日产汽车是日本的第三汽车制造商。你可能听说过日产汽车在1933年由鲇川义介创立，你也可能听说过丰田汽车创始人丰田喜一郎是日产汽车的创始人鲇川义介的表姐夫，但是有一位对日产汽车影响深远的人物你可能从未听说过——他就是高桥忠。
高桥忠于1945年出生于福冈县。1968年，他毕业于东京大学工程学院工业机械工程系（现为机械工程系），随后加入日产汽车。他在加入公司时参与了枥木工厂的铸造车间的启动，在1983年被任命为墨西哥莱尔马工厂的负责人。
1998年到2009年间，他成为高级副总裁，晋升为执行副总裁。
2012年，他被日本政府授予蓝丝带奖章，以表彰他对社会的贡献。
汽车公司涵盖了广泛的工作：从设计和工程到生产和销售汽车，再到广告，营销和宣传。尽管有这些活动，汽车制造商还是被归类为制造业。汽车制造商的主要业务是生产汽车。
高桥忠从公司成立的第一天起一直工作了40年。然而，他承认一开始他对汽车没有任何特别的热情。
当高桥忠第一次参加日产汽车公司面试，面试官问他“将来想做什么”时，他回答“想在海外建厂”。
高桥忠被分配到枥木县的筹备办公室工作，他们准备在那里建造一座新工厂。高桥是当年唯一被分配到那里工作的新生。
起初，他只跟随他的高级同事的领导，因为他没有可以用于工作的知识或技能。午休时间才是他唯一真正的工作时间——所有的员工都在午餐后打垒球，而高桥忠负责在他们到达球场之前布置好一切。
不久之后，铝铸造车间完工了。它的制造是为了生产气缸盖和其他铝制零件。高桥的第一个任务是将纪念礼物分发给参加工厂开幕式的每个人。
高桥忠学着做了铸铝烟灰缸。后来他笑着回忆道：“这做可能是一项微不足道的任务。但是，人们看到平坦的裸地上逐渐竖起建筑物，亲眼目睹整个工厂启动过程——从机器的安装到管理系统的建立，再到生产启动——是一次很好的经历。这个经验对我来说非常好。”
这次经历也让高桥忠彻底投身在汽车制造上。
高桥忠在枥木工厂工作了12年，然后在1980年被分配到墨西哥工作。那时他认为机会已经提前出现，便向总部申请去海外工作，很快获得了批准。
墨西哥的莱尔玛工厂已投入运营。高桥被指派建造第二家铸铁车间，工作时间是三年左右。高桥忠是当时仅有的两名日本员工之一，其余的是当地员工。两年半之后，施工终于完成了。当他以为会被调回国内时，他被告知留在莱尔马工厂作为设施的负责人——晋升为科长。
高桥正静静地等着听说他已被转回日本，因为他明白他在墨西哥的任务将持续三年左右。然而，他收到的消息称，他已晋升为科长。
那一年，他37岁。他开始反思：他一直在工厂工作但实际上并没有管理经验。从那时起，他决定必须接受任务，而且必须努力工作和学习。他将从以前的工作经历中总结出经验来完成不同类型的工作。
他在墨西哥工作了六年——最后三年担任了工厂负责人。在学习如何领导高度个性化的墨西哥员工时，他经历了反复试错的过程。但墨西哥工厂的效益很不错。高桥回到日本后，担任枥木工厂的生产科科长，工程工作部副部长和横滨工厂铸造技术部副总经理。
高桥忠曾期望将他的整个职业生涯奉献给生产设施和技术。然而在47岁时，他被调到了总部。
他的第一个任务是关闭神奈川县的工厂。在此之前，他一直为了日产汽车公司开拓新的工厂，当他想到工厂里的人即将失去经济收入时，他感到这是一项艰巨的任务。然而他必须为了公司完成这个任务。
幸好他后来找到一个途径——通过转移生产来避免完全解雇所有人。有很多神奈川县工厂的工人被转移到九州的工厂。
而这一经验也成为一个触发因素，让他能够思考并面对日产汽车生产系统中已经存在的各种问题。后来他回忆说：“那时对日产来说是一个艰难的时刻。所有这些经历让我思考为什么事情已达到那个状态，并得出结论我们必须对此采取行动。”
1994年，高桥忠决定创建日产生产方式——NPW——同步生产。
之前日产汽车在生产技术、现场管理和单个工厂的生产管理上，每个环节无一例外都很出色。但不知怎的，整体效益却不及各部分的效益总和，而且公司生产系统的总体能力也不太好。而NPW的概念是将每个工厂的优势汇总并整合到一个更强大的整体中。
同步生产指一个综合的生产销售管理系统。这个系统每天从经销商那里收到客户订单，并将这些订单输入生产计划。高桥忠发现它是一个很好的系统，但它只是一个帮助生产计划的系统，并不能解决日产汽车面临的整体问题。于是他提出基于一个具体的目标图，促进海外工厂、零部件供应商和经销商的改革活动——不仅仅在日产汽车生产中进行同步生产，也同时传递给所有的供应商和分销商参与并遵循相同的程序。
NPW在早期阶段执行非常困难，只有大约20％的生产是做到了同步。但后来它显示出了巨大的成效：日产汽车的成本大幅下降，而品质也得到了很大提升，现在日产汽车在全球许多工厂的合格率提高到接近100％。
生产技术不断发展，工厂正在迅速实现现代化。高桥忠认为汽车生产并不逊色于工匠大师的技术——大约30,000个不同的部件必须按照正确的顺序组装在正确的位置，按时完成相同的质量，这些产品必须以每月数万个单位的速度生产。
高桥忠看到日产汽车公司正以一种非常高效的方式——每个人都很努力——生产出低成本高质量的车辆，这套系统很有效，它复兴了日产汽车，也让他值得骄傲。
高桥忠于1945年出生于福冈县。1968年，他毕业于东京大学工程学院工业机械工程系（现为机械工程系），随后加入日产汽车。他在加入公司时参与了枥木工厂的铸造车间的启动，在1983年被任命为墨西哥莱尔马工厂的负责人。
1998年到2009年间，他成为高级副总裁，晋升为执行副总裁。
2012年，他被日本政府授予蓝丝带奖章，以表彰他对社会的贡献。
汽车公司涵盖了广泛的工作：从设计和工程到生产和销售汽车，再到广告，营销和宣传。尽管有这些活动，汽车制造商还是被归类为制造业。汽车制造商的主要业务是生产汽车。
高桥忠从公司成立的第一天起一直工作了40年。然而，他承认一开始他对汽车没有任何特别的热情。
当高桥忠第一次参加日产汽车公司面试，面试官问他“将来想做什么”时，他回答“想在海外建厂”。
高桥忠被分配到枥木县的筹备办公室工作，他们准备在那里建造一座新工厂。高桥是当年唯一被分配到那里工作的新生。
起初，他只跟随他的高级同事的领导，因为他没有可以用于工作的知识或技能。午休时间才是他唯一真正的工作时间——所有的员工都在午餐后打垒球，而高桥忠负责在他们到达球场之前布置好一切。
不久之后，铝铸造车间完工了。它的制造是为了生产气缸盖和其他铝制零件。高桥的第一个任务是将纪念礼物分发给参加工厂开幕式的每个人。
高桥忠学着做了铸铝烟灰缸。后来他笑着回忆道：“这做可能是一项微不足道的任务。但是，人们看到平坦的裸地上逐渐竖起建筑物，亲眼目睹整个工厂启动过程——从机器的安装到管理系统的建立，再到生产启动——是一次很好的经历。这个经验对我来说非常好。”
这次经历也让高桥忠彻底投身在汽车制造上。
高桥忠在枥木工厂工作了12年，然后在1980年被分配到墨西哥工作。那时他认为机会已经提前出现，便向总部申请去海外工作，很快获得了批准。
墨西哥的莱尔玛工厂已投入运营。高桥被指派建造第二家铸铁车间，工作时间是三年左右。高桥忠是当时仅有的两名日本员工之一，其余的是当地员工。两年半之后，施工终于完成了。当他以为会被调回国内时，他被告知留在莱尔马工厂作为设施的负责人——晋升为科长。
高桥正静静地等着听说他已被转回日本，因为他明白他在墨西哥的任务将持续三年左右。然而，他收到的消息称，他已晋升为科长。
那一年，他37岁。他开始反思：他一直在工厂工作但实际上并没有管理经验。从那时起，他决定必须接受任务，而且必须努力工作和学习。他将从以前的工作经历中总结出经验来完成不同类型的工作。
他在墨西哥工作了六年——最后三年担任了工厂负责人。在学习如何领导高度个性化的墨西哥员工时，他经历了反复试错的过程。但墨西哥工厂的效益很不错。高桥回到日本后，担任枥木工厂的生产科科长，工程工作部副部长和横滨工厂铸造技术部副总经理。
高桥忠曾期望将他的整个职业生涯奉献给生产设施和技术。然而在47岁时，他被调到了总部。
他的第一个任务是关闭神奈川县的工厂。在此之前，他一直为了日产汽车公司开拓新的工厂，当他想到工厂里的人即将失去经济收入时，他感到这是一项艰巨的任务。然而他必须为了公司完成这个任务。
幸好他后来找到一个途径——通过转移生产来避免完全解雇所有人。有很多神奈川县工厂的工人被转移到九州的工厂。
而这一经验也成为一个触发因素，让他能够思考并面对日产汽车生产系统中已经存在的各种问题。后来他回忆说：“那时对日产来说是一个艰难的时刻。所有这些经历让我思考为什么事情已达到那个状态，并得出结论我们必须对此采取行动。”
1994年，高桥忠决定创建日产生产方式——NPW——同步生产。
之前日产汽车在生产技术、现场管理和单个工厂的生产管理上，每个环节无一例外都很出色。但不知怎的，整体效益却不及各部分的效益总和，而且公司生产系统的总体能力也不太好。而NPW的概念是将每个工厂的优势汇总并整合到一个更强大的整体中。
同步生产指一个综合的生产销售管理系统。这个系统每天从经销商那里收到客户订单，并将这些订单输入生产计划。高桥忠发现它是一个很好的系统，但它只是一个帮助生产计划的系统，并不能解决日产汽车面临的整体问题。于是他提出基于一个具体的目标图，促进海外工厂、零部件供应商和经销商的改革活动——不仅仅在日产汽车生产中进行同步生产，也同时传递给所有的供应商和分销商参与并遵循相同的程序。
NPW在早期阶段执行非常困难，只有大约20％的生产是做到了同步。但后来它显示出了巨大的成效：日产汽车的成本大幅下降，而品质也得到了很大提升，现在日产汽车在全球许多工厂的合格率提高到接近100％。
生产技术不断发展，工厂正在迅速实现现代化。高桥忠认为汽车生产并不逊色于工匠大师的技术——大约30,000个不同的部件必须按照正确的顺序组装在正确的位置，按时完成相同的质量，这些产品必须以每月数万个单位的速度生产。
高桥忠看到日产汽车公司正以一种非常高效的方式——每个人都很努力——生产出低成本高质量的车辆，这套系统很有效，它复兴了日产汽车，也让他值得骄傲。
