一、企业介绍
兖矿集团，山东省国有重点煤炭企业，成立于1976年，年营业额超过1000亿。公司是以煤炭、煤化工、煤电铝及机电成套装备制造为主导产业的国有特大型企业，是全国唯一在四地上市的公司：分别在A股、香港、澳洲和美国上市。2016年兖矿集团位列“2016中国企业500强”第147位，“中国煤炭企业100”强第16位。
二、项目背景
随着近几年经济持续低迷，煤炭需求下降与产能过剩等问题凸显，企业效益下滑，煤炭行业整体遇冷，解决大型国有企业通病的问题刻不容缓。兖矿集团的问题主要集中在内部管理不够灵活、战略制定未审时度势、商业模式缺乏创新等问题上。种种问题只是冰山一角，但集团管理层不敢掉以轻心，决心借助外界专业力量，诊治国企通病。2013年12月，李江涛为代表的立心宏达专家团队与兖矿集团建立合作关系，在战略梳理、商业模式创新方面提供专业咨询服务，服务于2014年12月结束。

三、企业痛点
在市场经济浪潮的冲击下，兖矿集团的运转遇到了一些问题，在管理上表现为，运行机制有着浓厚的官僚主义的色彩，严重缺乏柔性，流程不灵活;战略层面的表现为战略规划与现实偏离，措施发展良机，导致一些投资收益不理想甚至亏损;在商业模式上缺乏创新，难以有效实现战略目标，促进企业灵活高效盈利。
战略规划上，在煤炭的黄金十年没有行成有竞争力的金牛板块，再加上对行业的前景分析不到位，导致在效益“拦腰砍”的煤炭冷冬到来之前没有把握住发展机遇，适时变革调整。投资决策收益甚微或直接亏损，体现在煤炭行业外的资本投入基本全军覆没。一系列战略决策上的失误使得近些年集团的行业排名节节下降。
商业模式上，矿产的主营业务不突出，主业规模仍需扩大，覆盖面需拓宽，未形成富有市场竞争力的产品和业务;煤炭生产受环境因素制约，与煤炭相关产业，如煤化工、煤电铝等产业长期亏损，企业负债沉重，直接导致生产成本居高不下;业务模式缺乏创新，缺少新的经济增长点，增加经营风险，需要战略规划的调整和资源支持。
内部管理上，组织结构体现出臃肿的国企通病，机制体制僵化，管理内耗严重，导致管理成本的增加;权责不一致，分工不明确，管理错位等问题显见;信息化建设程度低，未形成系统性软硬件综合平台，无法有效缓解工作流程繁杂、交叉重叠等现象，工作效率普遍偏低;中层管理者对企业战略领悟欠缺，商业模式概念模糊，导致执行方向、力度有所偏差;集团在管理体制、人才建设上与现代国际化集团的差距仍然很大。
组织结构上，职能机构设置过多，划分不够清晰，人事臃肿;权利过于集中，基层单位缺乏自主权;人事激励机制不健全，赏罚制度尚需完善，人员懒散问题突出;没有形成惯性的沟通平台，缺乏完善的纵向和横向沟通渠道;人才选拔上基层单位又明显缺乏机会，晋升机制需要更加透明化，为适应国际化发展需完善人才结构，吸纳海外人才。

李江涛教授与兖矿集团董事长李希勇交流
四、咨询方案
立心宏达从引入专业培训，解决管理层观念问题;开展调研，形成对集团问题的把握，形成《问题诊断报告》;对战略、商业模式、内部管理、市场化推进，组织架构进行系统梳理，形成了大量咨询方案，并为企业方案实施提供专业指导：
《兖矿集团是十三五战略规划纲要报告》
《兖矿集团大部制改革方案及实施报告》
《兖矿集团商业模式创新总体方案报告》
《兖矿集团分板块商业模式创新报告》
《兖矿集团内部市场化方案报告》

五、咨询成果
通过详尽的战略体系设计和内部管理体系的完善，立心宏达帮助兖矿实现公司内部形成高效运转体系，在短时间内业绩得到大幅度提升，取得了卓有成效的成果：
在煤炭行业不景气的情况下，兖矿销售额增加200亿元，利润增加20亿元;
在内部推行大部制，显著提升管理效率;
在十一领域建立商业模式体系，较好整合资源;
推行内部市场化，提升业绩，减员17000人，大幅减轻臃肿;
已咨询成果为核心的发展模式在煤炭行业作为标杆进行推广;
咨询和团队努力受到山东省委的肯定，张新文董事长荣升山东国资委主任;
李希勇总经理升任董事长;
六、效果评价
战略目标明确、清晰的规划出了企业未来的发展方向，获得了集团中高层领导的高度认可;依据战略方向及大部制改革方案，对管控模式及组织结构做出了重大调整;商业模式的新思路获得中层管理者的青睐，并有意推广到煤炭行业。