五步实现创新想法
我们都知道，创新是驱动企业发展的不二法门，然而，大多数新的商业想法都面临着两种不确定性：需求不确定性，也就是不知道客户是否会购买，还有技术不确定性，也就是不知道能不能找到理想的实现方案。于是，由于人类规避风险的本性还有商业惯性，就使得大部分想法最终仅限于想法，不能付诸实践。
那如何解决创新中的不确定性？斯坦福大学的内森·弗尔教授和加州大学洛杉矶分校的杰夫·戴尔教授就在新书《创新者的方法》中，提出了一套完整的方法论，帮助创新者，系统地将创新的想法实现、落地。
杰夫·戴尔认为，下面这五步，也就是：产生洞见、查明问题、提出方案、鼓励新的领导方式、推出商业模式，可以帮助人们最大限度地降低创新的不确定性，下面我们来具体说说。
先来看第一步：产生洞见。书的一开始就提出，想要减少不确定性，你首先就要对用户的偏好和行为有所了解，要能从变化中，把握核心，而这需要你形成自己的洞见，这个洞见，可以简单理解成：一个值得去解决的问题。
那么要如何产生洞见呢？其实观察、同人交谈都是好办法。比如联合利华的经理就是在某次活动上，听到顾客在讨论新款豆奶饮料时问现场的销售人员：“为什么一款 ‘保健’饮品会含糖？”这才意识到，研发团队忽视了大众在判定“保健品”时，特别看重的一个因素：无糖。这个洞见的产生，就是观察中无意得来的。当然，你还可以给自己安排一些固定的任务，比如每周花时间跟客户交谈，或者是在一个月内知道5位顾客对产品的想法，以此来形成洞见。
创新方法的第二步是查明痛点。作者在书中介绍了一种名叫“痛苦风暴”的方法，意思是模拟客户的“行程路线”，以便知道客户们的痛点。只有走一番，你才能说自己已经站在了客户的角度上。
第三步是提出解决方案。在这个阶段，作者提议用“最小化可行原型”来帮助解决问题。
最小化可行原型是指创建产品最小化的精简版。通过用户测试，最小化的可行原型能帮你了解哪些功能才是用户真正想要的。
最小化可行原型一旦经过验证，就可以进行最小化卓越产品的开发。最小化卓越产品可以说是“最小化可行原型”的2.0版本。最小化卓越产品的目标，是提供一种解决方案，而验证这个产品是不是真的提供了好的解决方案，就可以参考下面三点：用户用了是不是惊喜？愿不愿意推荐给别人？以及，是不是肯掏钱。
第四步是鼓励新的领导方式。作者认为，在创新环境里，领导不是首席决策者，而是首席试验师，要和团队一起提出奇思妙想，并试错。具体来说，他需要去给团队设置重大挑战，并为清除障碍提供工具。乔布斯当年推出iPod的时候，他给团队提出的挑战是“把1000首歌装进口袋”。这个当时听起来有些不可能的想法，最后却催化了一个绝佳产品。
第五步，是考察商业模式。作者认为，衡量商业模式成不成功，最重要的维度就是公司为目标客户提供的解决方案可行不可行。一旦你提出了优秀的解决方案，那么接下来你要考虑的，就是如何把它推广出去。作者以印度公司戈德瑞制造为例。戈德瑞发现，印度欠发达地区的人们需要一款体积更小，价格更低的冰箱，然后顺势研发出一款小型冰箱。团队在与客户交谈时，发现女性客户以及农村集市人群，在购买过程中扮演着重要作用，于是确定要重点抓住这两部分群体进行推广。随后他们发现，邮局在农村地区随处可见，并且邮递员和村民关系很不错，于是决定把销售渠道放在邮局。最终，这款产品在市场上获得成功。
我们都知道，创新是驱动企业发展的不二法门，然而，大多数新的商业想法都面临着两种不确定性：需求不确定性，也就是不知道客户是否会购买，还有技术不确定性，也就是不知道能不能找到理想的实现方案。于是，由于人类规避风险的本性还有商业惯性，就使得大部分想法最终仅限于想法，不能付诸实践。
那如何解决创新中的不确定性？斯坦福大学的内森·弗尔教授和加州大学洛杉矶分校的杰夫·戴尔教授就在新书《创新者的方法》中，提出了一套完整的方法论，帮助创新者，系统地将创新的想法实现、落地。
杰夫·戴尔认为，下面这五步，也就是：产生洞见、查明问题、提出方案、鼓励新的领导方式、推出商业模式，可以帮助人们最大限度地降低创新的不确定性，下面我们来具体说说。
先来看第一步：产生洞见。书的一开始就提出，想要减少不确定性，你首先就要对用户的偏好和行为有所了解，要能从变化中，把握核心，而这需要你形成自己的洞见，这个洞见，可以简单理解成：一个值得去解决的问题。
那么要如何产生洞见呢？其实观察、同人交谈都是好办法。比如联合利华的经理就是在某次活动上，听到顾客在讨论新款豆奶饮料时问现场的销售人员：“为什么一款 ‘保健’饮品会含糖？”这才意识到，研发团队忽视了大众在判定“保健品”时，特别看重的一个因素：无糖。这个洞见的产生，就是观察中无意得来的。当然，你还可以给自己安排一些固定的任务，比如每周花时间跟客户交谈，或者是在一个月内知道5位顾客对产品的想法，以此来形成洞见。
创新方法的第二步是查明痛点。作者在书中介绍了一种名叫“痛苦风暴”的方法，意思是模拟客户的“行程路线”，以便知道客户们的痛点。只有走一番，你才能说自己已经站在了客户的角度上。
第三步是提出解决方案。在这个阶段，作者提议用“最小化可行原型”来帮助解决问题。
最小化可行原型是指创建产品最小化的精简版。通过用户测试，最小化的可行原型能帮你了解哪些功能才是用户真正想要的。
最小化可行原型一旦经过验证，就可以进行最小化卓越产品的开发。最小化卓越产品可以说是“最小化可行原型”的2.0版本。最小化卓越产品的目标，是提供一种解决方案，而验证这个产品是不是真的提供了好的解决方案，就可以参考下面三点：用户用了是不是惊喜？愿不愿意推荐给别人？以及，是不是肯掏钱。
第四步是鼓励新的领导方式。作者认为，在创新环境里，领导不是首席决策者，而是首席试验师，要和团队一起提出奇思妙想，并试错。具体来说，他需要去给团队设置重大挑战，并为清除障碍提供工具。乔布斯当年推出iPod的时候，他给团队提出的挑战是“把1000首歌装进口袋”。这个当时听起来有些不可能的想法，最后却催化了一个绝佳产品。
第五步，是考察商业模式。作者认为，衡量商业模式成不成功，最重要的维度就是公司为目标客户提供的解决方案可行不可行。一旦你提出了优秀的解决方案，那么接下来你要考虑的，就是如何把它推广出去。作者以印度公司戈德瑞制造为例。戈德瑞发现，印度欠发达地区的人们需要一款体积更小，价格更低的冰箱，然后顺势研发出一款小型冰箱。团队在与客户交谈时，发现女性客户以及农村集市人群，在购买过程中扮演着重要作用，于是确定要重点抓住这两部分群体进行推广。随后他们发现，邮局在农村地区随处可见，并且邮递员和村民关系很不错，于是决定把销售渠道放在邮局。最终，这款产品在市场上获得成功。
