我们都很熟悉「功高震主」与「恃宠而骄」这两个成语。
在职场上，经常有部属愤愤不平地用「功高震主」，来解读主管对他不公平对待的原因；也常有主管或同事心存不悦地用「恃宠而骄」，来评论某人的一些不当行为。这种各说各话从来就没有交集，也很少直接沟通。
任何人因努力而有成就，对组织有贡献，本来就是值得骄傲的事，也是值得赢取主管与同事肯定的事。所以，「功高」必然会有来自自我的肯定（自宠），以及主管同事的肯定（他宠）。
但由于人性使然，骄傲如不适度节制，往往会过度放大，而不知不觉中形成自我膨胀，甚至藐视别人；无形中，在与同事、主管共事沟通的行为或言词中展露出来，不自觉地造成他人的不悦。当这种状况持续相当时间、强度持续增大时，就会招致他人的反制。这也是很自然的行为反应。
因此，总结整个的形成源头，就是「功高」。「功高」而「自宠／受宠」，而后有意识无意识的「恃宠」「而骄」，以致「震主／震他人」，造成主管／同事的反制，也造成组织中人与人之间的摩擦。
其中，无形中配合度的下降，更是会折损个人工作的绩效。所以，因「功高」贡献组织，却又造成组织、个人的负面效果，实在不得不注意。
当然，我们也会看到有些人「功」实在不怎样，却很容易自我膨胀，自我感觉良好！这类人主管当然不会「宠」他，同事也不会「宠」他，但他却自我骄纵，而成为部门潜在问题人物。这都是「认知差距」的问题！当一个人无法开放心胸地去与其他人做适切的比较，建立相对客观的评断标准，他永远都会处于被不公平对待的怨怼心态下工作，这种「叫不醒的人」是早晚会离开的。
因此，一个人的「自制力」、「自律性」与「认知」很重要。要特别注意如何在「功高」后，适度的骄傲、欣然的受宠，有自律的「骄而不纵」，才能赢得最完美的果实。
这类人的行为，主管有时会基于诸如「有容乃大」之类的箴言或管理哲理，而惮于提醒；然而，主管或许可以忍受部属的「骄纵」，却无法要求其他同仁一起接受或容忍。
所以，顾及团队的合作战力，主管应该要思考有些作为。而管理的难度与巧妙，就在这些微的拿捏之间。
然而，在实务上，要「提醒」与有所作为，也真有其难度！因为「骄傲」是很难衡量与认定的，这也是很多主管犹豫不决的主因。
我个人的管理做法，是在平时就将组织常会出现的组织行为，个别做完整的论述，写成文章平日发送同仁参考。在同仁尚未产生这种现象时，已先了解这论述的道理；建立认知，形成组织共识，就会降低这种现象的出现，也就能减少管理的困扰。
在职场上，经常有部属愤愤不平地用「功高震主」，来解读主管对他不公平对待的原因；也常有主管或同事心存不悦地用「恃宠而骄」，来评论某人的一些不当行为。这种各说各话从来就没有交集，也很少直接沟通。
任何人因努力而有成就，对组织有贡献，本来就是值得骄傲的事，也是值得赢取主管与同事肯定的事。所以，「功高」必然会有来自自我的肯定（自宠），以及主管同事的肯定（他宠）。
但由于人性使然，骄傲如不适度节制，往往会过度放大，而不知不觉中形成自我膨胀，甚至藐视别人；无形中，在与同事、主管共事沟通的行为或言词中展露出来，不自觉地造成他人的不悦。当这种状况持续相当时间、强度持续增大时，就会招致他人的反制。这也是很自然的行为反应。
因此，总结整个的形成源头，就是「功高」。「功高」而「自宠／受宠」，而后有意识无意识的「恃宠」「而骄」，以致「震主／震他人」，造成主管／同事的反制，也造成组织中人与人之间的摩擦。
其中，无形中配合度的下降，更是会折损个人工作的绩效。所以，因「功高」贡献组织，却又造成组织、个人的负面效果，实在不得不注意。
当然，我们也会看到有些人「功」实在不怎样，却很容易自我膨胀，自我感觉良好！这类人主管当然不会「宠」他，同事也不会「宠」他，但他却自我骄纵，而成为部门潜在问题人物。这都是「认知差距」的问题！当一个人无法开放心胸地去与其他人做适切的比较，建立相对客观的评断标准，他永远都会处于被不公平对待的怨怼心态下工作，这种「叫不醒的人」是早晚会离开的。
因此，一个人的「自制力」、「自律性」与「认知」很重要。要特别注意如何在「功高」后，适度的骄傲、欣然的受宠，有自律的「骄而不纵」，才能赢得最完美的果实。
这类人的行为，主管有时会基于诸如「有容乃大」之类的箴言或管理哲理，而惮于提醒；然而，主管或许可以忍受部属的「骄纵」，却无法要求其他同仁一起接受或容忍。
所以，顾及团队的合作战力，主管应该要思考有些作为。而管理的难度与巧妙，就在这些微的拿捏之间。
然而，在实务上，要「提醒」与有所作为，也真有其难度！因为「骄傲」是很难衡量与认定的，这也是很多主管犹豫不决的主因。
我个人的管理做法，是在平时就将组织常会出现的组织行为，个别做完整的论述，写成文章平日发送同仁参考。在同仁尚未产生这种现象时，已先了解这论述的道理；建立认知，形成组织共识，就会降低这种现象的出现，也就能减少管理的困扰。
