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确保市场细分不会成为隐患
市场细分是一把双刃剑。如果简单粗暴地对所有客户都采用一刀切的方法，就会比较局限。但如果太过复杂，就不可能与客户建立情感联系。事实上，市场细分太复杂是很多以客户为中心的转型项目失败的首要原因。
动态、跨职能协作的市场细分是比较少见的（特别是B2C领域），因此很难保持语言的一致性和一线的可操作性。但如果能够解决这些问题，市场细分可成为公司加强以客户为中心的有力条件。
优化市场细分的第一步是确定哪些因素能够真正推动差异化。差异化因素不应太多，其中行为因素和以需求为基础的因素比人口因素或与体验相关的因素更重要。差异化因素选择的基础有一个很强的假设，即“哪些因素能够推动差异化客户价值”。
了解每个细分市场的ACTS得分和价值库是确定市场细分“均衡”与否以及未开发机会所在领域的有效方法。得分的分布形状能够体现很多信息。平均分低意味着市场过度细分，复杂性太高，很难满足经济要求。而标准差较高则表示市场细分扭曲或不均衡，会有出现吸引力较低的长尾市场。
案例
一家B2B保安服务公司计划降低其13个细分市场的复杂性，利用行为方面的差异化因素确定了复杂性的5个主要方面，让各个不同的价值定位更加清晰、明确。该公司第一年开展了1.45亿美元的降本项目——其中三分之二的降本来自销售和现场运营。项目成果显著，因此到第三年，董事会为该项目继续投入1亿美元。
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专注少数几个市场制胜定位
很多以客户为中心的转型项目都好高骛远——想要改变以数字化、分析和创新驱动的多个渠道的价值定位、销售和服务模式。这样的目标难以落地，对执行者来说无异于噩梦。
科尔尼的经验是“少即是多”。只专注少数几个制胜市场的定位可以更快地实现更显著的成果。在部分行业，制胜市场的定位就是推出拳头产品，需要“规范性”的创新，重点只能放在一些大事上，避免创新预算太过紧张。但也有一些行业（以B2B和B2C为主）中，拳头产品很难产生。对于这样的企业，除了核心产品的差异化，还应实现客户体验的差异化和“关键客户事件”解决方案的差异化。
“关键客户事件”通过满足客户的明确需求，为企业创造真正客户价值提供机会窗口。我们建议，每年可以针对重点客户群明确1-3个关键客户事件，并且为每个事件建立更宽泛的定位。正如一位CEO所言：“识别关键客户事件既是艺术也是科学，但是一旦掌握，就会成为一项竞争优势。”
关键客户事件还具备一项优势，即能够识别哪些挑战需要通过数字和分析来共同解决，这样往往比单独运用其中一项技术更有价值。
案例
我们的一家电信客户通过项目明确了“关键客户事件”可能为客户拥护、成本和增长带来的影响。该公司只围绕“搬家”事件开展的业务就释放了4000万美元的价值。过去曾被客户所担心的事情，现在成为该公司的一项差异化市场定位。

对此我们向CEO提出以下建议：
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允许探索更有效的方法
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鼓励采用新的方法，在四周之内达到目标
深思熟虑后的提问可以促进恰当的沟通。例如：和竞争对手相比，我们为客户创造的价值是多少（通过ACTS得分分析）？细分市场的复杂性和价值体系结构（各客户群市场价值分布分析）情况如何？我们有哪些关键客户事件是比较令人满意的？
探索这些问题的答案往往是一个启发性的过程，可以带来新的可能性或者创造新的思路，从而为未来确立更清晰的路径。
忠告：这些问题都有可能触发“分析瘫痪”，从而忽视挑战的本质。所以，科尔尼建议将转型时间设定为四周，利用可用数据和现有外部框架以及经验开展对话，以便项目最终取得成功。
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督促项目负责人修改和补充现有举措
即使以客户为中心的转型项目进展不尽人意，也没有必要全部重新开始。在妥善统筹安排的情况下，大多数现有举措通过用途调整，效果基本上可以提高。例如，通过扩展NPS平台，将重点放在“事件”宣传上，而不仅仅关注交易或关系举措，这样能够更好地了解事件定位的相关性和吸引力。或者利用CRM及数据分析，为市场细分和运营提供信息基础，从而提高ACTS得分。
此外，对每项举措进行三重评审，确定是否能够提高ACTS得分，利用市场细分架构，提升关键客户事件或产品定位。这已经成为质疑、排列和统一前瞻性投资计划的有效过滤器。
最后，确定转型时间表，将市场结果的实现控制在12周以内。有限的项目期可以刺激组织采取行动，督促项目成员探索更多创新性变革方法，建立合作关系，同时专注“缓慢释放”，而不仅仅关注目标状态。在前12周内取得成效是非常关键的。之后，每个季度都会成为庆祝的里程碑，因为以客户为中心的项目必然会兑现它的承诺。