进入高利润区
成功的商业模式一定要进入高利润区，并在那里持续经营，在解决客户的痛中之痛，为客户创造不可替代的价值的同时，实现企业的价值。
形象地说，利润区就好比是商业模式赖以生存的土壤。利润区直接影响企业所要从事的产业、产品以及所包含的业务环节方面的决策，同时这些决策决定了企业的利润空间和发展空间。
企业选择什么行业，或者在行业价值链上选择哪一环节去经营，本质上是为商业模式寻找最适宜的、利润最丰厚的发展空间。利润区在很大程度上决定了企业的平均获利空间，因此它也成为商业模式不可或缺的环境因素和方向性因素。
高利润区常常隐藏在既是产业瓶颈同时又是产业发展趋势的交集区域。阿里巴巴、淘宝、支付宝、蚂蚁金服等企业之所以进入了高利润区，就在于它们一方面发现了制约产业发展的瓶颈问题，同时发现解决这一问题是产业健康发展的前提，是产业发展的必然趋势。
一个企业选择进入新的高利润区，某种程度上就是改变了本企业的商业模式，成功企业大多会形成对过去成功模式的路径依赖，突破已经处于“舒适区”的商业模式，的确需要壮士断腕的勇气。只有那些伟大的公司，才敢于否定自身创造的既有模式，向新的高利润区挺进，创造出新的S型增长曲线。
闻名世界的太阳马戏团，就是发现了高利润区存在于行业边界的规律，跨出了马戏领域，通过将马戏与百老汇的歌舞相结合，进入了高利润区，成为加拿大的文化名片。
企业找到并进入高利润区，在那里持续经营，是商业模式制胜的第一个法则，我把它称为“高利润区法则”。

消除“致命短板”
商业模式制胜的第二个法则，就是构建完整的商业模式闭环，消除商业模式基因中的“致命短板”，我把这个法则称之为“闭环法则”或者“致命短板法则”。
成功的商业模式一定具有完整的商业逻辑，具有健全的“七大基因”，而且每一个基因都不能成为“致命短板”，这七大健康的基因一起构成了完整的商业模式的闭环。现在学术界和企业界谈“闭环”的很多，但大多对闭环包括哪些“环”不明就里。实际上，闭环就是商业模式七大基因所形成的完整的价值创造循环。
如果以五分制来对商业模式各个基因的健康程度加以评价，那么成功商业模式的每一基因都必须达到三分以上，也就是行业平均水平以上；如果某一个基因低于行业平均水准，这一基因就成为商业模式的“致命短板”。
商业模式的“致命短板” 不仅严重影响商业模式创造价值的能力，成为商业模式闭环中的瓶颈基因，而且严重时整个企业都有可能成为“致命短板”基因的殉葬品。
诺基亚曾经是手机行业的老大，它的商业模式中有多个基因占领了产业制高点，具有很强的竞争优势。但是，这个移动通信领域的巨无霸之所以在短短几年内就土崩瓦解，根本原因就在于其商业模式的某些基因出现了“致命短板”。
诺基亚的“致命短板”有两个，一个是产品基因，一个是经营者基因。随着移动互联网的发展，手机作为电话的功能显得越来越不重要了，甚至成为移动多媒体终端的附带功能，而诺基亚手机使用的塞班操作系统，其致命的弱点恰恰在于缺乏多媒体功能，这样一个操作系统，显然无法满足消费者对智能手机多媒体功能的需求，产品功能上的缺陷，也就是塞班操作系统成了诺基亚的“致命短板”。诺基亚的另一“致命短板”是其经营者——前任CEO埃洛普。在万众期待诺基亚推出安卓手机时，埃洛普竟然一意孤行使用其老东家微软尚不成熟的WP7操作系统，让诺基亚再一次错失了扳回一局的良机，最终诺基亚无力回天，被贱卖给微软，人们怀疑埃洛普是微软的内鬼毫不为过。
可见，商业模式要想获得持续成功，其每一个基因都不能出现“致命短板”，这是商业模式制胜的“闭环法则”和“致命短板”法则。
需要澄清的是，商业模式不能出现“致命短板”，并不是说商业模式不允许存在“短板”。任何一个企业都存在短板，没有短板的企业和个人都不存在。传统的“木桶原理”由于没有区分“短板”和“致命短板”的概念，混淆了二者的关系，导致企业不断地寻找经营上的短板，把弥补短板作为一切工作的重点，把资源与能力投入在不断修补“短板”上，而不是占领产业“制高点”，这必将使企业变得平庸。这是“木桶原理”和“短板思维”的致命伤。

占领产业制高点
按照传统的经营管理理论，衡量一个企业成功的标准是什么？是市场占有率、市场领导地位、利润规模与利润率？还是品牌知名度和美誉度、企业价值或者具有吸引力的企业文化？
都是，也都不是。
因为这些指标都是结果性指标。就是说，你做得对不对、好不好在没有出结果之前是难以预测的，这样的指标对评价企业经营管理效果也许有一定价值，但对如何指导企业设计、创新、完善自身商业模式则毫无用处，甚至还有可能起反作用。当企业在需要构建什么样的商业模式都不甚明了的情况下，追求产品市场占有率、利润率、管理效率、品牌美誉度和知名度，都会误入歧途。诺基亚手机、柯达胶卷及索尼电子等这些曾经非常成功的企业都在追求这些指标，但也是在对这些指标的追求中陷入困境，恰恰说明这些指标不能作为衡量商业模式好坏的标准。
成功的商业模式与那些落败的商业模式相比较，一个最突出的特征，就是在一个或者多个基因上获得绝对优势或者保持领先，在一个或者多个领域占领产业制高点。这是商业模式制胜的第三个法则，也叫做“制高点法则”。
“制高点法则”不仅体现在每一个成功的商业模式中，这一法则在自然界和社会生活各个方面都随处可见。
自然界的生态系统中有这样一种规律：就是每一个物种都不可能具备全部物种的所有能力，而是具备一种或者几种其他物种难以匹敌的独特能力。凭借这些独特能力，这一物种在弱肉强食的生态链中得以生存和繁衍。
在个人成长中，也存在同样的规律。迈克尔·杰克逊成为一代巨星，不是因为他的背景，更不是因为他的长相，而是因为他的音乐天赋和演唱技巧；聂卫平成为一代棋王，也是因为他具有围棋天赋和超群的脑力，他身体其他系统的机能可以肯定地说，绝不是最出色的。可见，要想获得成功，并非是在每一个方面都出类拔萃，而是要把资源与能力聚焦于个别领域，培育出鹤立鸡群的优势。
把“制高点法则”与“致命短板法则”相结合，就是笔者通过多年实践和研究后发现的一个简单、朴素、却具有普遍性的规律，即商业模式“赢在制高点，败在致命短板”，这一规律不仅适用于对商业模式的分析与评价，也适用于许多自然与社会领域。

构筑竞争壁垒
竞争壁垒是商业模式不可或缺的基因，缺乏强有力的竞争壁垒，是很多企业短暂辉煌之后即陷入困境的根本原因，福运泉的失败就是竞争壁垒缺失的典型案例。
福运泉曾经是北京市场第一个野酸枣汁品牌。在北京市场上一度占有50%以上的市场份额，曾经创造日销售20万元的神话。福运泉的成功得益于它在上市初期曾经构建了一个健全的商业模式。它切入了消费需求的空白，消费需求相当强烈；广告做得有特色，带民间小调风格的“野酸枣滴溜溜的圆，福运泉纯天然”的广告词脍炙人口，家喻户晓；上市初期的分销渠道也做得不错，有比较高的上架率；在运营方面，福运泉严格遵循将筛选出的野生酸枣经过100℃饮用水浸提枣汁的工艺。这表明福运泉占领了价值载体、价值传递、价值创造等诸多制高点。
但是，福运泉的辉煌却只是昙花一现，不到两年，公司就连续出现11个月的亏损，总亏损额达500万元，濒临倒闭。使福运泉陷入困境的原因很多，有价格高影响销售的产品原因，有经销商利润微薄导致经销渠道萎缩的渠道原因，但是，最根本的原因是福运泉在假冒伪劣产品的围攻下，没有建立起强有力的竞争壁垒。
行业标准本该是福运泉最强有力的竞争壁垒，但是福运泉没有拿起行业标准的武器，借助媒体和行业监管的力量保护自己。“品牌”也是福运泉可资使用的武器，福运泉本可以将品牌的知名度化作产品的美誉度，借以塑造“真正纯天然、无添加，消费者可信赖”的品牌形象。但是，这些竞争壁垒福运泉都没有建立起来，导致在假冒伪劣产品的围攻下陷入困境。
商业模式缺乏竞争壁垒的保护就会消亡，同样，如果在竞争壁垒方面脱颖而出，就可以迅速带动商业模式取得成功。没人怀疑褚橙是一个成功的商业模式，但褚橙成功在哪里？商业模式的哪一个核心基因是褚橙成功的第一推手呢？
褚橙的成功历程中有两个小插曲，意味深长。一个是最初他跟他弟弟褚时佐一块干，后来由于理念不同分家单干，各分了700多亩，褚时健的橙子就是今天的褚橙，褚时佐的橙子叫“高原王子”。同样的品种，大体相同的品质，为什么今天人们只知道有“褚橙”，而不知道褚时佐的“高原王子”呢？还有一个被人们忽视的插曲，褚橙的注册商标本来叫作“云冠”牌冰糖橙，产品上市之后，“云冠”橙卖得并不顺利。褚老妻子马静芬迫不得已打出了“褚时健种的冰糖橙”的横幅，结果橙子很快销售一空。
这些恰恰揭示了商业模式成功的内在逻辑，也就是其独特的基因结构。褚橙商业模式的内在逻辑、基因结构与“高原王子”冰糖橙的内在逻辑、基因结构的本质区别，不是产品、口碑、认真与否的差别，而是商业模式中竞争壁垒的差别，具体而言，就是品牌的差别！如果褚时健种的冰糖橙，一直用“云冠”品牌，不打出“褚时健种的冰糖橙”，“云冠”与“高原王子”不会产生今天这种差别。
可见，在设计商业模式时，如果忽视了价值保护基因——竞争壁垒的设计，要想设计出好的商业模式，迅速取得成功是非常困难的。这就是商业模式制胜的第四个法则——“竞争壁垒法则”。

超越用户价值
一个成功的商业模式，不仅要为用户创造价值，同时必须实现用户价值、社会价值与企业价值的和谐统一，这是商业模式制胜的第五个法则，我称它为“超越用户价值法则”。
为用户创造不可替代的稀缺价值是设计商业模式的起点，但是可持续的商业模式仅仅创造用户价值是不够的，商业模式在为用户创造价值的同时，必须能够实现企业价值增值，同时具有造福社会的价值。因此，可以说经济价值是商业模式的终点，社会价值是商业模式的保障。
用户价值的重要性是显而易见的，但却有很多企业由于盲目追求商业模式的独特性，忽视甚至无视商业模式的用户价值，导致商业模式陷入困境。
2007年以来，ITAT以近乎“完美”的商业模式设计，受到企业界、学术界、投资商的追捧，获得高达1.2亿美元的风险投资，让很多服装经营企业艳羡不已。然而，作为一个可持续的、健康的商业模式必须高度重视的用户价值，却被ITAT忘到了脑后。
服装为用户创造的无非是身份、时尚、实惠和便利这四大价值。反观ITAT经营的服装，品牌认知度较低，难以满足顾客对身份的价值需求；其商业模式的定位更大程度上是解决生产商的库存问题，因此产品时尚性大打折扣；ITAT的渠道设计和选址根本不是从目标顾客的便利性出发，相反，大多是交通不便，人流不大，市场不甚繁荣难以出租的商场，购物的便利性价值根本无从谈起；入场企业为了降低人气不足带来的风险，必然提高售价，使顾客对实惠的需求难以满足。ITAT所售商品连普通百姓追求的身份、时尚、实惠、便利都做不到，其门庭冷落也就不足为奇了。
不能为用户创造价值的商业模式，不管如何受到资本的追捧，迟早都会昙花一现，遭到社会唾弃。果不其然ITAT两次上市聆讯遭到否决，这一曾经红极一时的商业模式，最终还是偃旗息鼓了。
实现商业模式的经济价值是商业模式设计的终点。这就要求好的商业模式必须具创造利润的能力，而不仅仅是玩概念，为投资人画饼。
曾经备受资本追捧的互联网医疗公司——春雨医生创始人张锐的猝死，揭开了春雨医生商业模式在盈利方面面临的窘境。春雨医生通过互联网建立医生与患者交互的平台，满足了患者通过互联网向医生咨询的需求，是可以为用户创造价值的。但是，春雨医生的主打产品QA（轻问诊）、私人医生、保险中，没有哪一个产品线具有对用户不可替代的价值和很强的盈利能力，春雨医生的经济价值至少到目前为止还未见端倪，能否创造经济价值我们将拭目以待。
社会价值是商业模式得以持续的保障。没有社会价值的商业模式必将被社会所抛弃。美国著名的会计师事务所安达信倒闭事件，就说明了这一点。安达信曾是全球五大会计师事务所之一。就是这样一个强盛的企业，由于没有很好地履行社会责任，忽视了企业的社会价值，遭到美国国会、司法部、证券交易委员会的调查，致使包括福特汽车、默克制药、联邦快递、德尔塔航空公司在内的36家大客户纷纷与安达信解除了合同，最后居然沦落到低价卖身而无人理睬的境地。安达信的败落证明，社会价值是健康可持续商业模式必须创造的价值之一，不是可有可无的装饰品。
可见，打造制胜的商业模式，用户价值、经济价值、社会价值一个也不能少，就是说必须超越用户价值，实现三大价值的统一，这是商业模式制胜的第五个法则——“超越用户价值法则”。