持续的成长性
2004年，我所服务的六和集团已经成为中国饲料行业的领先企业，如果仅仅从销售规模上讲，六和集团已经创造了行业的奇迹，在过去的时间里，用同事的评价来说，六和已经重塑了自己—降低成本，提高产品质量，为养殖户带来了价值，并成功地实现了理想的利润，更重要的是六和集团成为山东市场的绝对领导者。
但是，成为市场的领导者又能怎么样呢？饲料行业已经开始进入成熟阶段，企业要面对更加激烈的竞争，产能的过剩、原材料的涨价、疫情的出现、全球市场的不可控因素的影响、国家政策等，谁都无法确信今天的成功，就能够延续到明天；而我确信，今天的成功已经成为历史，在未来的日子里，六和必须找到新的路向，否则一定被淘汰。
我还记得当时和同事们一起分享可口可乐的例子——20世纪80年代早期，郭思达重塑可口可乐的故事。
当年，郭思达接手可口可乐的时候，企业以大约 35% 的市场占有率控制着美国的软饮料市场，而且所有人都认为市场已经足够成熟。游戏围绕着争夺其他 10% 的市场份额展开，那是一场不惜一切代价的争夺；或者竞争者之间围绕着保卫各自企业的市场份额展开战斗，百事可乐在市场上正把可口可乐的「饮料罐」踢得团团转，证券分析家们几乎要为可口可乐唱挽歌了。
但是郭思达没有悲哀，他有一个见解——一个简单同时具有强大震撼力的见解：在「人们的肚子里」我们的份额是多少？他问大家，「我不是说可口可乐在美国的可乐市场中占有的份额，也不是说在全球的软饮料市场中占有的份额，而是在世界上每个人都要消费的液体饮料市场中所占的份额。」大家恍然大悟，在这个市场，可口可乐的市场份额简直少到可以忽略不计。
我们明白，对于一个企业而言，成为市场领导者并不意味着什么，最关键的是需要 有一个明确而清晰的战略，而这个战略所能回答的问题就是企业持续成长的根源。所以市场领导者没有根本意义，根本意义是企业的持续成长性。
企业的持续成长是衡量一个企业能力的根本标准，保持企业成长的条件只有一个，那就是顾客价值成长。因此价值型企业会以顾客价值为导向，它的战略逻辑是长期的，并深植于顾客价值之中，对于这样的企业来说不是专业化和多元化的区别，而是顾客价值取向的判断，我们看到专业化的微软，推动微软的是给世人一个「看世界的窗口」，我们也看到多元化的 GE，成就 GE 的是「科技造福人类」。
无论是专业化还是多元化，这只是战略方式的选择，这个选择并不重要，重要的是选择的战略逻辑是什么。只要是顾客价值取向的战略逻辑，就可以支撑专业化或者多元化的成功；因为不是专业化或者多元化取得成功，而是顾客价值取得成功。