在落地玖零的过程中，机制具有非常重要的作用。“时时机制，事事机制”，有问题找机制，没有机制生机制。机制可以解决公司内的大部分问题。
01、制定机制的目的
1.实现团队自动自发，自我管理。
2.奖励先进，鞭挞落后。增加动力，化解阻力。
3.有效补充制度和价值观的不足，从而形成制度、机制和价值观的“三位一体”。
02、制定机制的几个原则
1.机制是谁用谁制订。由领导人制定的企业基本规范，那叫制度。人都愿意为自己经过思考得出的结论负责。
2.机制永远是“利他”的。机制的的制定必须脱离“利己”的动机，要利于公司，利于团队。
3.机制要随时生，随时灭。机制因问题而生，问题解决了，机制也就不在了。
4.机制是用来强化和呼唤价值观的，是为企业使命服务的。背离了这一点，机制就会成为“恶法”。
03、机制制定的要点
1.需求团队要做一件事情或解决某一问题，需要制订机制。
2.召集由一人负责，通常是提出人或机制部长，召集与此机制相关的人员负责制定。
3.定向重要机制要提前拿出基本方案，与老板达成初步一致。
4.定奖惩机制的重点是完成怎么奖（分成、金额、积分、荣誉等）以及达不成如何罚（罚款、体罚、扣分等）。奖罚都要有感觉，能够激发动力。但要根据机制的性质，把握节奏和度。
5.定方向机制要正向引导，要引导员工向上、向善，不能与企业制度、文化、价值观相冲突。
6.以民主形式发言表态。不争论、不评判，少数服从多数。要避免成为领导人的“一言堂”。制订机制可以参考“头脑风暴会”的部分流程。
7.不追求完美，只追求实用。机制制定是个不断优化的过程，一系列机制组合使用才有妙用。
8.机制必须公开，由全体参与人签字画押，并有监督人。
9.特殊重大机制，老板有一票否决权。
10.不能依赖机制。机制的背后是价值观。机制的最终目的是弱化机制，要价值观来做主。企业的经营管理需要两只手，一手机制，一手价值观。两者组合运用，会有更大的效果。
04、机制落地的几大误区
1.把制度当成了机制，只是使用了机制的名头。在落地过程中必须深刻理解制度和机制的区别。制度体现了少数领导人的意见，是由高层制定的。而机制是谁参与谁制定，体现的是参与者的意见。从本质上来说，让使用者制定机制，参与机制，实施机制，这样他们更乐意。因为规则是他们自己制定的。用华为的一句话说，让听见炮火的人做决策。一线使用者更了解一线的问题，更清楚关键的环节在哪里。但有不少领导人有了什么想法，即兴就会随意制定一些规定，然后以机制的名义颁发。这样的机制就偏离了它本来的意义，必然会招致员工的排斥。
2.奖罚不清晰，偏重于处罚。任何落地执行必须奖罚分明，有张有弛。但我们看到有的企业制订的机制满眼的都是处罚。机制是一种价值观导向，是用来引导和呼唤价值观的。机制一方面要管理下限，规定不能做什么，更重要的是拉升上限。一方面规定违犯了要有什么惩罚，更重要的要让人看到做的好了有什么好处。管理就是管理人的注意力，注意力在好的方面，大家都会做好事。注意力在不好的一面大家只是不做坏事。同样的事情，注意力不同，结果也是天壤之别。如果说奖励金钱物品不方便，那么积分可以有效地解决这一问题。例如：开会时十个人有两个迟到了，一种方法是处罚这两个人，另一种方法是奖励另外八个人，给其他人加分。同样的事情，效果完全不同。对先进的奖励就是对落后的惩罚。河南玖零的同学会机制就没有扣分，只有给遵守机制的加分。
3.缺少检查反馈。有不少的企业，满墙的机制，不少机制只是“止于制定”，制定出的机制上了墙就“束之高阁”，没有有效运用。也就是缺少机制的执行流程。这就要有效利用“七定表”，特别要加强机制运行过程中的检查和反馈。员工不会看你要求什么，而是看你检查什么，考核什么。一个完善的机制一定要包括执行标准和流程。否则，就很容易会流于形式。
4.机制制定过多，为了制定而制定。机制是谁用谁制定，什么时候需要什么时候制订。不能为了制订机制而制订。要根据需要，由少到多，一个一个制定，一个一个实施，不能贪多求全，让大家有一个适应的过程。
5.制订机制绕过老板大家都知道，老板对机制有一票否决权。但任何机制的制订都要避免出现这一情况。因为这样就会破坏老板与落地委的和谐。特别是牵涉到财物奖励时，一定要取得老板的认可和支持。曾经有个企业的落地委，在老板不知情时，竟然让财务去取钱，说要奖励大家。解决这一问题的方法就是在制订重要机制前，主持者要提前与老板开会前会，对可能会出现的情况做提前沟通，达成共识，这样就会避免出现偏差，避免让老板行使一票否决权。
01、制定机制的目的
1.实现团队自动自发，自我管理。
2.奖励先进，鞭挞落后。增加动力，化解阻力。
3.有效补充制度和价值观的不足，从而形成制度、机制和价值观的“三位一体”。
02、制定机制的几个原则
1.机制是谁用谁制订。由领导人制定的企业基本规范，那叫制度。人都愿意为自己经过思考得出的结论负责。
2.机制永远是“利他”的。机制的的制定必须脱离“利己”的动机，要利于公司，利于团队。
3.机制要随时生，随时灭。机制因问题而生，问题解决了，机制也就不在了。
4.机制是用来强化和呼唤价值观的，是为企业使命服务的。背离了这一点，机制就会成为“恶法”。
03、机制制定的要点
1.需求团队要做一件事情或解决某一问题，需要制订机制。
2.召集由一人负责，通常是提出人或机制部长，召集与此机制相关的人员负责制定。
3.定向重要机制要提前拿出基本方案，与老板达成初步一致。
4.定奖惩机制的重点是完成怎么奖（分成、金额、积分、荣誉等）以及达不成如何罚（罚款、体罚、扣分等）。奖罚都要有感觉，能够激发动力。但要根据机制的性质，把握节奏和度。
5.定方向机制要正向引导，要引导员工向上、向善，不能与企业制度、文化、价值观相冲突。
6.以民主形式发言表态。不争论、不评判，少数服从多数。要避免成为领导人的“一言堂”。制订机制可以参考“头脑风暴会”的部分流程。
7.不追求完美，只追求实用。机制制定是个不断优化的过程，一系列机制组合使用才有妙用。
8.机制必须公开，由全体参与人签字画押，并有监督人。
9.特殊重大机制，老板有一票否决权。
10.不能依赖机制。机制的背后是价值观。机制的最终目的是弱化机制，要价值观来做主。企业的经营管理需要两只手，一手机制，一手价值观。两者组合运用，会有更大的效果。
04、机制落地的几大误区
1.把制度当成了机制，只是使用了机制的名头。在落地过程中必须深刻理解制度和机制的区别。制度体现了少数领导人的意见，是由高层制定的。而机制是谁参与谁制定，体现的是参与者的意见。从本质上来说，让使用者制定机制，参与机制，实施机制，这样他们更乐意。因为规则是他们自己制定的。用华为的一句话说，让听见炮火的人做决策。一线使用者更了解一线的问题，更清楚关键的环节在哪里。但有不少领导人有了什么想法，即兴就会随意制定一些规定，然后以机制的名义颁发。这样的机制就偏离了它本来的意义，必然会招致员工的排斥。
2.奖罚不清晰，偏重于处罚。任何落地执行必须奖罚分明，有张有弛。但我们看到有的企业制订的机制满眼的都是处罚。机制是一种价值观导向，是用来引导和呼唤价值观的。机制一方面要管理下限，规定不能做什么，更重要的是拉升上限。一方面规定违犯了要有什么惩罚，更重要的要让人看到做的好了有什么好处。管理就是管理人的注意力，注意力在好的方面，大家都会做好事。注意力在不好的一面大家只是不做坏事。同样的事情，注意力不同，结果也是天壤之别。如果说奖励金钱物品不方便，那么积分可以有效地解决这一问题。例如：开会时十个人有两个迟到了，一种方法是处罚这两个人，另一种方法是奖励另外八个人，给其他人加分。同样的事情，效果完全不同。对先进的奖励就是对落后的惩罚。河南玖零的同学会机制就没有扣分，只有给遵守机制的加分。
3.缺少检查反馈。有不少的企业，满墙的机制，不少机制只是“止于制定”，制定出的机制上了墙就“束之高阁”，没有有效运用。也就是缺少机制的执行流程。这就要有效利用“七定表”，特别要加强机制运行过程中的检查和反馈。员工不会看你要求什么，而是看你检查什么，考核什么。一个完善的机制一定要包括执行标准和流程。否则，就很容易会流于形式。
4.机制制定过多，为了制定而制定。机制是谁用谁制定，什么时候需要什么时候制订。不能为了制订机制而制订。要根据需要，由少到多，一个一个制定，一个一个实施，不能贪多求全，让大家有一个适应的过程。
5.制订机制绕过老板大家都知道，老板对机制有一票否决权。但任何机制的制订都要避免出现这一情况。因为这样就会破坏老板与落地委的和谐。特别是牵涉到财物奖励时，一定要取得老板的认可和支持。曾经有个企业的落地委，在老板不知情时，竟然让财务去取钱，说要奖励大家。解决这一问题的方法就是在制订重要机制前，主持者要提前与老板开会前会，对可能会出现的情况做提前沟通，达成共识，这样就会避免出现偏差，避免让老板行使一票否决权。
