摘要
本文首先概要论述了在某市地税局信息化建设项目中需求管理和范围管理的实际情况， 相应采用了哪种具体方法较好地完成了项目的需求和范围管理。然后对需求开发、需求管理 和范围管理的区别与联系进行了论述。最后结合本项目的实际情况对项目范围管理过程进行 了论述，特别是对项目范围管理过程中的项目范围计划编制、创建工作分解结构 WBS 两个管 理过程进行了详细的论述，分别介绍在范围计划编制阶段采用了专家判断法，产生了项目范 围说明书可依据文件，在 WBS 阶段采用了类比法完成了详细的 WBS，为项目的顺利进行提 供了正式的可依据的文件，实施的范围管理在项目的施工进程中起到了较好的实际效果。最 后一个过程范围控制也成了一个较为完善的变更控制系统，使得范围变更得到了有效的控制。
正文
从 2007 年 2 月开始到 2007 年 11 月完成验收，我参与了某市地税局信息化建设项目，其 中标段（一）机房建设以及培训室建设属于我公司在此项目中承接建设的主要内容，另外标 段（二）综合布线系统的建设则由另外一家公司（在此论文中简称 Y 公司）中标。我公司委 托我作为本项目的项目经理，对本项目进行全面的控制和管理，其中项目的需求管理、范围 管理是相当重要的，没有需求管理项目就没有了明确的目标，没有了范围管理，项目就无法 限制其控制范围，将会大大提“高项”目的建设难度，也会相应增加项目的建设成本。 为了更好地明确和确认建设方的具体需求和建设目标，在我方正式进场之前，我方要求 建设方召开第一次工地现场会议，特别说明的是此项目中建设方也聘请了第三方独立的监理
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机构对本项目进行了监理，这对于我方在需求管理和范围管理两方面的管理还是起到了重要 的协调作用。会议主要是对项目的建设目标进行了确认，包括建设方两个决策领导对项目总 体需求的确认，也包括了建设方、监理方、我方三方在一些具体需求的一致性确认，了解了 建设方对此项目的总体需求和建设目标，让我方做到心中有数。会议同时也明确了关于需求 的变更及其管理流程，首先提出变更，然后再进行三方会议讨论，三方意见一致的情况下确 认需求的变更并估算变更对项目进度及投资方面的影响，最后再进行需求变更与施工结果的 双向跟踪，审查此需求变更是否与项目的建设目标一致。由于此项目信息化建设并非我唯一 承建方进行施工，在项目过程中不可避免地出现了一些交叉工序，同时招标文件由建设方编 写，编写者对于一些具体的施工等技术问题不是很在行，因此招标文件也出现了遗漏和重复 问题，这时范围管理也出现了相应的问题。虽然我方与 Y 公司在具体的需求上能达成一致， 但是对于哪些由我方做，哪些由 Y 公司做出现了分歧，后来三方再次召开会议，建设方根据 监理方意见要求我公司与 Y 公司都分别编写工作分解结构（WBS），然后会议讨论具体的分 工和责任问题，这样才对各自的范围有了一个比较清晰的了解。本项目需求管理做得比较到 位，虽然范围管理出现了困难，但在以后的具体施工过程中经过多次协调也慢慢进入了可控 制状态。 在弄懂需求开发、需求管理与范围管理的区别与关系之前，我们也必须清楚什么是需求 和什么是范围。需求指的是由项目接受的或项目产生的产品和产品构件需求，包括由组织征 集的对项目的需求。范围是指项目包含且仅仅只包含项目所必须完成的工作，至少先必须清 楚项目包括什么、不包括什么。我们把所有与需求直接相关的活动通称为需求工程。需求工 程的活动可分为两大类，一类属于需求开发；另一类属于需求管理。需求开发的目的是通过 调查与分析，获取用户需求并定义产品需求。“需求管理”与“需求开发”密切合作；“需求 开发”涉及到把项目关系人的需要转换成产品需求和决定如何在各个产品构件之间安排或分 配需求。在“需求管理”中，要收集需求的变更和变更的理由，并且维持对原有需求和所有 产品及产品构件需求的双向跟踪。 首先通过需求开发完成获取用户需求并定义产品需求。然后通过需求管理对这些需求的 执行、变更等进行控制，以满足建设方的建设目标并且与建设方的目标一致。范围管理即是 对需求管理的进一步细化，可能在项目建设过程中已经确定好的需求基线又要增添新的功能 或进行较大改动，问题不仅仅是需求变更本身，而是迟到的需求变更会对已进行的工作有较 大的影响。要是每个建议的需求都被采纳，对于项目出资者、参与者和客户来说项目将永远 也不会完成。事实上，这是不可能的。若不控制范围的扩展将使我们持续不断地采纳新的功 能，而且要不断地调整资源、进度或质量目标，这样做极其有害。 需求开发强调的是哪些需要做，做成大概什么程度，需求管理强调的是控制这个需求的 变化，并且追踪其变更结果与需求变更初始愿望的一致性，项目范围管理不仅是让项目管理 和实施人员知道为达到预期目标需要完成哪些具体的工作，还要清楚项目相关各方在每项工 作中清晰的分工界面和责任。详细、清楚地界定分工界面和责任，不但利于项目实施中的变 更管理和推进项目发展，减少责任不清的事情发生，也便于项目结束时项目范围清晰的确认。 因此三者是具有紧密的联系但也存在着较大的区别的。 项目范围管理，包括为成功完成项目所需要的一系列过程，以确保项目包含且仅仅只包 含项目所必须完成的工作。范围管理首先要定义和控制在项目内包括什么、不包括什么。其
信息系统项目管理师优秀论文集（薛大龙博士面授班内部资料）
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管理过程包括范围计划的编制、范围定义、创建工作分解结构（WBS）、范围确认以及范围控 制。下面我将结合本项目的实际情况对这五个管理过程进行论述，其中范围计划的编制创建 工作分解结构是重点论述的管理过程。 第一，范围计划的编制。制定一个项目范围管理计划，以规定如何被定义、检验、控制 范围、创建与定义工作分解结构（WBS）。范围管理计划是一个计划工具，用以描述该团队如 何定义项目范围，制订详细的范围说明书，定义和编制工作分解结构，验证和控制范围。为 了保证一个项目管理计划的合理性，我们必然需要合理、科学的分析方法和技术来支持，结 合本项目的实际情况考虑，我们主要采用了专家判断方法，具体实施方案是：①组成专家组。 由建设方、监理方及我方及 Y 公司各派出 1 名对本项目较熟悉的人员组成专家组，建设方派 出的人员为此项目的主要负责人，具有拍板的权利，监理方由担任此项目的总监作为专家， 我方及 Y 公司将由担任此项目的项目经理作为专家出任此次专家会议；②召开具体的专家会 议。会议上对此项目的范围计划进行了组织及确认；③会议结果的确认。此会议后形成的会 议成果项目范围说明书经过三方确认后成为一个可参照执行的项目范围说明书。通过此方案 的实施，为我能顺利完成此项目更加增加了砝码。 第二，范围定义。项目范围的定义可以是广义的，也可以是狭义的，根据项目不同管理 层的需要，再集中结合应用项目的特点进一步阐述。既然完成项目工作范围是为了实现项目 目标，那么如何有效地、全部地完成项目范围内的每项工作，是我们每个项目管理者不得不 思考的问题。在此过程中我们形成了较为详细的项目范围说明书。 第三，创建工作分解结构（WBS）。项目范围的“圈定”，并不能代表项目范围就是可控 制的。因此要进一步对项目范围定义，实际就是对项目工作范围进一步细化的过程，使项目 范围具体化、层次化、结构化，从而达到可管理、可控制、可实施的目的，减少项目风险。 在项目范围管理过程中，最常用也是必须熟悉的工作分解方法是工作分解结构（WBS）。 WBS 是一种以结果为导向的分析方法，用于分析项目所涉及的工作，所有这些工作构成了项目的 整个工作范围。WBS 为项目进度、成本、变更的计划和管理提供了基础。制定工作分解结构 的主要方法包括：使用指导方针、类比法、自上而下法和自下而上法等。虽然每个项目是不 同的，但大多数的项目有相似之处，所以 WBS 能时常被重复使用。同时根据此项目的实际情 况，我采用了类比法完成了此项目的 WBS 工作。并且借鉴参照了以前类似项目的 WBS 作为 本项目的模板。这样既节约了时间也可以借鉴以前类似项目的经验，可以减少纰漏及错误， 将 WBS 做得更贴近此项目的需要。此过程的成功进行，为项目的顺利进展提供一个可依据的 正式文件，特别是在我方与 Y 公司的一些交叉工序上的协作关系上起了重要的作用，大大避 免了重复施工浪费人力、材料的情况，在一定程度上也降低了建设方的风险，同时也避免了 双方在具体施工上的扯皮现象。比如虽然培训室内装修属于我方施工范围，但我方应标中培 训室内点位的线缆敷设并不在我方的施工范围之内，而在此 WBS 确定之前，我方与 Y 公司 都以为此部分施工并不属于自己的施工范围。经过建设方、监理方的协商最后确定培训室内 点位的布线由 Y 公司完成。WBS 在此项目中一个最重要的作用就是明确了我方与 Y 公司的 施工范围，减少了双方之间的施工冲突问题。 第四，范围确认。项目范围确认是指项目干系人对项目范围的正式承认，但实际上项目 范围确认是贯穿整个项目生命周期，从开始项目管理组织确认 WBS 的具体内容，到项目各个 阶段的交付物检验，直至最后项目收尾文档验收，甚至是最后项目评价的总结。由于上个过
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程工作分解结构的创建比较到位，此过程的工作也进行得较为顺利。 第五，范围控制。对项目范围变更控制的主要工具是建立并运用项目变更控制系统，规 范变更控制，划清相关责任。由于第三方监理机构的存在，此项目变更系统也变得更加完善， 任何变更都必须由建设方、监理方、我方三方协调一致后才给予正式变更。因此此项目的变 更基本都在控制范围之内，由于较好地控制了项目范围变更，建设方的投资也达到了预期的 目标，我方也顺利完成此项目应该完成的施工工作。 项目范围管理及控制的有效性，是衡量项目是否成功的一个必要标准，项目范围的管理 不仅是项目管理计划的一个主要部分，同时在项目中不断地重申项目工作范围，有利于项目 不偏离轨道，是项目中实施控制管理的一个主要手段。在此项目中我方严格实施了项目范围 管理，同时在范围计划编制阶段采用了专家判断法，在创建 WBS 阶段采用了类比与模块相结 合的方法，较好地完成了 WBS 的创建。在最后的范围控制过程中，也成立了更加完善的变更 控制系统，使得最难控制的变更也得到了较强力度的控制。本项目从验收到现在，运行情况 较好，得到了业主的一致肯定，项目的成功与成功的范围管理是密不可分的。
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本文首先概要论述了在某市地税局信息化建设项目中需求管理和范围管理的实际情况， 相应采用了哪种具体方法较好地完成了项目的需求和范围管理。然后对需求开发、需求管理 和范围管理的区别与联系进行了论述。最后结合本项目的实际情况对项目范围管理过程进行 了论述，特别是对项目范围管理过程中的项目范围计划编制、创建工作分解结构 WBS 两个管 理过程进行了详细的论述，分别介绍在范围计划编制阶段采用了专家判断法，产生了项目范 围说明书可依据文件，在 WBS 阶段采用了类比法完成了详细的 WBS，为项目的顺利进行提 供了正式的可依据的文件，实施的范围管理在项目的施工进程中起到了较好的实际效果。最 后一个过程范围控制也成了一个较为完善的变更控制系统，使得范围变更得到了有效的控制。
正文
从 2007 年 2 月开始到 2007 年 11 月完成验收，我参与了某市地税局信息化建设项目，其 中标段（一）机房建设以及培训室建设属于我公司在此项目中承接建设的主要内容，另外标 段（二）综合布线系统的建设则由另外一家公司（在此论文中简称 Y 公司）中标。我公司委 托我作为本项目的项目经理，对本项目进行全面的控制和管理，其中项目的需求管理、范围 管理是相当重要的，没有需求管理项目就没有了明确的目标，没有了范围管理，项目就无法 限制其控制范围，将会大大提“高项”目的建设难度，也会相应增加项目的建设成本。 为了更好地明确和确认建设方的具体需求和建设目标，在我方正式进场之前，我方要求 建设方召开第一次工地现场会议，特别说明的是此项目中建设方也聘请了第三方独立的监理
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机构对本项目进行了监理，这对于我方在需求管理和范围管理两方面的管理还是起到了重要 的协调作用。会议主要是对项目的建设目标进行了确认，包括建设方两个决策领导对项目总 体需求的确认，也包括了建设方、监理方、我方三方在一些具体需求的一致性确认，了解了 建设方对此项目的总体需求和建设目标，让我方做到心中有数。会议同时也明确了关于需求 的变更及其管理流程，首先提出变更，然后再进行三方会议讨论，三方意见一致的情况下确 认需求的变更并估算变更对项目进度及投资方面的影响，最后再进行需求变更与施工结果的 双向跟踪，审查此需求变更是否与项目的建设目标一致。由于此项目信息化建设并非我唯一 承建方进行施工，在项目过程中不可避免地出现了一些交叉工序，同时招标文件由建设方编 写，编写者对于一些具体的施工等技术问题不是很在行，因此招标文件也出现了遗漏和重复 问题，这时范围管理也出现了相应的问题。虽然我方与 Y 公司在具体的需求上能达成一致， 但是对于哪些由我方做，哪些由 Y 公司做出现了分歧，后来三方再次召开会议，建设方根据 监理方意见要求我公司与 Y 公司都分别编写工作分解结构（WBS），然后会议讨论具体的分 工和责任问题，这样才对各自的范围有了一个比较清晰的了解。本项目需求管理做得比较到 位，虽然范围管理出现了困难，但在以后的具体施工过程中经过多次协调也慢慢进入了可控 制状态。 在弄懂需求开发、需求管理与范围管理的区别与关系之前，我们也必须清楚什么是需求 和什么是范围。需求指的是由项目接受的或项目产生的产品和产品构件需求，包括由组织征 集的对项目的需求。范围是指项目包含且仅仅只包含项目所必须完成的工作，至少先必须清 楚项目包括什么、不包括什么。我们把所有与需求直接相关的活动通称为需求工程。需求工 程的活动可分为两大类，一类属于需求开发；另一类属于需求管理。需求开发的目的是通过 调查与分析，获取用户需求并定义产品需求。“需求管理”与“需求开发”密切合作；“需求 开发”涉及到把项目关系人的需要转换成产品需求和决定如何在各个产品构件之间安排或分 配需求。在“需求管理”中，要收集需求的变更和变更的理由，并且维持对原有需求和所有 产品及产品构件需求的双向跟踪。 首先通过需求开发完成获取用户需求并定义产品需求。然后通过需求管理对这些需求的 执行、变更等进行控制，以满足建设方的建设目标并且与建设方的目标一致。范围管理即是 对需求管理的进一步细化，可能在项目建设过程中已经确定好的需求基线又要增添新的功能 或进行较大改动，问题不仅仅是需求变更本身，而是迟到的需求变更会对已进行的工作有较 大的影响。要是每个建议的需求都被采纳，对于项目出资者、参与者和客户来说项目将永远 也不会完成。事实上，这是不可能的。若不控制范围的扩展将使我们持续不断地采纳新的功 能，而且要不断地调整资源、进度或质量目标，这样做极其有害。 需求开发强调的是哪些需要做，做成大概什么程度，需求管理强调的是控制这个需求的 变化，并且追踪其变更结果与需求变更初始愿望的一致性，项目范围管理不仅是让项目管理 和实施人员知道为达到预期目标需要完成哪些具体的工作，还要清楚项目相关各方在每项工 作中清晰的分工界面和责任。详细、清楚地界定分工界面和责任，不但利于项目实施中的变 更管理和推进项目发展，减少责任不清的事情发生，也便于项目结束时项目范围清晰的确认。 因此三者是具有紧密的联系但也存在着较大的区别的。 项目范围管理，包括为成功完成项目所需要的一系列过程，以确保项目包含且仅仅只包 含项目所必须完成的工作。范围管理首先要定义和控制在项目内包括什么、不包括什么。其
信息系统项目管理师优秀论文集（薛大龙博士面授班内部资料）
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管理过程包括范围计划的编制、范围定义、创建工作分解结构（WBS）、范围确认以及范围控 制。下面我将结合本项目的实际情况对这五个管理过程进行论述，其中范围计划的编制创建 工作分解结构是重点论述的管理过程。 第一，范围计划的编制。制定一个项目范围管理计划，以规定如何被定义、检验、控制 范围、创建与定义工作分解结构（WBS）。范围管理计划是一个计划工具，用以描述该团队如 何定义项目范围，制订详细的范围说明书，定义和编制工作分解结构，验证和控制范围。为 了保证一个项目管理计划的合理性，我们必然需要合理、科学的分析方法和技术来支持，结 合本项目的实际情况考虑，我们主要采用了专家判断方法，具体实施方案是：①组成专家组。 由建设方、监理方及我方及 Y 公司各派出 1 名对本项目较熟悉的人员组成专家组，建设方派 出的人员为此项目的主要负责人，具有拍板的权利，监理方由担任此项目的总监作为专家， 我方及 Y 公司将由担任此项目的项目经理作为专家出任此次专家会议；②召开具体的专家会 议。会议上对此项目的范围计划进行了组织及确认；③会议结果的确认。此会议后形成的会 议成果项目范围说明书经过三方确认后成为一个可参照执行的项目范围说明书。通过此方案 的实施，为我能顺利完成此项目更加增加了砝码。 第二，范围定义。项目范围的定义可以是广义的，也可以是狭义的，根据项目不同管理 层的需要，再集中结合应用项目的特点进一步阐述。既然完成项目工作范围是为了实现项目 目标，那么如何有效地、全部地完成项目范围内的每项工作，是我们每个项目管理者不得不 思考的问题。在此过程中我们形成了较为详细的项目范围说明书。 第三，创建工作分解结构（WBS）。项目范围的“圈定”，并不能代表项目范围就是可控 制的。因此要进一步对项目范围定义，实际就是对项目工作范围进一步细化的过程，使项目 范围具体化、层次化、结构化，从而达到可管理、可控制、可实施的目的，减少项目风险。 在项目范围管理过程中，最常用也是必须熟悉的工作分解方法是工作分解结构（WBS）。 WBS 是一种以结果为导向的分析方法，用于分析项目所涉及的工作，所有这些工作构成了项目的 整个工作范围。WBS 为项目进度、成本、变更的计划和管理提供了基础。制定工作分解结构 的主要方法包括：使用指导方针、类比法、自上而下法和自下而上法等。虽然每个项目是不 同的，但大多数的项目有相似之处，所以 WBS 能时常被重复使用。同时根据此项目的实际情 况，我采用了类比法完成了此项目的 WBS 工作。并且借鉴参照了以前类似项目的 WBS 作为 本项目的模板。这样既节约了时间也可以借鉴以前类似项目的经验，可以减少纰漏及错误， 将 WBS 做得更贴近此项目的需要。此过程的成功进行，为项目的顺利进展提供一个可依据的 正式文件，特别是在我方与 Y 公司的一些交叉工序上的协作关系上起了重要的作用，大大避 免了重复施工浪费人力、材料的情况，在一定程度上也降低了建设方的风险，同时也避免了 双方在具体施工上的扯皮现象。比如虽然培训室内装修属于我方施工范围，但我方应标中培 训室内点位的线缆敷设并不在我方的施工范围之内，而在此 WBS 确定之前，我方与 Y 公司 都以为此部分施工并不属于自己的施工范围。经过建设方、监理方的协商最后确定培训室内 点位的布线由 Y 公司完成。WBS 在此项目中一个最重要的作用就是明确了我方与 Y 公司的 施工范围，减少了双方之间的施工冲突问题。 第四，范围确认。项目范围确认是指项目干系人对项目范围的正式承认，但实际上项目 范围确认是贯穿整个项目生命周期，从开始项目管理组织确认 WBS 的具体内容，到项目各个 阶段的交付物检验，直至最后项目收尾文档验收，甚至是最后项目评价的总结。由于上个过
11 / 240
程工作分解结构的创建比较到位，此过程的工作也进行得较为顺利。 第五，范围控制。对项目范围变更控制的主要工具是建立并运用项目变更控制系统，规 范变更控制，划清相关责任。由于第三方监理机构的存在，此项目变更系统也变得更加完善， 任何变更都必须由建设方、监理方、我方三方协调一致后才给予正式变更。因此此项目的变 更基本都在控制范围之内，由于较好地控制了项目范围变更，建设方的投资也达到了预期的 目标，我方也顺利完成此项目应该完成的施工工作。 项目范围管理及控制的有效性，是衡量项目是否成功的一个必要标准，项目范围的管理 不仅是项目管理计划的一个主要部分，同时在项目中不断地重申项目工作范围，有利于项目 不偏离轨道，是项目中实施控制管理的一个主要手段。在此项目中我方严格实施了项目范围 管理，同时在范围计划编制阶段采用了专家判断法，在创建 WBS 阶段采用了类比与模块相结 合的方法，较好地完成了 WBS 的创建。在最后的范围控制过程中，也成立了更加完善的变更 控制系统，使得最难控制的变更也得到了较强力度的控制。本项目从验收到现在，运行情况 较好，得到了业主的一致肯定，项目的成功与成功的范围管理是密不可分的。
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