基本的控制理论
项目控制的过程最能说明作为一个控制回路,重复在一个类似的模式。
控制过程始于最初的项目计划,包括预算、进度和质量以及其他计划人员和行政程序等信息。这个计划是许多不同的人的工作的结果,需要从管理技术输入和承诺。估计,这里描述的计划是主要的控制工具,但设计文档定义的质量水平也在施工管理。
项目计划是用来启动现场操作(步骤2)。工作完成的顺序和类型和级别的人员由项目计划。最初的计划识别资源(如设备、人,和资料,需要在施工现场。现场主管负责这些资源的有效利用。这个领域的人是一个重要的资源在决定所需的时间和资源来完成施工活动。最理想的是,他们参与了规划工作中所描述的步骤。
闪电(步骤3)代表外部因素的影响,如罢工、破坏公物、恶劣天气、或其他意外事件,影响现场操作。估计和计划通常提供一些效率低下,但过度的问题可以严重破坏现场活动和时间表。现场操作和成本/进度之间的箭头阻止代表实际信息的处理。进度等信息活动完成或部分完成,交付,或提交收到并批准或反对需要被记录下来。成本信息,如设备时间,工时,材料购买,或分包签署还需要被记录下来。由于过程包括组织中的许多人,它也需要密切协调。预印表格,成本编码系统促进这项工作。一个好的成本编码系统将确保数据正确分配,从而允许一个真正的计划与实际性能的比较。
成本/进度工程师块(步骤4)代表的数据字段的处理和与最初的计划。实际和计划之间的differepces性能应该注意这一点。技术人员建立了初步工作计划建议调整根据实际现场操作的分析。原因有很多计划需要调整,但我们的目标是保持预算和进度目标。最好的方法来完成这是为技术人员及时、准确的建议为最终决定项目经理。
历史数据(步骤5)代表永久存储的信息供公司使用在未来的工作计划。实际的字段信息收集代表性能所交付的类型,应该用于更新公司数据库。这是一个数据基础是建立和维护。编码系统,该公司建立成本最初捕获的数据的准确性以及他们是如何处理决定基地将被证明是有用的数据。
成本/进度工程师之间的箭头(步骤4)和项目管理(步骤6)代表的传播状态报告的项目团队。报告过程的有用,它必须准确的信息交付给正确的人。报告应该排序,以便经理只会与他们的工作相关的信息。报告也应该优先关注最重要的活动与关键差异。
项目管理(步骤6)代表了控制过程的最后决策点。一个项目控制系统的目标是向决策者提供准确和及时的项目状态信息,这样明智的决定。一个计划已经设置和实际进度测量。管理必须现在决定最佳的行动方针。表明外部输入的支持。这可能是技术人员或顾问的支持。起源于成本/进度的报告工程应该突出重点关注的对象,以及一个建议的行动计划。
箭头从项目管理(步骤6)到现场操作(步骤2)代表了完成项目的控制系统。管理做了一个决定,最后的指令正在给这个领域。调整可以在项目计划或指令可能会继续按原计划。这些指令是有效的,他们必须交付很快顺利实施。
项目控制周期是一个反馈回路为每个项目参与者提供一个衡量成功的他或她过去的决定。一个估计可以看到估计的准确性作为一个项目管理者可以看到如果生产力提高在过去。这个循环可以让学习发生和调整。没有一个项目控制周期,项目人可能会继续犯同样的错误,没有机会来衡量具体决定的影响。
项目控制周期可以重复经常需要控制一个特定的项目每月、每周、每天甚至每小时进行严格控制的维护操作。然而,更频繁的报告过程中,发生更多的成本,该公司因为收集所需的额外的时间,过程,并解释结果。