杜书伍：做事前，先找到你的GPS

不同位置的3种做事姿态
问：可以举你实际带人时发生的例子？
答：比如，我们常说「提升效率、节约成本」。这两部份哪一个重要？
　　当然是提升效率重要，一定要先厘清，否则末端执行时，就变成不断在节约成本，把所有预算都砍掉，砍到最后没有效率。
　　当然，我们说节约成本时，通常不会再多说「不要损失效率」，但懂得思考精髓的员工，会再想到后面这句话；没有想的，就会为了节约成本而让所有效率完蛋，这就是只把事做完。如果事情都要讲这么清楚，没讲就不会做，那当主管的就很惨了。
问：这套「做事的姿势」，对于非主管的工作者，如何应用在自己日常的工作上？
答：不同的角色，也有不同「做事的姿势」，这是个系统性的概念。担任开创性（中高阶）主管负责无中生有，掌精髓是部门功能的定位、建架构是部门运作的方式、长筋肉则是细部作业。执行性（基层）主管，因为东西都有了，但不是所有事情都他去做，所以他要「学习精髓」、「掌握架构」，带着人家不断去做，去「改善筋肉」。执行性的人员（基层员工），则是要「理解精髓」、「理解架构」、「学习筋肉」。
　　里面运作的每个过程，都需要判断，判断的依据就是「精髓」。要去思考，我现在是在架构中的哪个角色？做这件事情的目的与精神是什么？这样才不会搞错方向。 精髓很像GPS（卫星定位系统），有GPS才知道自己在哪里，不然就迷路了，方向错，决策或做法一定会错。
问：为什么你会发展出精髓、架构、筋肉这套做事的姿势？你观察到部属在做事上的哪些现象？
答：我年轻时看到太多例子。跟部属讲了，他就蹦蹦蹦去做，做回来不是我讲的，我再说：「我不是这样讲吗？」他才说：「喔！对喔！」那时才想起来。当初跟他讲的时候记得，但一转身就忘掉，碰到这样的部属，很认真，可是没做对事情，真的会气死！
　　后来我就不断拆解，为什么会发生这种事？因为我跟他讲的时间很短，一转身就忘，第1，是在他脑海中停留的时间很短，印象不够深；第2，是他只想着赶快去做，一面做一面想，加上之前记忆不够深，所以很快就忘了。
　　发现这个现象后，我就变得花比较多时间在前面跟部属谈，先想清楚，还不要做，最好他能把精神与目的复述一遍，再下去做。几次下来，学习能力强的，就会改变做事的习惯。
　　想清楚再做，就像杂货店与便利商店的差别。杂货店是进了货，东西放哪里，老板很清楚，客人想买什么，老板找得到，客人找不到，样样事情要依赖老板在，要买什么东西老板拿给你；便利商店进货很麻烦，要贴标签、分类、上架，花很多前置作业时间，但后面就轻松，只要有货，多少客人都没关系，客人自己去拿，一个人在柜台结账就好。
　　到底时间该省在哪里？是省在前面，然后在后面花更多时间、人力去做，还是相反？这是改变我们做事习惯的方法，只要在前面多花一些时间，后面省下做错或犹豫的时间会更多。

利用月报，触动员工思考习惯
问：这样的能力，该如何培养？是个人特质还是可以透过组织建立？
答：最基础的，还是个人态度。如果只是想悠哉悠哉过日子，不想积极任事，那什么方法也无效。但若想积极任事却不得其法，是可以用方法去养成对的习惯。
　　联强有几个方法来培养员工思考。最基础的是去触动思考，比如每个人都要做月报。月报不是只有形式，而是要有要求与规范，主管与部属之间也要就月报沟通与回馈，这样，至少每个月会把这个月的工作执掌与内容重新想一次，这就是一个系统。
　　另外，工作可以切割成哪几个部份？KPI（关键绩效指标）是什么？如何去统计与分析？这是结构。我们透过月报制度，训练员工对工作做更多思考、系统、结构、整理、分析。
　　通常月报不会到了月底才开始准备，那样会很痛苦。透过这样一次又一次的过程，慢慢的就会掌握住架构，每天做事时会去思考，让思考的频率增加。有了结构后，思考的效益也会比较好。
　　交完月报，主管会再问问题。比如这个数字代表什么？为什么是这样？如果没准备，就答不出来。这样的过程，主管也同样在引导员工思考。
问：晋升主管时，会针对思考能力做考核吗？
答：没错。我们一层一层的升职，都要看思考、系统、结构、整理、分析这5大能力的层次与火候，升职是以这个为基础，因为这5种能力是所有能力的根源。
问：绝大多数工作都必须透过合作来完成，有时候事情做不好，原因是跟其他部门沟通不良，或争取不到支持，你怎么看这种「软实力」的重要性？
答：要与别人合作，先要彼此谈清楚，确认彼此掌握的精神与目的是否一样。如果没有这个习惯，假设对方什么都知道，赶快开始做，这就惨了。两人一起做，你要往东、我要往西，这就有得吵，结果变成两人前进不了，一直argue（争论）。
　　在合作之前，还是要回到精髓、架构、筋肉这个过程，彼此讨论清楚，后面边做还要边identify（确认）有没有跑掉。万一感觉对方跑掉了，跟精神与目的好像有冲突，经过提醒，彼此往往不用argue得面红耳赤，就能回到正轨。(本文摘录自Cheers 杂志134期，作者李欣岳)