（一）有位CEO朋友抱怨，每天忙得上厕所都是跑着跳着去的；另一位集团公司老板，一早上要开五个会议，在偌大的办公楼之间跑得气喘吁吁；而最高明的一位大哥，则白天打高尔夫，晚上打麻将，嘻嘻哈哈，优哉游哉，一年销售额翻了四五倍。
CEO被累死不是新鲜事。其实作为企业管理者，用陈春花老师的话讲：无时无刻不被三对矛盾纠缠骚扰：长期与短期矛盾、变化与稳定矛盾，效率与效益矛盾。1.长期和短期，比如你是要起量呢？还是要赚钱？你要不要品牌？要不要吃相？你着眼当下，还是惦记着后三年？2.变化与稳定，更多是创业和守成的取舍，能力边界的考量，防火墙的周长等。3.效率和效益，更是直指人心的问题。记得当年读商学院。我抛给老教授一个问题：企业的使命到底是不是利润？你从科斯定律出发，效率是企业的使命和存在的原因，但效益是不是德鲁克所推崇的正确的事？
工资毕竟不是CEO一个人在赚，公司也不是CEO一个人的公司。把自己累吐血，有什么意义？管理者要学学王石大叔，游山玩水中，万科如日中天。这才叫水平。
（二）三个大石头砸下来，不能CEO一个人扛，一定要在团队内部实现明确的分工。我参考下陈春花老师的答案略有修正：企业高层要对长期和变化负责。本质上是策略、布局、做势、时机把握和控制。企业中层要对稳定和效率负责。本质上是职能、支撑、运转、价值创造和协调。基层同事要对短期和效益负责。本质上是销售、渠道、突破、价值交付和收益。
说白了，高层、中层和基层要各负其责，不能所有事都靠CEO来推进。《孙子兵法-兵势篇》中写道：“凡治众如治寡，分数是也；斗众如斗寡，形名是也；三军之众，可使必受敌而无败者，奇正是也。”治理大军团要像治理小部队一样，靠合理的组织、结构、编制保证分工有序；要依靠明确高效的信号指挥系统，来保证行动一致。
当然，分工有序的前提必须要求CEO要有“识人”的能力。我有一哥们家底深厚，对创业充满激情，但每次我一看他选的副手，会忍不住摇头。他选的人不是混子，就是骗子，几十年商业历练，就是历练不出眼力。
做领导的，不能逼着英雄扛事，就是笨蛋！识别不了真正的英雄，就是失职！轻易放走了英雄，简直就是犯罪。让狗熊坐在英雄的位子上，那就该杀头了。我记得孙子在结尾写过：“善战者，求之于势，不责于人。故能择人而任势。”这里的“势”，就是明确的责任分工。
通过责任分工，形成强悍的势能，而不仅仅是苛责同事。毕竟定规则的是老总。然后呢？选择合适的人借用已形成的势，这才是CEO不被鸡毛琐事累死的关键。
（三）如何去定义职位？如何定义团队中每个人的权责利？如何避免全体员工齐心协力“练”CEO这种残酷的极不人道的事情发生？如何防止高层拼命，中层混事，基层累得骂娘？这是创业者的必修课。
我的解决方案只有两个：一、清晰无情的企业文化。这里学习的是史玉柱老师。我要求团队每个人，包括代理商必须做到：“做到做到、承担责任。宽人严己、只认功劳。”商业传说了就是基于“相信”的利益关系。当中层相信高层能说到做到，当基层相信中层能说到做到，当代理商相信基层能说到做到，当消费者相信代理商能说到做到，整个团队才有战斗力和凝聚力。
二、清晰明确的追责体系。CEO的任务就是要寻找自带发动机的人。有责任感、有作品感、有冲劲和实干精神的人。这种人不需要管理，只需要给平台、给跑道。商业本身就残酷，制度也一定要残酷。这叫“主观符合客观”。绩效考核不是忽悠，除了清晰的晋升跑道，也需要清晰的退出机制。当能力和干劲撑不起职位，就得降职降薪，甚至辞退，也就是马云所说的“干掉大白兔”，整个团队才能如彼得•圣吉所说的“组织生命体完成修复和进化升级”。 总之，用企业文化和追责体系，保证丑话说到前头，总强过前面打肿脸充好人，事后撕破脸。