统，通过资质测评，可以测出你的天分和职业倾向，然后对你的职业生涯或岗位调整做指导。事实说明，通过把一个员工所有资质和职业性格测出来，据此来调整工作岗位，在薪酬整体水平不变的情况下，整个公司的员工工作满意度和效率能提高30%。为什么呢？现在企业这个发展阶段，大家管理都非常粗放，甚至老板根本就没有人力资源管理的意识，资源和机会足够多，还没有意识到管理的意义。我们只要在用人问题上有一点点改进和提升，企业的运营效率就会前进一大步。
由此我们也可以看到，在怎么样用好人这个问题上，很多企业的人力资源管理还大有提升空间，由此释放的管理价值也不可限量。

我是怎样理解一个企业的员工培训的呢？
人是一个稳定性最差、初始性能最差、“源代码和运行程序”最五花八门而且难以兼容的系统。每个员工的价值观、性格偏好、人生取向、知识结构、生活经验、童年记忆……一切都不一样，所以很难兼容。一会儿有人情绪很高涨，一会儿又有人情绪又很低落，稳定性很差。如果不做培训，他们之间就很难配合工作。
所以在这种情况之下，做员工培训是做什么？
员工培训就是：给程序不兼容、初始稳定性差的员工装上兼容的、有效的系统，包括知识上的、观念上的、文化上的、行为取向上的、习性上的……
从这意义上讲，员工培训是门大学问，员工培训一定是一把手工程。但是很多大企业到现在都说不明白这三个问题——第一，为什么培训？用什么理念培训？第二，培训什么内容？企业想培训他什么？第三，怎样培训他？
十年树木，百年树人。造就一个合格的员工谈何容易？从员工个人讲，造就一个好的人生那就更难。
我个人理解，一个真正优秀的企业，要把企业当成学校来办而不能当成商业机器来运转。把企业当商业机器来运作的人在机会充裕的情况下也能挣到钱，但一定做不出人性的光辉，做不出基业长青的事业。一个优秀的企业，它不单要完成一种商业目的的行动，更重要是在完成商业行动的过程中，来造就员工有意义的人生。
IBM 总结历史发展经验发现一个特点：凡是领导力强的，团队效率就高，气势就旺盛，团队规模就一步步扩大；凡是领导力弱的团队，内部就不团结，势气不旺，团队规模就上不去。根据这样的历史分析，IBM 最后认定要提升整个公司效率，就必须下功夫来培养管理者的领导力，这也变成了IBM 的人力资源战略。
那领导力怎么培训呢？ IBM 请哈佛大学和耶鲁大学专门研究领导力和人力资源领域的教授开发领导力模型——要构成一个领导力应该具备什么样的指标？这些指标由哪些知识和技能组成？由此演绎成一门课，分成初级，中级和高级，不同级别的经理培养不同级别的领导力，这成为了IBM人力资源部全球范围的常规工作。

人资管理的两大方向？
第一，因事（岗位）找人，为事业组织起队伍；
第二，因人设事，从人演绎出事业。
科班的人力资源管理理念与知识体系，多是基于前者的。基于后者逻辑展开事业，是一种更高的境界。我隐隐约约地感觉，如果从后者展开对人力资源管理体系的重构和思考的话，这个企业可以达到王阳明式的境界。当然这是我的个人观点。
找到人，留住人，用好人，培养人，看待人，组织好人，人力资源管理的每一个问题都非常具体。比如说考核，你设计一个指标可能影响整个企业。比如你的薪酬怎么发？多一千块、五百块都有可能影响员工士气，所以它都是非常具体的细节，而且它背后隐藏的原理和机制是博大精深，广大无边的。管理是相通的，你学管理，学战略，学资本运作，学什么最终你都可以理解为管人。你对人生有更高的期许吗？你想成为杰出的企业家吗？那你就学好人力资源管理吧。

《王明夫：这是个打劫的时代。先劫人，后劫事业，你死，我活》
该文是王老师在2014年年底分享的一篇文章：再过几天我们就进入2015年，和君咨询十五周年。作为对和君十五周年的一个特别献礼，我来跟大家讲讲我关于人才的一些观察和思考，传递我关于和君事业未来走向的方向感。

越是好企业发展越快，员工队伍也会越来越大，企业要找人，要培养人，管理人，一个得力的人力资源总监就变得非常重要。