2.持续赢利原则
企业能否持续赢利是我们判断其商业模式是否成功的唯一的外在标准。因此，在设计商业模式时，赢利和如何赢利也就自然成为重要的原则。当然，这里指的是在阳光下的持续赢利。持续赢利是指既要“赢利”，又要能有发展后劲，具有可持续性，而不是一时的偶然赢利。

3、资源整合原则
整合就是要优化资源配置，就是要有进有退、有取有舍，就是要获得整体的最优。
在战略思维的层面上，资源整合是系统论的思维方式，是通过组织协调，把企业内部彼此相关但却此分离的职能，把企业外部既参与共同的使命又拥有独立经济利益的合作伙伴整合成一个为客户服务的统，取得1+1>2 的效果。
在战术选择的层面上，资源整合是优化配置的决策，是根据企业的发展战略和市场需求对有关的资进行重新配置，以凸显企业的核心竞争力，并寻求资源配置与客户需求的最佳结合点，目的是要通过组制度安排和管理运作协调来增强企业的竞争优势，提高客户服务水平。

创新原则
三星董事长李建熙说：“除了老婆和孩子外，其余什么都要改变！”时代华纳前首席执行官迈克尔·恩说：“在经营企业的过程中，商业模式比高技术更重要，因为前者是企业能够立足的先决条件。”一成功的商业模式不一定是在技术上的突破，而是对某一个环节的改造，或是对原有模式的重组、创新，至是对整个游戏规则的颠覆。商业模式的创新形式贯穿于企业经营的整个过程之中，贯穿于企业资源开发研发模式、制造方式、营销体系、市场流通等各个环节，也就是说，在企业经营的每一个环节上的创新可能变成一种成功的商业模式。

对于一个女人，带三个小孩，伺候一个82岁的老太太，又没什么高文化，要养大三个孩子，能创业吗？而且我是能吃苦耐劳，但单凭吃苦耐劳要养家还是勉强没问题，可是小孩教育费用可真的太吃力了，求教

5.融资有效性原则
融资模式的打造对企业有着特殊的意义，尤其是对中国广大的中小企业来说更是如此。我们知道，业生存需要资金，企业发展需要资金，企业快速成长更是需要资金。资金已经成为所有企业发展中绕不的障碍和很难突破的瓶颈。谁能解决资金问题，谁就赢得了企业发展的先机，也就掌握了市场的主动权。
从一些已成功的企业发展过程来看，无论其表面上对外阐述的成功理由是什么，但都不能回避和掩盖资对其成功的重要作用，许多失败的企业就是没有建立有效的融资模式而失败了。如巨人集团，仅仅为近千万的资金缺口而轰然倒下；曾经与国美不相上下的国通电器，拥有过30 多亿元的销售额，也仅因为几百万元的资金缺口而销声匿迹。所以说，商业模式的设计很重要的一环就是要考虑融资模式。甚可以说，能够融到资并能用对地方的商业模式就已经是成功一半的商业模式了。

6.组织管理高效率原则
高效率，是每个企业管理者都梦寐以求的境界，也是企业管理模式追求的最高目标。用经济学的眼衡量，决定一个国家富裕或贫穷的砝码是效率；决定企业是否有赢利能力的也是效率。
按现代管理学理论来看，一个企业要想高效率地运行，首先要解决的是企业的愿景、使命和核心价观，这是企业生存、成长的动力，也是员工干好的理由。其次是要有一套科学的实用的运营和管理系统解决的是系统协同、计划、组织和约束问题。最后还要有科学的奖励激励方案，解决的是如何让员工分企业的成长果实的问题，也就是向心力的问题。只有把这三个主要问题解决好了，企业的管理才能实现效率。现实生活中的万科、联想、华润、海尔等大公司，在管理模式的建立上都是可圈可点的，也是值我们学习的。

7.风险控制原则
设计再好的商业模式，如果抵御风险的能力很差，就会像在沙丘上建立的大厦一样，经不起任何风浪。这个风险指的是系统外的风险，如政策、法律和行业风险，也指的是系统内的风险，如产品的变化、人员的变更、资金的不继等。

8.融资有效性原则
融资模式的打造对企业有着特殊的意义，尤其是对中国广大的中小企业来说更是如此。我们知道，业生存需要资金，企业发展需要资金，企业快速成长更是需要资金。资金已经成为所有企业发展中绕不的障碍和很难突破的瓶颈。谁能解决资金问题，谁就赢得了企业发展的先机，也就掌握了市场的主动权。
从一些已成功的企业发展过程来看，无论其表面上对外阐述的成功理由是什么，但都不能回避和掩盖资对其成功的重要作用，许多失败的企业就是没有建立有效的融资模式而失败了。如巨人集团，仅仅为近千万的资金缺口而轰然倒下;曾经与国美不相上下的国通电器，拥有过30 多亿元的销售额，也仅因为几百万元的资金缺口而销声匿迹。所以说，商业模式设计很重要的一环就是要考虑融资模式。甚可以说，能够融到资并能用对地方的商业模式就已经是成功一半的商业模式了。
因此我们一再强调，一个企业的发展重点不在于什么行业，而是企业所采取的商业模式，对一个管理者来说，不管你是经营什么产业，只要采用了良好的商业模式，那么你的公司在行业中一定可以脱颖而出。