第三阶段：壁垒优势
一旦企业上了规模，它会建立壁垒。比如京东建立了“211”，上午11点前提交订单，当日送达。为什么其他电商做不到？单量时，订单分散。原来京东配送员跑一条街才能送100单，现在送一幢楼就有几百单，干同样的工作，他的提成却高了，而且更轻松，相应地，京东的成本也降低了。
所以，有规模才能建立壁垒，当然规模是通过信息系统不断地优化出来的。反观阿里，为什么他们很难打造菜鸟物流？就像人一样，要在他很小的时候植入基因，否则，长大后就很难改变。
我想你们也有这个问题，因为中航国际的规模太大了，一年一两千亿的产值，船大了难调头。
我看中航国际也有些创业公司。第一步要拥有先发优势，看我们是否发现一个蓝海，看到风口。第二步团队要通过创新、信息系统和体系化，建立规模优势。单量很小时，不要急于跑数据，而是一定要把系统跑熟、流程跑顺，这样才能上规模。如果急于求成，数据上去以后就后继乏力了。这就是第三个阶段的壁垒优势。
我想任何一个企业都可以按这三阶段分析。

京东战略“倒三角”模型
我到京东以后，就接触了这个“战略倒三角”模型，直到现在也没改变，京东所有工作都在这个“倒三角”里。这个“倒三角”最上面是用户，最下面是团队，中间是京东要打造的内容。

为了让用户更方便，京东要不断扩品类，从电脑，到手机、数码、家电，再扩到百货。扩品类的一个逻辑是，做用户的交叉营销。当你只做单一品类时，对用户的价值挖掘是不充分的。如果能让用户买完这个产品以后还买别的，就是产品维度的交叉营销，这样就把用户成本摊薄了。很多传统企业，就是一锤子买卖，用户买一次后，用户跟你没有链接了。

还要有 价格 竞争力。京东用“倒三角”中间的成本和效率来支撑成本价格。如果你效率不高，采购成本、物流成本没优势，那就你的价格就没有竞争力。所以，京东虽然不赚钱，但一直在盈亏平衡线上：第一，京东现金流很充分；第二，能把所有对手消灭掉——新的对手基金不愿意投（“京东都不赚钱我为什么要投你“），想转电商的传统企业成本过高也很难进入。
苏宁的订单履约成本是订单金额的16%-18%，京东是10%。京东在B轮融资时正赶上08年金融危机，当时没人愿意投，十分艰难。但有个基金看了京东订单履约成本有6-8个点的优势，就毅然决然投了进来，当然他赚了很多钱。2012年“8·15”，京东跟苏宁干了一战仗，为什么能打败赢？原因就是我们有6-8个点的优势。

服务 就是顾客体验。在京东，一下单，就可看到订单在内部生产的全流程，这个信息你看到，你就能放心了。这样做，我的信息系统必须打通企业的每个环节。
中航国际的客户订一架飞机，我们能否让客户看到这架飞机生产的全流程？一旦有了这种思维，你发现来自于客户的驱动力，会把内部的成本和效率大大地优化和提升。
京东2014年上市，为什么刘强东敢在2013年去哥伦比亚读书？信息系统是他打通的，哪个环节拥堵了，哪个地方订单挤压了，他一目了然，所以他不仅读书，还谈恋爱（他的爱情就来自于他读书期间）。
服务里面，第一个是用户体验，第二是提升效率。比如说送货，送货速度快，就是个好服务，但如果成本和效率没优化，就亏得厉害。我们怎么通过成本效率协同去优化我们的服务？去看信息的流动（信息系统）、货物的流动（物流系统）、资金流动，并不断优化这三大系统。
这三大系统不仅仅是IT系统，是人和IT组成的系统。比如说物流系统，我们在各地的配送站、自提点、仓库、网络怎么布局；配送员怎么规划路线（在库房的拣货路径）；怎么通过信息系统、任务系统来驱动每个人（而不依赖于个人的主动性和积极性）。

所以，当我们去研究一家企业的战略时，比方说中航国际，我们可以战略梳理成“倒三角”，然后我们来看哪一部分现在强，哪一部分弱，弱的部分我们就加强，当整个企业各部分协调后，就会有良性的发展。
这就是京东一直强调的战略”倒三角“模型。
李大学都和中航国际分享了什么？
一 京东十年1万倍增长背后的逻辑
1 三阶段看清京东发展前世今生
2 京东人在京东
3 京东的成长经验
二 我所认知的互联网
1 互联网演进逻辑
2 互联网方法论
3 我所经历的那些案例
4 互联网未来十年的10大预言

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