企业成长有三个关键要素即：一个正确的产品；一群正确的人；把利益说清楚。
企业发展就是这三个要素不断进化、改进的结果。但是需要注意的是，企业不同的发展阶段，三个要素的发展状态是不同的；或者说三个要素的发展水平决定了企业的发展状态。
因此，系统的认识三大要素在企业发展中作用，以及他们的相互关系，对于提高企业的经营水平具有重要意义。
严伟涛老师表示：在竞争残酷的环境中，很多企业之所以成功的存活下来，可能有众多原因，但有两项是他们共有的，那就是，他们都在“一个正确的产品，把利益说清楚”两个方面上出类拔萃，而且始终保持着这种优势。
成功的企业都是在任何艰苦卓绝的条件下，始终坚持利益公平、公正的典范，所以他们才获得了成功。但太多的企业倒在了这个问题上面，把利益说清楚，不仅是在好的时候说清楚，更要在不好的时候说清楚；不仅要在嘴上说清楚，更要在行动时做清楚。
中国创业家实战导师严伟涛讲：‘这应当是一个很重要的必要条件，正是因为抓住了这两个基本方面，才能使企业获得了资源、获得了人才、获得了市场，并为他们克服其他的困难提供了最基础的保证。在这两个方面的任何一项出问题，都会产生致命的后果，80%倒闭的企业与这两方面的错误有关’
当然生存与发展是两个问题，严伟涛老师表示：生存下来的公司并不一定能够发展起来，甚至有些企业十几年、几十年的维持在一个水平上，这就是所谓的“小老树”企业，这些企业可能不缺少机会、战略，但是他们最缺法的是团队的“制造”能力。
当企业拥有绝对的发展动力并发展到一定规模时，我们可能会发现他们又进入了一个发展的巨大屏障。那就是团队建设的问题。
在企业的发展之初，这个问题并没有引起企业的关注，很多工作都是东拼西凑的展开的，实用主义、经验主义是最受到追捧的名词，但是随着业务的不断扩大，企业管理层突然发现，原来自己一个人可以做的事情，现在必须依赖于别人来完成；
原来一个简单的事情，由于数量的增减，人员的增加会变得异常复杂；
原来只要一个人做的事情，现在需要很多人协同完成。
这时候企业的运营不仅决定于产品、激励，还与员工的能力、组织的协调能力有着密切的关系。企业的利润可能由于管理成本的不断提高而消耗殆尽。
我们发现我们有很多的机会，有各种可能挣钱的通路，但是我们总是做一件砸一件，总是没有合适的人员能够完美的执行我们的命令。人员的增加使得人员的进出成为了家常便饭，队伍结构老的老，小的小，老的没有心气，居功自傲；小的没有勇气，混吃混喝。很多事情，老人一走新人很难快速接手，所有的事情都要重来，新人一次次的犯同样的错误，企业也要一次次的教同样的学费。队伍就是这样总也长不大。缺人，缺有才能的人，缺有胜任能力的人，缺职业化的人，这已经成为严重制约企业的发展瓶颈。
建立“合格人才”的制造系统成为解决这个问题的唯一出路。我们已经越来越意识到，企业的竞争本质上是人才的竞争；人才竞争的本质是什么？就是人才制造能力的竞争！人才制造能力的本质是什么？是企业学习能力的竞争！
一个企业发展到一定程度，单纯的依靠外来引进式的方式已经远远不能满足企业的持续增长的需要，这不仅体现在人才数量的缺少，更体现在企业的优秀经验、优秀方法、优秀技能的科学提炼、传承、创新上。这一点在销售团队建设上体现的尤为明显。
一个组织不仅要生产产品，更重要的是要生产人才；生产产品可以依靠机器设备，生产人才必须要靠训练系统；多数成功的企业证明了生产人才系统的重要性。
总之，企业的初级阶段解决的是产品与激励问题；企业的高级阶段必须解决人才的制造问题；这是所有企业做强做大的必由之路。
结论：
1. 产品、激励、人才是企业成长的三要素；
2. 企业生存必须解决产品与激励问题；
3. 企业发展必须解决人才制造问题。
企业发展就是这三个要素不断进化、改进的结果。但是需要注意的是，企业不同的发展阶段，三个要素的发展状态是不同的；或者说三个要素的发展水平决定了企业的发展状态。
因此，系统的认识三大要素在企业发展中作用，以及他们的相互关系，对于提高企业的经营水平具有重要意义。
严伟涛老师表示：在竞争残酷的环境中，很多企业之所以成功的存活下来，可能有众多原因，但有两项是他们共有的，那就是，他们都在“一个正确的产品，把利益说清楚”两个方面上出类拔萃，而且始终保持着这种优势。
成功的企业都是在任何艰苦卓绝的条件下，始终坚持利益公平、公正的典范，所以他们才获得了成功。但太多的企业倒在了这个问题上面，把利益说清楚，不仅是在好的时候说清楚，更要在不好的时候说清楚；不仅要在嘴上说清楚，更要在行动时做清楚。
中国创业家实战导师严伟涛讲：‘这应当是一个很重要的必要条件，正是因为抓住了这两个基本方面，才能使企业获得了资源、获得了人才、获得了市场，并为他们克服其他的困难提供了最基础的保证。在这两个方面的任何一项出问题，都会产生致命的后果，80%倒闭的企业与这两方面的错误有关’
当然生存与发展是两个问题，严伟涛老师表示：生存下来的公司并不一定能够发展起来，甚至有些企业十几年、几十年的维持在一个水平上，这就是所谓的“小老树”企业，这些企业可能不缺少机会、战略，但是他们最缺法的是团队的“制造”能力。
当企业拥有绝对的发展动力并发展到一定规模时，我们可能会发现他们又进入了一个发展的巨大屏障。那就是团队建设的问题。
在企业的发展之初，这个问题并没有引起企业的关注，很多工作都是东拼西凑的展开的，实用主义、经验主义是最受到追捧的名词，但是随着业务的不断扩大，企业管理层突然发现，原来自己一个人可以做的事情，现在必须依赖于别人来完成；
原来一个简单的事情，由于数量的增减，人员的增加会变得异常复杂；
原来只要一个人做的事情，现在需要很多人协同完成。
这时候企业的运营不仅决定于产品、激励，还与员工的能力、组织的协调能力有着密切的关系。企业的利润可能由于管理成本的不断提高而消耗殆尽。
我们发现我们有很多的机会，有各种可能挣钱的通路，但是我们总是做一件砸一件，总是没有合适的人员能够完美的执行我们的命令。人员的增加使得人员的进出成为了家常便饭，队伍结构老的老，小的小，老的没有心气，居功自傲；小的没有勇气，混吃混喝。很多事情，老人一走新人很难快速接手，所有的事情都要重来，新人一次次的犯同样的错误，企业也要一次次的教同样的学费。队伍就是这样总也长不大。缺人，缺有才能的人，缺有胜任能力的人，缺职业化的人，这已经成为严重制约企业的发展瓶颈。
建立“合格人才”的制造系统成为解决这个问题的唯一出路。我们已经越来越意识到，企业的竞争本质上是人才的竞争；人才竞争的本质是什么？就是人才制造能力的竞争！人才制造能力的本质是什么？是企业学习能力的竞争！
一个企业发展到一定程度，单纯的依靠外来引进式的方式已经远远不能满足企业的持续增长的需要，这不仅体现在人才数量的缺少，更体现在企业的优秀经验、优秀方法、优秀技能的科学提炼、传承、创新上。这一点在销售团队建设上体现的尤为明显。
一个组织不仅要生产产品，更重要的是要生产人才；生产产品可以依靠机器设备，生产人才必须要靠训练系统；多数成功的企业证明了生产人才系统的重要性。
总之，企业的初级阶段解决的是产品与激励问题；企业的高级阶段必须解决人才的制造问题；这是所有企业做强做大的必由之路。
结论：
1. 产品、激励、人才是企业成长的三要素；
2. 企业生存必须解决产品与激励问题；
3. 企业发展必须解决人才制造问题。
