在当今时代CEO应该具备什么样的才能？
朱立南：其实没有公式来描述什么是一个当今时代最合适的CEO的，以我自己的感受来说，要做好一个CEO，除了你努力承诺的东西正确、价值观正确以外，最重要的是两个能力。
第一个是学习与创新的能力。因为这是一个变化的世界，不管我们以往有多少积累，不管我们找到多么好的Idea，找到多么好的partner，企业在发展过程中面临非常多的变化，所以持续的学习，在实践中总结规律，自我否定、创新，再上台阶进一步去提升，不断在循环过程当中去提升自己，我觉得这是非常非常重要的。
第二个是识人用人的能力。因为CEO不仅是一个管理者，更重要的是一个领导者，也就是说你要在企业成长过程当中不断的发现好的人，凝聚大家，在同一个价值观的感召下，为了共同的目标、为公司的长期发展努力服务。
如果学习、创新能力比较强，另外有很强的用人的领导力，这两者结合在一起的话，可能是成为一个成功企业家的很重要的要素，但我不敢说这就是一个合格企业家的标准。

怎么样才能知道自己不足，怎么提高自我认知能力？
朱立南：学习的动机来源，首先要有正确的自我认知。就是你觉得你身上缺什么东西，才有学习的动力。否则你觉得自己都很完美、很全面，似乎只要把自己的能力有限度的发挥出来就能达成目标的话，自然你就不用学习了。恰恰当今这个社会，世界变化实在太快，而且企业绝对是在一个不断的发展迭代的过程之中，没有可能静态的说，今天的我手上这几招就能够打遍天下，所以自我认知是很重要的前提。
但是怎么能够正确认识自己，这其实是一个千古难题。比较好的是，你的目标期望值超越现在的自我，你先天就知道自己是有缺陷的，因为跟目标是有距离的。否则，今天的事情就是未来的目标，当然就不需要再学习成长了。
所以，有上进心，特别想成就一番事业，对自己现在不满意、对未来有期许，这就是自我认知的一个起点。但是不断的自省，不断认真分析自己身上从过去到现在以及面对未来，到底哪些方面还需要改善，时不时想一想企业的需求，对比一下作为一个好的CEO应该具有的能力的话，你能找到不少东西，能找得到就是学习的开始。

作为CEO，什么事情是必须自己搞清楚、决策执行，什么是可以授权或者是委托他人来决策和执行的？
朱立南：这跟企业发展的阶段有关。创业早期，CEO几乎各方面都是最行的，市场也好、销售也好、甚至产品也好。当企业规模做大以后，你必须得意识到，如果这个企业价值链所有的环节你都是最行的，就会出现两个问题，第一、你可能是公司最行的，但不是业界，也不是市场上最好的；第二、公司没有一个真正好的体系来支持，让你能腾出精力考虑对未来发展最重要的事情，比如说战略，比如说组织。
所以要刻意的让自己放弃掉一些其实你比较擅长的事情，回归到一个CEO应该做的一些工作上，我觉得这也是自我认知和自我调整的一个过程。这里面也有一个尴尬的地方，可能你会有一个阶段，当你找到人或者内部培养人，在这方面不如你，你很忍不住要自己动手。比如说一个市场活动，你请他做了，他把预案告诉你，你一看，实在跟你的水平差距很大，恨不得我来做一份更好的。这个阶段你怎么抑制住自己的冲动，去帮助这个人能够成为这个行业里面最好的人，或者找更好的人替代他。
总之，CEO有的时候要非常注意的就是，要抑制住自己所谓的长项，回归到自己做事情的本质上去，在相关领域里面找到最合适的人形成一股合力，促进企业整体能力的提升。这一点特别重要。
至于什么时间，这个是需要把握的，因为你一旦授权过度，在不合适的时机可能会出现企业的重大失误，但是永远不授权肯定不行，所以Timing的问题真的很难说，每个企业有每个企业不同的情况。
拿了投资人的钱，有非常大的短期业绩压力，怎么平衡公司的长期价值的建立和短期的业绩压力？
朱立南：其实就是解决如何利用资本的帮助，把长期发展跟企业的短期生存做有效的管理和平衡。
我原来也创过业，那时候没有什么风险投资，完全靠自己的积累生存下来，还要谋取发展，这是最难受的！因为短期要吃饭，否则根本活不下去，但是你吃饭的事情或者挣钱的事情未必是你真正想做的，或者未必是真正未来能够有大的成功的，在这个时候是很尴尬的。 所以一个好的投资公司他帮助我们去解决问题，其实是为我们提供这样一个资源，当然除了钱以外还有其他的支持，是希望你能实现未来的梦想。在过程当中，给你一定的资源去做一些投入，去做一些布局，忍受短期可能是不盈利，不需要像每一件事情我们都得挣钱一样，你就可以腾出精力来，该投入的投入、该发展的发展。
现在有了这样一种积极的、长线的风险投资，反而能帮助我们实现目标，这是我们以前所没有的条件，所以我觉得现在的平衡问题比以前要好很多了。但是即使如此，可能也会有些问题，就是的确企业要有一个不断的阶段性的成功，去树立大家信心，所以未免要去做一些短期能够获得一些利润的事情。我想说的是，其实这都是作为CEO的选择，但是有一个原则就是说，不要忘记我们追逐的创业梦想是什么？我们的目标是什么？在这个过程当中，还是要集中精力，把握住方向！一些早期积累的事情可以做，但是不要把这个作为一个企业的所有的追求。
早年的很多创业企业其实不叫一个企业，他是以盈利、以利润分红为目的的，今天我们在座的所有人都是以价值创造为目的的，价值创造跟盈利之间，在某个阶段不一定匹配，但长期是会一致的。所以对我们来讲，千万不要为了追求短期的所谓的盈利失去了企业价值的成长，当然也不能因为追求盲目的虚高的企业价值忽略了企业挣钱的本质，最终怎么两者合二为一，我觉得在过程当中我们可以慢慢进行调整，这个都要看企业的实际情况。

个人的人脉关系到底有多重要，应该怎么去构建？
朱立南：在人脉关系上我也不是特别擅长，不是那么擅长主动发展人脉，但是我对这个问题还是有自己的一些认识。我是这么想的，不要特别封闭自我地做事情，要去扩展人脉，从不同的角度学习，但是要防止两个倾向：
第一，不要特别功利性的发展人脉。因为坦率地说，真正的人脉建立是需要时间投入、需要付出的，所以不要特别功利，今天有了什么事情才去建立这个人脉，那可能你的投入产出比是不合理的。
第二、不要太泛。也就是说为了建人脉，花出很多的时间，找到各种各样的场合，其实这也是没有必要的。因为首先，企业未必需要；其次，人脉的宽度不如深度重要！你跟很多人认识，跟他握手交换名片，不等于你建立了真正的人脉。说真心的，你还不如去交一些真正的朋友，不管是行业外的，还是行业内的，还是非商业性的，都会丰富和完善你自己，在过程当中也许能找到帮助企业发展的着力点。
不要特别功利，你如果都是以索取的心态建立人脉，我觉得人脉是建立不了的，人脉是相互的一个东西。我们每个人的性格不一样，出身也不同，不一定像人家做市场出身的那么容易去跟人打交道，但是不等于我们不能建立真正好的人脉。我看到很多搞技术的，他有非常非常好的人脉，这跟自己的投入、付出、真心是相关的。
另外，我还给大家一个建议，不要太多的去追求纯商业性的人脉，交几个好朋友也许对你企业发展是有帮助的。CEO是最孤独的，会碰到很多困难，有几个知心朋友，倾诉一下，第二天你上班的心情会完全不一样，这是我自己的感受。

做企业应该坚持价值观第一，但公司里面一些很忠诚的人，他的能力不行，而企业市场窗口机会又是有限的，在这个时候应该怎么办？
朱立南：我觉得坚持价值观第一肯定没错，我们经常说价值观是有否决性的。但是在做企业过程中，一开始很难确定他的价值观是不是不行。他某些行为方式可能跟你不一样，但是你未必能真正的判断说，他就是在价值观方面跟你是完全不一致的，如果判断出来，这个人坚决不能用，不管他多能干，否则他只会坏了你的事。
大部分人我们是逐步加深认识以后才能发现，是不是真正志同道合，还是说我们内心深处其实很多事情是不能完全一致的。所以除非你已经明显地发现他根本就不是能够共事的人，一开始还是以更开放的心态去包容各种各样的人吧，因为对人的认识是需要一个过程的。不要过早下结论，用包容的心态去跟更多的人一起工作，在过程当中大浪淘沙，真正价值观趋同的人更容易长久地结合在一起，更容易长久的显现出来他对企业的忠诚感、承诺感以及大家对一些问题的共同认识。
如果说在过程之中，真的发现有人不行的话，我觉得也必须要调整，不要特别实用主义。明显感觉他其实不能跟企业长久走在一起，还在用他，觉得用他一年两年，反正他给我达到某个具体目标就行了。你自己都在用短期的心态、实用的心态用他，这个其实对企业不负责任，对他也不负责任。不要勉强把他留下来完成阶段性目标，碰到这种情况，早动手、早点处理比较好。

在进入新的业务领域或者是企业快速发展过程当中，怎么能够吸引到优秀人才？
朱立南：不断找到最优秀的人才，这是所有企业家一生追求的事情。今天我觉得我自己也没有完全解决这个问题，我有了在座的我们君联的志同道合的伙伴，控股也有很多同事，不意味着我们就聚集了这个行业最优秀的人才，坦率讲是这样，我们还要不断的去寻找。
首先，把寻找人才作为你CEO几乎是要终生追求的一件事情。提到这个高度才有可能在方法上，在投入上花出很大的功夫，永远要有一只眼盯着外边最好的人，一旦有机会，就把他吸引过来。
第二，你要花功夫，要投入时间和精力去挖掘人才，一旦闻到味道就要锲而不舍地去追求。我看到很多企业家的确在这方面是做得不错，早年我跟雷军一起工作的时候，他为了找一个VP，一个月天天到人家家里去，有事没事聊几句，最后他成功了。当然方法倒不一定适合所有企业，但是他这种追求人才的心情跟投入，是值得我们学习的。

随着新高管的引入、新员工的加入，过程当中会有一些文化冲突。另外，在企业改革或者并购重组过程当中，也会有文化冲突。在文化融合方面特别要注意什么问题？
朱立南：这两种冲突我觉得不完全一样吧。
第一种，新员工和原有的企业文化之间，我觉得可能叫冲击会更准确一点。因为年轻一代他们有自己新的一些想法，或者从其他文化背景的企业过来的同事他有独立的认知，不可能第一天就对文化100%的认同，所以这是一个正常的情况，我不认为是冲突，我认为是一个冲击。这个冲击只有两种方法解决：
第一、如果我们坚持认为我们的文化是对的，那就要去培训引导他往这方面靠拢；如果我们觉得他们的冲击给我们带来文化发展的需求，我们就要去调整改进我们的文化，或者文化的表现形式，去更适应未来、吸引更多的人进来，大家在共同认可的新的文化平台上发展。当然这里我说的文化可能更多是个表现形式，而不是核心价值观，核心价值观通常是很难完全这么动态来调整的，但是对文化的表现形式，在制造类企业和服务类企业完全可以是不一样的，千万不要太刚性化的去应用。今天联想的根文化是“企业利益第一，求实进取，以人为本”，但是在投融资的诠释，和在Lenovo作为制造业企业中的诠释，是不一样的。所以第一种所谓的文化冲击无非是两种方法，要么我们调整，要么改变他们。
至于兼并收购的跨文化管理的问题，这是特别复杂的题目，这有好多种做法。首先我觉得在买之前要判断一下，在文化方面有没有什么根本性的冲突？如果大家理念价值观完全不一样，两个企业追求是不同的，你就不该买！要把未来文化是否能够很好的进行融合，作为收购兼并的一个重要的前提去判断，我觉得这个是非常重要的。当然现实中，可能大多数判断是说可以，但是实际的过程中，并不是那么容易融合，所以并购当中的跨文化管理，这本身就是个很重要的题目，在整合过程当中，就要把文化方面的融合作为一个特别重要的组成部分，千万不要简单的认为搞搞组织机构就行。如果觉得文化问题是需要时间去进行融合的话，可能甚至会影响到你的整合方式，比如说先相对保持独立，再深度融合，不要一下马上把他融进来，所以采取的步骤都会有不同的地方。
再有，一定要保持文化的包容性，特别是跨域的。你说我去买了一个德国的公司，非要像我们这么7×24小时管理，人家接受不了，他可能相比其他同样德国公司，员工已经努力很多了。所以还是要承认，基本价值观一致的情况下，在不同的地域、不同的组织体系下，有不同的文化表现形式，这是可以去考虑的。今天，君联资本的文化表现形式跟Lenovo也不一定一样，在座的文化表现形式可能也跟我们不完全相同，我觉得这是完全正常的。

在企业早期和快速发展的过程中，一个CEO怎么样避免决策错误？
朱立南：这个问题提得好，因为答案比较简单——决策错误几乎是不可避免的！到今天为止，好像我们就是在决策错误中成长的。有一种理论可以安抚一下我们做错事人的心理：不做过错误决策你就不可能掌握最大的成功的钥匙。所以先得有这样的认知，我们的能力和水平在某一个特定的环境下，是不可能100%都对的，所以不可能没有错误的决策。我们应该避免一些什么情况呢？这里说有几点我的体会：
第一，局部确实可以错，但方向最好别出错。方向错了，最正确的做法就是停下来，停下来才是前进，否则不管做多少决策都是朝着错误的方向越走越远。
第二，不要犯致命性的错误，不要打输不起的战争。作为CEO要有理性，别每一个决策都是赌上全部身家的心态，说我今天要玩命了，赢就赢把大的，输了就没有了。赌了一把，你自己爽了，但输了，你的股东、你的兄弟怎么办？所以不要轻易把事业当作一场赌博，尽管我们赌性可能比一般的企业家要强一些，但是你最好有一些筹码，不要天天All In，天天All In会弄出毛病的，这不一定是高手。
第三，犯了错误不要紧，关键是怎么在错误当中去学习，去积累经验，去把握住新的规律，让自己的能力螺旋型上升。人最愚蠢的是犯三次以上同样的错误，这说明你其实没有在错误中学习和成长，犯点新错误倒是问题不大，毕竟世界变化太快，我们老会犯新错误，关键是能在错误当中学习，把坏事变成好事。

如何做好生活和工作的平衡？
朱立南：这个问题也挺好回答，大家坐在这里，就不要去想平衡的问题，没有什么可平衡的。不是说我们不想平衡，或者说我不是不欣赏这种平衡，谁都希望生活和工作有良好的平衡，但是当我们选择了去创业，尤其在中国这样一个快速变化、还不成熟的商品环境下，又想成功，又想平衡，我觉得几乎是不可能的，可能在商业环境比较成熟的美国，也许稍微好点，但实际上我看到的大部分美国的一些创业企业家，也是非常幸苦的。
一个创业者，是无法平衡的，既然选择这个道路，短期内不要考虑平衡，至于长期的平衡，在于我们自己本身，你能不能组建一个特别好的团队？如果还是自己一个人在前方劳碌，你永远会陷入当中不可自拔。我看到有些企业家，当企业发展到一定阶段以后，在组织建设方面的前期投入产生效果，他可以把有限的精力集中在有效的事情上去，让更多人分担管理当中不同的工作角色。
所以，早年我们不要考虑平衡，我们要考虑的是让员工和同事尽可能平衡更好，因为家庭很重要，但是对我们自己来说，客观上平衡不了的，今后的平衡取决于自己的本事。