而ofo、摩拜这些新兴公司其实也是移动互联网技术发展到了一个时间节点上出现的结果，而且一线城市的环境污染确实也需要通过一些别的方法去改变。那么共享单车的出现确实会使得很多人减少私家车的使用，我想这也是很多地方政府愿意支持共享单车的原因。
除了外在的变化，一些大型的成功企业也面临着未来的很多变化，但是大企业尤其是可能因为垄断的成功，内部的创新就会变得比较困难。现在有很多企业会在内部出现各种创新的机制，前段时间看了《腾讯传》，为什么腾讯能不断的出一些优秀的产品？其实他内部有一个赛马机制，或者可以说这些产品的创新是来源于他内部的创新机制，这是从下而上的创新。所以说企业如果没有一个很好的创新机制，那么就不能根据外部环境的变化去修正和重构商业模式。

以上说的这四个方面，其实每一个方面都可以被当做创新的起点，比方说用户需求，你可以发现一个没被人发现的需求。然后用一些闲置的资源能力和新技术把这种协同变得更加有效。当然也可以通过这四个方面去评价一个商业模式的创新：第一看他的用户需求是一个窄众的用户需求还是很广泛的有价值的用户需求；第二看他是否有可以自己做出比别人更好的核心资源和关键能力；第三要有一些很好的利益相关者的交易机制，因为现在不是一个单打独斗的一个时代，有钱一起赚，好处一起拿，这样才行；最后一个就是最好不要受到潜在外界环境大幅的冲击，所以这个商业模式设计不能是临时的一个简单的商业行为，也不能是昙花一现。

商业模式的七个元素
商业活动中每一次价值交换都发生在两个经济人之间，经济人可以是自然人也可以是法人。两个利益相关者之间的价值交换可能会以某种载体的形式，按某种交付方式和一定的交付进度来完成交换。商业模式的七个元素包括：
1
用户需求
2
价值载体：
无形的或有形的，价值和需求的载体。比方说你卖的产品或提供的服务这都是价值载体，同时还有一些无形的载体，比方说知识、资产的使用权、资产的收益权、期权、股权。
3
交付方式：
跟载体很有关系，比方说可能产品有不同的销售方式和交换方式，不同的交付方式对成本和交易效率是有影响的。比方你卖游戏，网上发个邮件就可以了，但有的产品需要通过物流去送。
4
交付进度：
实际上是指交付的时间、批次等安排，这些也会影响实际的成本和现金流的情况。
5
感知价值的影响因素：
所谓的价值交换是经济人之间的交换，每个理性的经济人都是追求价值最大化的，那么他在做出最终购买决策的时候都会遵循这个感知价值。在价值交换的过程中，他一定是会觉得获得的价值是大于投入的，这里面所谓的价值就是指马克思主义经济学里面的使用价值，而马克思主义经济学里的交换价值就是感知价值。
6
利益相关者
7
交易结构

还有一个说法，如果你把着眼点放在利益相关者，因为不同的利益相关者背后可能有不同的资源，那么你的价值交换主体也不一样。这样从整个商业模式来讲，你可能是在做一个开源的事情，这个情况下可能是一个市场空间的更多的拓展和利润空间的拓展。
那么不同的价值载体用不同的交换方式，可能更多是为了提高整个的交换效率，降低一些成本。而提升感知价值或改变交易结构通常是为了获得一个很好的对价，将一些本来两者之间没法交易的东西变得可以交易。

不同类型企业的创新策略
1创业型（早期成长型）企业
这样的企业资源和能力很有限，核心就是创业团队个人的资源和本身能力是不是延伸。对投资人来讲可能早期投资更多的是投核心团队，这样的商业模式可能就更强调精准定位。
投资人经常问创业者：“如果腾讯做了怎么办？”现在可能不需要这样了，但是现在的创业公司可能也要去做一些苦哈哈的事情，需要去找到那些被大公司忽视的用户需求或者是价值点。你可以通过先成为跟随者，不断的对这个行业进行了解，去打造自己的核心能力，然后再寻找时机实现弯道超车。比方说傅盛原来是做的猎豹清理大师，属于手机上的垃圾清理软件，先做海外市场，后来就弯道超车，这是作为创业型企业的一个创新策略。

2稳定成长型（转型期）企业
这样的企业可能年利润在一千万左右，净利润也不高，有资源也有能力。他总觉得向上发展不容易，风险也很大，过的也还不错，这样就没有很强的创新的动力。这样的企业商业模式创新更多的是要能力导向，就是说要通过一些微创新将过去的资源在某一方向积累帮助某一个领域的能力再提高，帮你的资源和能力进行很好的梳理，这样的话不仅会发现新的市场机会，还可以向价值链高端进行转移，同时获得积累和提升。

3优势成熟企业
这些成熟企业在行业和区域已经获得了寡头地位，有垄断的优势。更多的就需要去寻找容量较大的新市场机会，需要去和资本运作。比方说现在的腾讯已经在他的领域有很大的优势，所以他要去收购一些企业。资本运作和持续创新结合。而且在开拓新的市场时甚至要把旧的商业模式尽快放弃。比如腾讯在做微信的时候，QQ就是有冲突的，但是他依然要做新的，做一些放弃，这是这些成熟企业必须面临的问题。

4危机企业
这两年也看到了很多的企业尤其是传统企业出现危机，很多企业跨界的竞争都不知道对手是怎么回事，自己就死了。这些危机企业往往是因为产业和商业模式被人颠覆了，所以他急剧的衰败。这种情况的商业模式创新首先是一定要获得重新生存，商业模式要重新打造，资本还要运作，可能要把一些资产尤其是一些瘦狗性的资产剥离出去，同时现金流要很好的调整，你要找到真正你新的核心业务到底是什么。

5多元化集团
过去多元化的集团企业可能更多的是管控型的模式，现在这样的企业建议要以投资交易型的模式发展。原来是集团总部管控，管得很细，现在可能更多的是以投资决策。所以我们在控制下属机构要用市场的交易机制来激励他，通过投资回报率来判断这块业务是该进还是该退，然后集中长期的资源和能力来建设一些重要业务。
马云办了一个湖畔大学，开篇就说他们这个大学专门研究失败。实际上你会发现一些优秀的创始人有极其强烈的危机感。华为任正非总是说：“我们离死亡可能只有一步之遥。”
既然那些伟大的创始人都有这么强烈的危机感，那么我们作为创业企业也要有危机感。商业模式的创新，一定不能等到危险都到临头了才想起来。而是应该始终都要有这种创新的意识、和想法。我们要时刻的保持危机感，要不断的去创新。

你好，陈老师，我想学习你的课程

我是一个打工的 虽然我真的没有钱 但是你的课程我一定要听 ，或许你就是改变我命运的人 花这个钱值得

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