酒店餐饮人才现状堪忧 
 
　　前一时期，浙江开元国际酒店管理公司人力资源部，就国内部分酒店餐饮人才情况进行了调研，调研结果表明，目前酒店餐饮人才现状令人担忧，值得业内人士关注。 
 
需要高层次人才 
 
　　随着人们消费观念的改变，餐饮市场竞争的加剧，餐饮经营管理者更需要懂经营、善创新、引导消费潮流，同时也需要高端的餐饮人才对饮食文化、理念进行开发，创新。市场对这种复合型的人才需求很大。 
 
　 　在酒店，餐饮的地位非常重要，它是酒店满足宾客基本需求不可或缺的经营项目。在有些酒店，餐饮的收入甚至超过了客房。由于观念的误差，酒店餐饮很难吸引和留住优秀人才，人力资源贫瘠和人才匮乏已成为目前酒店餐饮面临的共同难题，并已成为制约酒店餐饮发展的栅栏。 
 
　　酒店餐饮的发展更依赖于人的因素；跨地区发展竞争优势的取得，也是基于人才的众多和技术的复制能力。然而，近年来，一些走连锁化发展道路的酒店企业越来越感到餐饮发展的后劲不足，以及餐饮品牌的缺失，归根到底，酒店餐饮人力资源的不足已严重制约了餐饮的进一步发展。餐饮技术人才和餐饮管理人才的严重不足是造成这种局面的主要因素。 
 
餐饮人力资源现状 
 
　　从对酒店餐饮从业人员的调查来看，目前酒店餐饮人员结构，餐厅服务及管理人员占总比例的52.66%，厨房管理人员及厨师占47.34%。目前酒店餐饮的从业人员，初中及以下学历约占总人数的24%；高中学历的约占总人数的71%；大专学历(包括进修取得的学历)的占总人数的4.66%；本科学历的占总人数的0.34%。 
 
　　根据社会相关人事资料显示，目前我国酒店大专以上学历占总员工比例平均为11.2%，餐饮从业人员的学历比平均水平要低6.2%个百分点。 
 
　　从统计的数据来看，酒店餐饮从业人员中，主管以上人员的来源主要是社会上有相关经验的人员占50%，专业院校毕业的占18%，社会非相关人员占18%。进一步细化分析，厨房主管以上人员、来自社会相关人员占58%，学校占26%；餐厅部门来自社会有相关经验的占63%，无经验人员占31%，来自学校的主管级别人员仅占6%。 
 
　　员工流失率：近一年来，酒店餐饮从业人员的平均流失率达到了33.6558%。餐厅员工的流失率为27.1383%；厨房员工流失率为37.9537%。 
 
过高的员工流失率 
 
　　从统计的数据来看，目前酒店餐饮行业的员工流失率偏高。资料统计，目前上海市四星级以上酒店的员工流失率平均为22%-23%；这种流失率究竟是因为新人流失还是优秀老员工流动，还需要进一步分析；如果是新人流失，那么有必要认真做相应的人力成本和效益产出的具体分析，采取有效的措施，比如加大培训力度，将各种管理制度变得更加具有激励性，更有效地关注员工的投入，来降低没有经过这些努力而使人才流失所造成的损失。据统计，餐饮从业人员中工作2至5年以上的占到54%；如果把这部分稳定人员算在内，可以大致计算出0-2年新员工的流失率是非常惊人的，新员工的高度流动使餐饮人才的接班人培养十分艰难。 
 
　　适度的人员流动可以优化酒店内部人员结构，使酒店充满生机和活力。但流动率过高就会带来一系列问题，如服务和菜食质量的不稳定、管理成本过高等。在从对餐饮专业人员的访谈中得知，目前餐饮管理人员疲于应付的有两大问题：一是员工流失；二是服务和菜食不稳定所带来的宾客投诉。这么高的流失率，如厨师，将近40%，差不多一年多就要“换手”，菜食质量的稳定性确实是无法保证。 
 
薪酬水平普遍偏低 
 
　　在对员工辞职率的分析中发现，在决定员工辞职的所有要素中，最重要的影响因素就是工资水平。从被调研的酒店中得知，餐饮从业人员平均工资为每月1200元；一些临时工、学徒工就更低，只有300元到600元。一些员工在寻找到了能够提供更高报酬的企业后，就有可能选择跳槽。由于大量民营酒楼的兴起，为一些老员工的外部发展提供了更多的选择。薪酬原因主要是薪酬体系在同行业的竞争力问题，目前酒店的整体薪酬相对缺乏竞争力。 


 
　　从流失原因分析来看，反映最多的是员工另有发展和薪酬问题。实际上这也是内部向心力逐步降低，薪酬机制缺乏竞争力的一个重要旁证。但是简单的薪酬上调，绝对不是一个激励性的竞争机制的标志，应规模性地导入竞争机制，做到能者上，平者让，庸者下，培养新的餐饮人才；另外又要较好地解决目前的因为师徒团体壁垒带来的排斥，这是值得业内同仁深思的地方。 
 
厨房的非正式组织 
 
　　餐饮行业内厨房体制上有非常明显的小团体结构，大多数都是师徒相传，这种体制有较好的稳定性。如果管理顺畅也可以有非常好的执行能力，它非常适应传统的酒店餐饮。但是，这种结构的缺陷也是极其明显的，徒弟很难超越师父的厨艺，绝大多数的厨师出身学徒，缺乏扎实的理论基础，缺乏创新改良能力，这样容易形成恶性循环。而且，缺乏正规教育，很可能许多员工由于社会化程度相对较低，给管理上带来很大的困难(这点从相应的违规违纪比例中可以看出)；另外，这种多个小团体的存在，容易对外来人员进行排斥；如此，整个体系将形成恶性循环。 
 
人才发展对策 
 
　　从目前酒店餐饮的整体团队来看，老员工占据了多数，并且保持高度的稳定性。如果需要进行构架变动的话，必须考虑到这个基数的庞大，比如，不能轻易进行整体调薪，应该考虑相应的投入和产出，以及不进行调薪而造成的人员流失所带来的负面成本及其影响。这种高工龄的员工管理更值得酒店管理者去花心思。比如，一名厨房的蒸灶厨师已工作了九年之久。从技术角度上来说，我们更需要这种扎根于专业岗位，技术能力强的员工。但毫无疑问，对他个人发展来说会感受到很大的危机，因为这样的员工技能单一，在日新月异的时代面前，有一种被遗弃的恐慌感。 
 
　　从餐饮行业的发展来看，需要两个方面的人才：一是管理型的，就是有文化、有师承、会管理、敢创新的经营管理者；另一方面，需要有专业技术的厨师。一些专业技术厨师被提上管理岗位后，并不能胜任。而且管理者培养的周期相对来说可能会更短，比如一个大专院校的高材生，经过两年的培养，可能会成为一名主管以上的管理者；而对一名专业技术人员的培养则要复杂得多。 
 
　　餐饮企业高端专业人才不足，没有一支专业人才队伍，中国的餐饮企业很难形成自己的核心竞争力并做成强势品牌，因而也就难以应对国外餐饮企业的竞争。面对餐饮人力资源的发展困境，我们有许多工作要做。 
 
　　建立技术顾问中心，实现技术连锁。餐饮人才培养主要分为三个部分，即管理人员、生产技术人员和服务人员。其中生产技术人员的培养难度最大，周期最长，但对餐饮的发展却起着至关重要的作用。所以，首先要考虑的是餐饮专业技术人才的培养之路怎么走。要快速地提高技术连锁复制能力，最好的办法就是———成立技术顾问中心，系统地研究和提炼餐饮技术，进行技术研究和开发，从而塑造酒店品牌菜食。 
 
　　生产技术人才的培养。有三个途径：近期，对现有的技术人才进行评估，并提出接班人目标。然后，依靠社会专业学院力量，举行培训班。提高这部分人员的专业知识和理论基础。中期，定向招生与定向培养。去一些专业院校招收烹饪专业的学生，经过上岗培训(由管理公司统一做)，分配到各酒店轮岗实习；一年以后再调岗并调换酒店实习；这样通过二年左右的时间培养，将会出现一批有一定专业基础的人才。他们只有在文化素养和专业理论上有较好的基础，才会有发展的“后劲”；由于采取轮岗制，传统的师徒结合型关系将会淡化。相反，现在一些初中学历、师徒相授、似是而非的员工将永远无法担当连锁发展的重任。在人才培养上建立战略联盟。出于众所周知的原因，餐饮服务人员的缺少已经非常明显，要至少与一至二所中专院校建立合作关系，是非常有必要的，这将是服务人员输入的一个重要途径。

餐饮企业经营失败十因 
 
1、轻视餐饮业的经营管理。不懂经营定位，盲目开业，意外事故屡出。因经营不善，频繁更换经营者或主厨，造成高投入低产品。 
 
2、经营场所不适宜于开餐馆。如因营业对外界的影响，遭遇多方面投诉，而无法正常经营；或交通不便，不具备吸引客人的条件等。 
 
3、经营品种不对路。生搬硬套经营好的企业的经营品种，不对本店的内外界环境及技术力量做全面的具体分析，主观定经营品种，使得无人问津。 
 
4、经营中的各个环节没有明确的规范要求。经营者随意性太大。既使得员工无所适从，又不新生客人的需求 
 
5、菜品定价不合理。或定价过高，快刀宰人，杀走客源；或定价过低，使企业毛利率过低，入不敷出，造成亏损。 
 
6、轻视服务现象严重。经营者不知道服务与经营、服务与效益的关系，没把服务工作放在经营中的重要位置。使企业没有好的声誉，渐渐失去客源。 
 
7、管理制度不健全，或有章不循，形同虚设。不把进货、保管关，造成企业财产大量流失。 
 
8、经营者与员工对立。工作方法简单、粗俗、生硬，把惩罚做为处分员工过失的唯一办法，经常发生纠纷，造成众叛亲离，企业逐渐瘫痪 
 
9、效益不好，不知根本原因。如不在提高菜点质量和服务质量上下功夫；或门坎高，低标准定餐不愿接，高标准定餐接不好，只想宰客，客人一去不回头 
 
10、就餐环境陈旧，经营模式墨守成规。不接受新事物，永无新意，久而久之客人也就屡过其门而不入了

酒店经理人：思维该换了 
 
 　据调查结果，中国国内酒店的收益仅为外资酒店的1/9，这是一段很长的距离。我国拥有7千多家星级酒店，酒店的设施环境亦普遍受到国外游客的颔首称赞，但为何效益的距离竟相差如此之大？仔细比较一下国内外酒店经营观念的更新，亦可发现其中的一些奥妙所在。 

　　国内近两年出现了一种酒店式公寓管理，这种酒店经营外延方式的出现，给国内酒店业经营理念注入了一股清新空气，也在传统的经营管理理念领域上开了一扇天窗，使国内酒店经营者看到了另一个新的天地。可是，这种在国外已存在许久且发展至臻成熟的管理方式，在国内酒店却是一种新鲜。管中窥豹，由此国内酒店业观念及经营方式与国际的差距，可见一斑。 

　　酒店在中国古已有之，从古时的客栈至今天的酒店叫法上已有了极大的变化，但其经营方式和基本功能却和以往一脉相承，秉承了中国的中庸之道。 

　　我国酒店在人性化管理方面有传统的优势，但在标准化、制度化和精细化方面和国外差距明显。国内酒店管理粗放，经营无序的情况比比皆是，对于精细化管理的制度、模式、人材、和执行的力度都有所欠缺。 

　　举例而言，入住酒店旅客的人身、财产安全是酒店保安工作的重中之重。尽管国内酒店在消防和逃生等硬件设施方面已和国外差距不大，但从善后处理的理念以及处理方式、执行规范化等方面差距颇大。海南省某间酒店今年就曾发生过一件老年旅客在酒店内因酒店过错而致伤的事件。事件的处理和善后依国内酒店的传统观念来看应算是非常圆满的，事件的处理结果是通过酒店对该老年夫妇在伤后的悉心照料并使其伤愈后放弃了对酒店的索赔。这个结果看起来是皆大欢喜，但深入一想却有不妥之处。作为酒店，在因酒店的过失造成的旅客伤害事件发生后，对旅客周到的照顾以使客人早日康复这是酒店应尽的义务。而该酒店在这一过程中体现的诚心和细心周到让受伤的旅客很满意，从而放弃了对酒店的赔偿，这也从侧面反映了国内酒店在人性化服务管理的温情一面和优势。但作为酒店，旅客放弃了索赔不等于就酒店的义务已尽就可以不进行赔偿，这种赔偿应该是必须的，保证旅客在酒店住宿期间不因酒店的过失造成旅客的人身、财产损失这是酒店该提供的最基本义务和承诺保证，也是酒店品牌形象树立的基石。发生事故本来就是对酒店品牌形象的一大伤害，试想有哪一个旅客愿意入住有可能使自己发生意外的酒店呢？答案是肯定的，没有几个人会愿意如此。因此在此类意外发生后作为酒店不能因旅客放弃索赔就不积极、主动的给予应给的赔偿，而应是积极主动的给旅客兑现酒店的安全承诺，并以此来证明酒店的安全承诺从而维护、保证和树立酒店在旅客心目中的品牌形象。作为事件的主角海南省的某酒店在这件事的善后处理方面只考虑了最基本的人道救死扶伤的义务，却没有从更高的维护、树立酒店品牌形象的角度去实施义务兑现承诺。这件事也从另一侧面反映了国内酒店和国外酒店在管理理念和执行上的一个差距。 

　　一般，酒店经营和管理都是围绕着如何开发吸引客源，以特色的服务留住熟客，以最低的适当成本提高经济效益为中心开展。国内酒店这几年在硬件设置方面已经迎头赶上了国外的老字号名店，但在如何树立品牌形象、确立特色服务开发客源、以适当的成本保证运营的软件方面还存在着很大的差距。或许，这也是中国国内酒店的收益远低于外资酒店的一个重要原因吧。 

　　中国加入WTO后，外资酒店随之进入中国市场，国内酒店业如何面对外资的竞争，全面赶上外资酒店从而生存下来甚而壮大，这是摆在中国国内酒店行业的一个严峻的考验。学习外资酒店业的先进管理经营理念更新、创新我们的传统观念发挥一贯的人性化管理、人工低成本优势，这是迎头赶上的一条有效途径。 

　　随着国内经济的发展，人民生活水平的提高，商务、旅游客源将成倍的增长，而此时外资酒店尚未大举进入国内市场形成规模经营，国内酒店必须抓住这千载难逢的时机更新观念采用先进的管理念整合运营发展和壮大自身，以迎接挑战。

　　通过企业知识库的建设，有效地将员工的隐性知识显性化，不仅促进了知识在组织内部的流通，提高了知识的利用率，同时，由于员工总可以在需要的时候获得相应的帮助，从而，企业的创新能力得以很大提高。 
　　2．对知识型员工的开发与管理 
　　每一个员工都是组织智商建设的一员，都有职责对其所属的知识进行管理。 
　　但在具体的工作中，事实上，并不是每一个员工都能够很好地表达清楚和管理好自己的知识，并更少有人能够有时间坐下来把这些智慧输入到一个系统中去。 
　　一个产品研发小组可能会设计出一种很棒的新产品，但小组中没人会有时间、会愿意把项目过程中的技术传达并描述出来，写入知识库。而且组织内的很多人也未必能够了解研发过程中的具体技术，这就需要找到相关的人员，从知识的拥有者哪里把知识提炼出来，这是一个有些困难的过程，会引起一些人拒绝向你提供他们的知识，这他们的工作是一种威胁。 
　　因此，对于知识型员工来说，仅对他们进行业绩考核是不对的，而应当将重点放在如何鼓励他们输出更多的知识。这就需要引入以知识驱动力为核心的激励机制，谁拥有更多的知识，谁对企业贡献的知识更多，谁就拥有更多的话语权。 
　　3．把一个大脑管多个大脑的旧管理方法变为多个大脑一起思考，一起解决问题、共同提高、能力上互补互学。把专家、教练的能力复制到其它人身上，其它人的提升又反过来提升专家、教练的能力与经验，并不断把这些知识、经验固化、文本化。 

　　在传统企业中，大多数员工是用来执行已经制订好的决策，他们的工作内容更多是行动而非思考，在这种一个大脑管多个大脑的情况下，大量的智力资源被浪费。 
　　在组织智商的建设过程中，通过对知识的剥离和共享，是我们可以将专家、教练的能力进行复制，可以让所有需要的人掌握，使决策能力不再成为少数人的专利。通过对员工能力的培养，使员工的智力资源得到极大的开发和利用。同时，这些员工通过实践，可以不断地修正吸收到的知识中的错误，并做出补充，使组织的知识不断地得到完善与升华。 
　　4．各层次管理者之间不断提升协同能力，使他们的个体智慧能持续充分的融汇成（集体的）一种综合技能，从而提升企业共同思考，决策与解决问题的能力，使企业能聪明地决策，聪明地执行，聪明地纠偏，以及聪明地从自身操作过程中学习与提高。 
　　正如前面所谈到的，要有效地提高组织智商，仅仅提升个人的能力是不够的。我们还必须设法将个体的智慧进行融合，通过全员思考、从而有效地提高组织决策和解决问题的能力。 
　　基于建立一个鼓励信息共享、团队合作和互相信任的企业文化，以先进的信息基础设施作为其基础，充分利用各种先进的技术手段，在企业内部形成有效的思想互联，从而推进个体思想在企业内跨职能、跨层级和跨越时间界限的流动，使企业的任何决策都能够利用多个大脑的共同思考，对企业中的问题进行分析并正确地决策。 
　　我们将组织智商的这一核心称为“大脑联网”，代表了组织智商建设的最高境界。 
　　大脑联网可以使个体延展、组织延展，最终在企业中起到宽带网的作用，使知识流能够在企业中充分地流动。 
　　总之，通过对个体思想进行有效的管理，以丰富组织的知识，增加知识的共享性，从而使企业获得了一种人工智能——组织智商。 企业越来越具备决策及解决问题的能力与知识，而这种能力是基于企业中的知识库和知识体系之上的，随着企业的发展，这个知识体系和相应的组织智商会不断地加速发展。到最后，这种组织智商会取代其它优势，成为企业真正的核心竞争力。