摘 要
我国 IT 行业经历了近三十年的发展，已经初步具备规模与影响力，初步形成了完整的产业链，其庞大的产业规模与良好的经济效益为带动我国经济的进步做出了巨大的贡献， 联想集团是我国目前该领域的领军企业。随着世界经济的一体化，联想集团正面临着国内和国际两个市场的竞争挑战，尤其是在信息时代和管理科学现代化的今天，企业管理者的行为无时无刻不涉及到战略问题，战略管理作为一种新型的管理方式给企业注入了新的活力，随之战略管理会计应运而生。战略管理会计是服务于战略比较、选择和战略决策的一种新型会计，它是管理会计向战略管理领域的延伸和渗透。它能够运用专门的方法为企业提供自身和外部市场以及竞争者的信息，通过分析、比较和选择，帮助企业管理层制定、实施战略计划以取得竞争优势，是企业进行战略决策的有效的手段。战略管理会计的形成和发展是现代市场经济和竞争的必然结果，是建立和完善现代成本管理体系的必然要求，它使管理会计进入了一个全新的发展阶段。要想使企业良性循环并不断发展，实施战略管理会计十分必要。
联想于2005年成功并购IBM的PC业务部，迈出了联想国际化坚实的一步。本文以战略绩效管理思想和并购理论为基础，对联想并购IBM的案例进行分析，旨在分析其并购思路并为未来IT企业在企业发展方面提供有借鉴意义的思路。
【关键词】 战略成本 联想 IBM 并购理论
Abstract
China's IT industry has experienced nearly thirty years of development, has initially have scale and influence, initially formed a complete industrial chain, the sheer scale of the industry and good economic benefit to drive the progress of our country economy has made a great contribution, lenovo group is a leader in this field in our country at present. As the world economy integration, lenovo group is facing the competitive challenges of the domestic and international two markets, especially in today's information age and modern management science, the behavior of the enterprise managers always involves strategic issues, strategic management as a new type of management style has injected new vitality to the enterprise, with the strategic management accounting arises at the historic moment. Strategic management accounting is in the service of comparison, selection and strategic decision of a new type of accounting, it is management accounting to the extension and penetration in the field of strategic management. It can use a special method for the enterprise itself and the external market and competitor information, through the analysis, comparison and selection, help enterprise management, the implementation of strategic planning in order to obtain competitive advantage, is an effective means to the enterprise makes the strategy decision. The formation and development of strategic management accounting is the inevitable result of the modern market economy and competition, is to establish and perfect the inevitable requirement of modern cost management system, it makes the management accounting has entered a new stage of development. If you want to make the enterprise virtuous cycle and continuous development, implementation of strategic management accounting is necessary.
Lenovo's successful acquisition of IBM's PC division in 2005, lenovo internationalization solid step. In this paper, on the basis of strategic performance management thoughts and m&a theory, analyze the lenovo acquisition of IBM's case, aims to analyze its m&a and thought for the future IT companies provide instructive in enterprise development train of thought.
key words Strategic cost lenovo, IBM acquisition theory
目 录
一、战略成本管理的基本理论1
（一）战略成本管理相关概念2
（二）战略成本管理的主要方法3
二、联想集团战略成本管理的概况分析4
（一）战略成本管理的目标3
（二）联想集团战略成本管理现状3
三、战略成本管理的应用——联想并购IBM的案例分析4
（一）案例背景4
（二）并购过程与动机5
（三）联想并购IBM的战略成本分析6
四、联想并购IBM案例的启示7
（一）合理选择目标企业7
（二）并购双方优势互补8
（三）严谨的并购计划8
参考文献9
一、战略成本管理的基本理论
（一）战略成本管理相关概念
1．战略
企业战略的概念出现于 20 世纪中后期，伴随着产业革命和经济全球化而发展起来，是企业制定战略发展目标、实现目标所必须拥有的条件，能够为企业实现战略目标提供基本的保障，具有重要的指导价值和作用。经济学中的战略管理就是指企业利用自身优势、资源和能力，综合考评外界环境后制定的企业长期发展规划，这个规划以全局性、系统性经营模式为主导，以实现企业战略目标为最终管理目的，是根据企业实际情况和发展需求而进行管理活动，并不是“虚空的东西”，而是直接影响企业盈利能力和持续发展能力的关键性决策，对企业保持长久竞争力有着重要的指导作用。
2.战略成本管理
战略成本管理主要包括两层关键内容：其一，必须从成本角度出发，分析与选择最适合企业本身的战略，并在实践中不断调整完善战略成本管理模式；其二，根据前面形成的企业战略对企业成本管理制度、办法、措施等进行部署，以提升成本管理的有效性和企业实际利润。
3. 战略成本管理的途径
在现代企业中，实现战略成本管理目标一般分为三个阶段进行，分别为职能战略、竞争战略和总体战略。职能战略是指企业各个部门的战略目标，主要是各个部门为了实现更高级别战略目标所采取的手段和方法。竞争战略则是指公司具体的经营战略，是企业总体目标的具体化表现，包括企业目标、总体战略实施的具体措施以及最终企业的发展方向等。总体战略主要就是指企业的最高层次战略，是根据企业竞争战略而制定的整体发展方案。
通常情况下企业进行战略成本管理是先制定企业的总体战略计划，然后将整体战略计划分解到具体的环节中，根据企业自身的实际情况和所处的环境，确定适于企业发展的定位，建立有利的、长久的竞争优势，并制定出具体的实施策略，最终将这些实施措施划分到具体的部门中，要求各个部门根据措施制定出自己的职能战略，以推动企业总体战略的实施与完善。随着企业内部管理机制的不断完善以及市场竞争压力的增加，企业开始寻找更具竞争力的发展战略，对战略成本管理办法不断地调整与优化。目前较常见的竞争实施战略包括：成本领先战略、目标集聚战略和产品差异化战略。
（二）战略成本管理的主要方法
1.战略定位分析
战略定位分析就是运用多种方法对企业的内外部环境因素进行分析，根据企业的行业特征与自身特点为其选择最适合自己的竞争战略，从而使企业在竞争中获得最大的优势。从现实情况来讲，战略定位是企业保持长久战斗力的基础，正确的战略定位更是能够帮助企业在竞争市场中立于不败，但是错误、不恰当的战略定位则可能对企业造成致命的威胁，使其逐渐走向失败。因此，怎样利用战略定位分析法选择最适合企业自身发展的战略定位，是目前我国企业制订战略成本管理方案时必须要做的必不可少的环节。
2. 价值链分析
内部价值链主要由作业构成，因此对企业内部价值链的分析也需要从作业入手，统一地将企业内部价值链划分为各项作业，然后根据之前确定的战略目标，将各项作业按照重要度进行排序，把更多的资金投入到重要性较高的作业中；同时，对那些不增值的作业进行剔除，最大化地降低企业成本，提高企业的利润。以小米公司为例，新产品研发、产业链拓展、新媒体模式影响等作业都是增值作业，返工、退货、维修等作业都属于不增值作业，要适当地进行缩减，优化价值链的必要方法就是学会消除不增值作业。
通常情况下，企业的外部价值链分析包括企业所在行业价值链分析和竞争对手价值链分析。行业价值链主要是对企业外部纵向价值链的分析，在这条价值链中企业是单独的一个整体，原材料供应商是上游企业，消费者是下游企业，以此为例将企业从生产到销售各个环节相关的上下游企业加入到这个链条中，企业则根据自身在这条价值链中的位置分析其与上下游企业的关系，探索与不同的上下游企业应当采用哪些战略，以增强与他们之间的联系，实现双赢局面的最终目的。比如，与供应商则建立长久的合作关系，了解供应商的成本需求，结合自身产品，建立与供应商之间的交易往来关系；与消费者则增加交流频率和深度，了解消费者的真正需求，生产或销售让消费者满意的产品。只有按照类似这样的思路，从上下游企业的角度出发，制定恰当的价值链关系，才能够增强企业自身的竞争优势。
3. 成本动因分析
成本动因是指产生成本的根本原因，企业要想控制产品或作业的成本，就必须要找到成本动因，从根部调整及控制企业的成本。一般情况下，成本动因分为结构性成本动因和执行性成本动因。对这两个层次的成本动因进行分析，有利于企业管理层全面掌握成本的动态变化情况，有效地管理与控制成本支出费用。结构性成本动因主要是指那些影响企业基础经济结构变化并决定成本动态变化趋势的成本动因，其形成过程比执行性成本动因要长，但一旦形成确定后很难再发生变化。同时，这些成本动因通常是在企业开展具体生产经营活动前就已经产生并给予确定的，比如涉及产品订单数、原材料采购数量等方面的成本动因。行性成本动因主要指与企业作业执行过程相关的各种成本因素。通常产生于结构性成本动因之后，因企业的不同而对成本的影响有所不同。现代企业的战略性成本管理通常是在确定基础性经济结构后，通过分析执行性成本动因来了解不同作业环节的成本动因，然后将所有执行性成本动因进行优化重组，促使企业的各层次价值链达到最佳成本效果。一般情况下，现代企业的执行性成本动因包括生产能力的利用率、员工参与、全面质量管理以及价值作业间的联系。
二、联想集团战略成本管理的概况分析
（一）战略成本管理的目标
1.确定准确的市场定位和发展方向
战略成本管理的最基本原理就是确定企业的竞争优势，通过对企业经营项目及范围的分析，了解企业所处行业的发展机遇和威胁，在实施战略成本管理的过程中寻找企业最佳的竞争优势，引导企业朝着可持续发展的方向发展，以取得长期利益、保持长期竞争力为最终目标。以联想集团为例，企业分析法确定企业的战略定位，尤其是要根据现在市场的发展情况，权衡当前成本存在的风险，基于实现较高收益的目的确定战略发展方向，只有这样才能够让小米公司在同行业竞争中保持竞争优势。
2. 建立长期供应商合作伙伴关系
联想集团对战略成本管理体系的应用，对现有供应商进行重新梳理与挑选，建立相关的供应商评定考核标准，寻找能够保持长期合作关系的供应商伙伴，以实现对产品质量的优化与改善，达到降低成本的目的。只有建立与供应商的长期互惠互利的合作关系，才能够有效地提升供应商参与企业发展、解决企业存在问题的主动性与积极性，能够更好地促进双方的合作。
（二）联想集团战略成本管理现状
1.成本费用构成
目前，联想集团的成本费用主要分为四部分：研发成本、生产成本、销售成本以及其他成本。其中，销售成本包括产品进行销售的各项成本，比如销售人员薪酬、产地租赁费用、广告宣传费用等；研发成本包括样机成本、研发人员薪酬、研发费用等；生产成本则主要是指给予代加工企业的成本，生产加工一件产品的成本；其他成本则包括联想集团在运营过程中产生的人际交往费用、办公费用等。其中由于联想集团基本都是外包生产，所以其生产成本比较难核算，主要包括材料成本、加工成本以及其他间接成本。其一，材料成本主要是联想集团提供给代加工工厂的所有原材料，其计算方法是由实际消耗材料数量*（单个产品采购价格+单个产品加工价格）。因此，对于材料成本的管理则需要从两方面进行控制，一方面是与代加工企业协商控制加工产品时的原材料使用数量，一方面是提升采购原材料的价格。其二，加工成本主要是指企业支付给代加工工厂的人工费用，代加工工厂主要用于给负责PC电脑加工的员工支付工资和支付水电费等，其中直接人工成本和直接机器成本占份额最大。因此，对于加工成本的管理基本也就是对代加工工厂人工和机器生产效率的控制，通过提升生产效率降低PC电脑的加工成本，增强企业的竞争优势。其三，其他间接成本则主要是指联想公司与代加工工厂以及各地区存储仓库之间沟通、往来的费用，包括仓库折旧费、差旅费、运费、固定资产的折旧等。这些间接费用基本都会在月末直接分摊到各个产品成本中。
2.成本管理制度
之前，公司采用的成本控制措施非常简单。第一步先由财务部门结合往年情况做出财政预算，并根据整体的财务预算制定出各部门的经营费用以及产品的计划任务与目标成本等；第二步，各部门根据财务部门的预算设定自身的成本管理方案；第三步，各部门将成本管理方案提交给财务部门，财务部门将各个部门的成本计划方案进行核算、汇总并记录下来。年终总结时，按照计划完成成本管理任务的，公司给予部门奖励，如果没有完成的则相应地给予处罚。
但由于近几年国内PC电脑竞争越来越激烈，联想也不断地调整与完善企业内部的成本管理制度，制定了自己的成本核算和预算制度，以保障企业各项成本、资金耗用的合理有效性。同时，企业参照《企业会计准则》和自身成本控制对象的特点，将企业成本分为研发成本、生产成本、销售成本以及其他成本，并将生产制造涉及的各种成本进行重新划分，对不同的成本进行仔细的核算。另外，企业还根据不断变化的国内外PC市场的变化，制定了成本预算制度，对现有资源进行重新配置，实现企业经济的效益的最大化目标。
三、战略成本管理的应用——联想并购IBM的案例分析
（一）案例背景
20 世纪 80 年代的中国随着计划经济的解体，改革开放政策的不断深入，为中国企业及个人带来了很多机遇。1984 年由中科院计算机所投资 20 万，11 名技术人员创办了现在在信息产业内多元化发展的跨国企业集团——联想，英文为legend，翻译过来即传奇。联想是一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团，以个人电脑业务的研发、生产、销售为主，先后扩展到移动业务、企业级业务及云服务业务，形成 4 个相对独立的业务集团。其主导产品为台式电脑、服务器、个人电脑、智能手机、打印机、平板电脑等商品。联想集团目前是全球第四大个人电脑制造商及第三大智能手机制造商，总部位于中国北京及美国纽约，在全球有 27000 多名员工，研发中心分布在中国的北京、深圳、厦门、成都和上海，日本的东京及美国北卡罗莱纳州的罗利，产品出口欧美及亚太等地区。
2003年联想企业开始考虑国际化的可能性，而并购是成效快、风险相对较小的方式。2004 年 12 月 8 日，联想董事长柳传志郑重向外界宣布正式收购 IBM 全球 PC 业务。这既为联想集团带来了机遇，又使其不得不面对一些挑战。此次收购 IBM 的个人电脑业务，使联想获得相应的品牌、销售渠道、人才和专利技术，在国际化的进程上实现了质的跃进，同时也带动了整个国内同行业的发展。但是此次的收购也为联想带来一些问题，例如原有 IBM 的客户对新股东联想的不信任使得联想在并购之后丢失了一些定单，企业文化的融合及人力资源整合等问题。除此之外，并购所花的资金为联想的现金流带来了巨大的压力，并且在随后的几年中联想的利润也出现了不同程度的下降。2008-2009 财年公司亏损 2.26 亿美元，利润同比下滑了 95%，净利为-1.5%。受业绩的刺激，联想股票在 2009 年 1 月 8 日复牌后全天跌幅达到 25.969%。这使得联想不得不裁员 2500 人。为应对这场危机，联想调整了他的国际化道路，而此次调整，使得联想在以后的国际化路径上更加顺畅。2014年，联想电脑销量仍领先其他品牌,居世界第一。
（二）并购过程与动机
1.并购过程
2003年年底，联想开始进行细致的调查，以评估收购的可能性，并聘请了诸多专业公司协助谈判：聘请麦肯锡作为战略顾问，高盛作为并购顾问，安永、普华永道作为财务顾问，奥美公司作为公关顾问。2004年12月，联想与IBM共同签署了双方酝酿长达13个月的转让协议。2005年３月获得美国外国投资委员会批准，5月1日联想并购IBM PC业务部的交易全部完成。根据协议，联想向IBM支付12.5亿美元，其中现金支付6.5亿美元，另外６亿美元则以联想18.9%的股票作价，包括以发行价每股2.675港币向其发行最多821，234，569股（占8.9%）新股份和921,636,459股（占10%）新无权投票权股份。同时联想将承担IBM的５亿美元债务，这样实际交易额将达到17.5亿美元。
2.并购动机
推进国际化战略需要具备相关的资源与能力储备。在专业化方面，联想的技术大多是应用层面，缺乏ＰＣ领域的核心技术，在高端产品中难有作为；在国际化方面，联想缺乏国际化运作的能力，国际市场进展缓慢，联想品牌不为人知。联想在国内市场的实践中，逐渐积累的低成本控制、创造高附加值差异化、开拓市场满足潜在需求等优势能力难以在全球其他区域市场扩散。联想遇到了发展中的瓶颈，以现有的资源与能力积累难以推进“专业化、国际化”的战略意图。
随着PC市场的激烈竞争，IBM电脑的市场竞争地位逐渐降低，并且IBM的主业信息服务也出现了边际利润下滑趋势，为了集中资源发展服务器、软件、信息服务，向咨询服务公司方向核心经营，IBM决定出售PC业务部。联想决定并购IBM的PC业务部基于三点考虑：第一，有利于推进联想“专业化、国际化”战略发展；第二，联想能够获得品牌、技术、渠道、客户等大量资源，并且IBM积累的知识能够帮助联想提升国际化经营能力；第三，联想认为虽然IBM个人电脑业务连年亏损，但是毛利率高达24%，联想低成本控制的优势能力能够对其改善。并购前，联想的管理费用和销售费用控制在10%左右，IBM管理费用和销售费用平均接近20%。
（三）联想并购IBM的战略成本分析
1.行政费用
联想在收购完成之后所面临的运作压力包括IBM的PC业务部的所有机构，以及联想自身不断发展扩大的企业规模。联想在并购当年的行政费用支出相当于前一财年的10倍多，此后行政费用的支出也总体呈上升态势。并购当年的行政费用与营业收入比率（简称行政费用比率）从并购前一财年的1.46%上升至3.27%。并购后初期，联想的整合效果并未显现，行政费用比率始终不断上升，至2014/2015财年行政费用比率开始下降，为3.41%，至2015/2016财年联想的行政费用比率已为3.33%，联想的整合尤其是其在2008/2009年为应对全球经济危机造成的不利局面所做出的战略调整，在一定程度上使其行政费用比率有所降低。
2.财务费用
财务费用与行政费用同样作为期间费用的财务费用，其增长变动尤其是财务费用与营业收入比率（简称财务费用比率）在一定程度上反映了企业内部运作的效率和风险。并购前联想的财务费用比率保持较低水平，分别为0.01% 和0.03%。并购活动当年受计入并购目标的财务费用及销售额影响，财务费用比率大幅上升，达0.39%。随后伴随联想并购整合活动的开展，财务费用比率出现下降，2006-2007财年和2007-2008财年分别为0.24%和0.23%。之后受全球经济危机影响，2008-2009财年和2009-2010财年财务费用比率又均上升为0.38%。为应对全球经济危机造成的不利局面，联想于2009年做出相应的战略调整，财务费用比率也出现好转，下降为0.23%。在并购活动中，联想的大量借款、增加了其本身的财务压力，也在一定程度上增加了财务风险。企业应当通过创造收益、增加销售收入降低财务成本与风险。
3.研发费用
研发投入是反映企业创新能力的重要指标，一般反映企业学习和成长水平的变换。研发费用率常用来衡量企业在科研上的投入，以比较企业在未来产品竞争力上的强弱。研发费用率越高，代表企业越有可能在未来推出具有市场竞争力的产品。联想并购后在研发费用的投入上大幅地增长，2010-2011财年的研发投入为30341万美元，较并购前一财年的研发投入增长了５倍。并购前联想在国内市场的主要优势体现在营销渠道方面，而在技术研发方面能力较弱。此次并购业务中所包括的美国和日本的两个研发中心，也正是并购协议中联想极为看重的一点，希望以此提升自身的研发能力。再加上联想自己的北京研究院，并购后的联想在全球范围内承担着三个研发中心的研发运行，研发投入自然大幅增加。同时，联想意图通过并购业务大举进入全球ＰＣ市场，强有力的竞争产品对于其市场开拓极为重要，研发投入的增加则显得更加重要。而相对于联想研发费用绝对投入的大幅增加，其研发费用与销售额比率（简称研发费用比率）则整体呈现小幅下降趋势。2010-2011财年，联想研发费用比率是1.41%，并购前一财年2004-2005财年这一指标是1.68%。新产品和技术从投入研究到产品量产创造经济效益需要一个相对较长的时间。另一方面，研发投入创造的销售收入的增加还受其他因素的影响，因而联想研发费用的大幅投入对于销售额的积极影响仍需要进一步观察。
四、联想并购IBM案例的启示
（一）合理选择目标企业
IBM的PC业务是亏损的, 联想却敢接过这个“烫手的山芋”。IBM的PC 业务毛利率高达24 %却没钱赚, 联想的毛利率仅有14 %却有5%的净利润。IBM 在如此高的毛利率条件下仍然亏损, 是其高昂成本所致:一是体系性成本高。整个IBM的管理费用要分摊到旗下的各个事业部, PC 部分毛利率相比其他事业部要低得多, 利润就被摊薄了, 但联想没有这部分费用; 二是管理费用高。IBM 历来是高投人、高产出, 花钱大手大脚, 因此管理费用高昂。譬如生产一台PC机, IB M要24 美元, 联想只要4 美元; IBM PC 每年交给总部信息管理费2 亿美元, 这里有很大的压缩空间。IBM PC 本身的业务是良好的, 联想控制成本能力很强, 二者结合可以使成本大大减少, 并很快实现盈利。
我国企业走向世界最缺少的是品牌和技术。核心技术受制于人是联想成长的隐痛。通过收购, 联想得到了需要多年积累的资产: 高端品牌、核心技术。联想今后可以在IBM 搭建的平台上从事业务, 可以说, 联想已站在巨人的肩膀上。联想从创立初期, 就提出了“贸工技” 的发展思路。通过收购, 联想可以获得1 BM 在日本和美国的两个研发中』自, 并可以获得相关专利, 这与当初的目标更接近了一步。
（二）并购双方优势互补
IBM业务是在全世界的, 而联想以前的业务是集中在国内的;。IBM最好的产品是高端笔记本, 联想是台式机。 IBM 服务的多为高端客户, 而联想拥有广大的中端和低端客户。IBM在技术研发方面具有雄厚的实力。同时, IBM在PC 上积累了大量相关知识产权、技术支持和良好的商誉。联想具有大规模生产、制造管理能力, 其成本控制管理比较好。 联想在国内是以渠道见长, 在国内市场上拥有客户和完善的市场销售体系, 而IBM在国际市场上享有极高的PC销售网络。双方在各个方面实现了优势互补，这样一来联想并购IBM能够补足自己在技术和营销上的短板，从而实现更加长远的发展。
（三）严谨的并购计划
并购本身是高难度、高风险的。联想高层在并购谈判中, 充分估计到了可能遇到的风险, 并采取相应的防范措施, 极大地降低了并购风险。并购双方在咨询公司美林和高盛的协助下, 经过13个月的艰苦谈判, 双方最后在董事会结构、CEO 人选、总部位置等方面达成了协议, 最终交易达成。根据双方协议, 整个并购交易在2005年第二季度之前完成。之后, 新联想从整合双方的物流、制造、采购业务等入手, 开始进人历时3-5年的整合期。第一步, 明确总部职能, 对供应链进行整合, 通过联合采购, 重新规划两个公司原有的生产制造布局、物流、生产等环节, 从而降低营运成本; 第二步, 在合并一年或者一年半之后开始对整个市场、销售渠道和研发进行整合; 第三步, 联想利用全球整合好的品牌进入到一些新的业务和新的市场。到目前为止, 联想的整合按计划进行, 整合效果超过预期。
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