1.组织变革围绕四大维度变
企业的组织变革究竟围绕什么来思考？变革方向与目的是什么？即组织围绕什么而变？这是企业进行组织变革和组织设计必须首先要思考的一个命题。雄商网认为，一个企业的组织，要围绕四个维度去变、去思考，这是我们思考组织变革的基点。
（1）组织要围绕战略变，围绕增长变。战略决定并引领组织，战略方向在哪里，组织变革的方向就在哪里，战略性业务在哪儿增长，组织能力就在哪儿驻扎。首先，组织变革要围绕着战略和业务增长进行，这是毫无疑问的，组织变革首先要有支撑企业的战略转型与业务增长的增量思维。所谓战略决定组织，组织支撑战略和业务的发展，这个经典命题是没有改变的，组织要承载战略，支撑企业的业务成长。所以整个组织的结构设计，不管是总部还是分子公司、事业业务群，都要围绕着有利于战略目标的实现以及业务的增长进行结构设计，战略思维的变化会引导组织的变化。比如战略思维正从非对称性转向对称性和非对称性交织转变，这种转变对组织就提出动态配置资源、动态混序的要求。其次，要考虑商业模式，战略涉及商业模式，不同的商业模式，对组织会提出不同的职能要求。再次，不同的战略成长机遇期，不同的战略发展期，企业的组织模式选择和组织结构是不一样的。此外，战略还包括核心能力的发育，需要通过组织和人才的优先发展来培育企业核心能力的形成。对于吃饭的成熟业务，要优化组织，简化组织，因岗设人，减人增效，提高人均效能；对于高成长业务，则要扩张组织，因人设岗，增人冲量抢地盘；对于未来业务，则要预设并创新组织。
（2）组织要围绕客户变，围绕客户价值变。未来的组织一定是围绕着客户的价值与市场的反应速度去变，使组织更简单、更敏捷、更灵活，以快速响应客户需求，顾客在哪里，组织的触角边界就在那里。作为一个企业，如何去提升客户价值创造能力，使得整个组织围绕市场反应速度而变，这是两个最基本的点。打造客户化的组织，核心就是围绕客户价值，围绕市场的反应速度，使得整个组织真正去贴近客户、贴近市场，提高市场的反应速度。很多企业在探索组织平台化+小微组织，“小微组织”其实是为了服务于业务，实际上就是把组织越拆越小，但是职能部门因为既要服务于业务，也要服务于总部，所以它需要集中化、平台化。平台化+小微组织的结构是为提高组织整体的客户价值创新的协同能力，提高组织内部的资源共享与协同价值，只有协同产生价值。无论是平台化，还是小微组织，其实都是围绕着提高组织对客户价值创造的能力，对客户需求变化的响应速度，这是对客户而言。对组织内部来说，组织价值很重要的一点是围绕效率来进行，所以组织的设计要跟业务流程结合在一起。效率的来源是什么？一个是资源共享效率，一个是协同效率。过去是基于分工来提高效率，现在叫协同产生效率，组织内部如何提高资源共享效率和流程协同效率，这是组织围绕客户价值进行变革所要考虑的。
总结一下，围绕着客户价值进行组织变革，第一要提高为客户价值创造的能力，第二要提高组织对客户需求的反应速度，第三是内部的协同与资源共享的价值。此外，雄商网认为还有很重要的一点是，要提高对风险的把控能力，即提升组织风险控制的价值。组织变革不是简单的组织结构变化，而是对组织重新定位。哪些机构属于风险控制，哪些属于专业化服务，哪些属于资源共享，哪些属于协同，这是设计组织结构时要把握的原则。围绕客户价值变革组织，这是组织变革的第二轴线。
（3）组织要围绕人才变，围绕人的价值创造活力与效能变。现在组织变革大的趋势是如何提高人的价值创造活力、提升人的价值效能，围绕着激活个体价值创造的活力和价值创造能力而进行。按照张瑞敏的说法，海尔的管理变革就是围绕着“人是目的不是工具”而进行的。工业文明时代，组织是机器，人是资源，人就像机器上的齿轮，被精准匹配到组织结构图中的岗位上，把人当成工具，工作在金字塔底层的员工深感工作的乏味、没有激情或工作的意义。智能文明时代，组织是一个有智慧的有机系统，是一个不断与外部能量进行交互的开放式生态系统，组织的活力来自于每一个细胞、每一个有机体的自组织的要求，来自于客户的需求，不需要用命令和控制的方式去发出指令。不再将组织设计成没有灵魂、笨重的机器，而是始终充满活力的生命有机体组织。在这种组织中，“人是目的”，人是价值创造的主体，不是工具。华为任正非也提出，只要战略方向大致正确，但组织始终要充满活力。什么样的组织机制能够保证人真正激发活力？从企业的实践来看，首先是构建平台，给个体与团队赋能，其次是有效授权、自主管理、自我驱动；再次，组织要“去中心化”，去领导化，自主管理团队没有老板，人人可成为CEO ， 团队成员一起处理工作任务，共同确定工作方向和要点，分析问题，制订计划、评估业绩，以及偶尔做出决定，团队成员共担责任，而不是将责任往上推到老板一人身上。值得注意的是团队成员虽然没有上下严格的等级，团队成员也并不是完全等同的责任、权利和利益，而是基于每一个成员的专业技能、能力优势、兴趣或参与意愿，获得不同的组织资源调配权与话语权，在每一个特定任务与领域，都会有一些成员比其它人获得更多资源与话语权，汇报关系从岗位职务头衔（Title）转向角色（Role）汇报，有时老板要向项目组长或成员汇报支持服务与资源准备情况。人人不是领导，人人又是领导，组织从一个中心到多中心化，避免权力过度集中，要尊重个体的力量，个体力量通过能量聚集可以产生巨大的新的能量。
如何围绕人这条主线来变革组织，使得个人价值和组织价值保持更高的一致性？这是京东、百度都在探索的组织命题。京东从组织和人力资源管理的角度切入，提出要打造企业“新三角”——文化、组织发展和人，在人力资源角度就是要打造价值观、组织发展、人才结构这个“新三角”。在这种视角下，要思考的就是如何通过变革使组织为人的发展提供平台，人的发展支撑企业的业务发展。组织变革围绕人的价值创造来进行，核心的要素就是好的机制。对于组织中的人来说，最重要的就是机制，机制就是责、权、利、能的配置。任正非说，保持适度混沌，组织的活力最重要！围绕激发人的活力，围绕对人性的尊重，创建一个好的组织机制，使组织中的人始终处于活力状态，处于价值创造的高度奋斗的状态，这是我们组织变革所要解决的问题。
（4）组织要围绕技术变，围绕技术革命与人的关系变。技术革命推动组织变革，组织模式的创新与组织结构变革，往往是技术革命带来的，以蒸汽机+流水线为代表的工业技术革命催生了科层制组织与垂直的金字塔式组织结构，而在数字化、大连接、智能化技术革命时代，则颠覆了传统组织模式，颠覆了过去的组织连接方式、组织沟通方式、组织劳动协同方式，重构了人与组织之间的关系，使平台化组织、自组织、生态化组织及组织的扁平化、网络化倒逼组织变革成为可能。

在这么一个时代，究竟发生了什么样的变化？首先要考虑的是，为什么组织要变，为什么要打造客户化组织与创新型组织，就是因为消费者的需求、员工的需求和人才的需求。