第一部分 怎样用人
第一章
骨干是折腾出来的
脱胎换骨才能扛大任
阿里巴巴集团内部有个传统，叫“一年香，三年醇，五年陈”。就像酒的年份那样，工作满一年就是“香”，满三年就是“醇”，满五年 就是“陈”，分别对应着对阿里文化的“认同”“融入”与“传承”。这种传统被称为阿里的“年陈文化”。
“年陈文化”的本质是时间的考验。除了考验骨干，这种文化还能纯净队伍。“年陈文化”的另一层含义就是“冷考验”，就是要故意“晾你一阵子”，看看你的德行、韧性怎么样，看看你有没有事业心、责任心，是不是这山望着那山高，有心当官，无心干事。提拔骨干，有时候就得故意施加一些这样的考验。
因此，要想当团队的骨干，必须先踏踏实实在基层部门工作过，积累了相当的时间和经验，熟练地掌握了人际沟通方面的技巧，具备能融会贯通应对各种复杂问题的知识与能力。只有饱受挫折，善于总结，勤于思考，精于业务，培养起“好谋而成”的耐性和修养，才能不露怯地担当起团队的大任。
干部的干劲决定企业的发展
荣登《福布斯》的女性企业家并不多，玫琳凯是其中之一，她被评为“全球企业界最具传奇色彩并获得巨大成功的人物”。玫琳凯是做推销员起家的，她的法宝就是始终保持热情，始终充满干劲，不管遇到多么困难、多么棘手的问题，她始终相信自己可以做到，并且不断自勉。
大仗、恶仗、苦仗出骨干，这是一句真理。我为什么很看重干部的干劲？因为要想在大仗、恶仗、苦仗中凯旋，仅有杰出的业务能力是不够的，更重要的是心态——率领千军万马逆流而上的干劲。
困难远比想象中强大，未来也远比想象中美好。心有所向，不屈不挠，方能百战不殆。
通过任务了解潜力
是骡子是马拉出来遛遛。这是我非常喜欢的选人方法，它能直观、快速地展现候选人的才干和潜力。会带团队，那就带一支新队伍，几个月之后用成绩说话；会搞营销，那就做一套方案，用最终的业绩证明。通过执行具体的任务，往往能够发现一些乍看之下不怎么起眼的人，也能淘汰一些看上去很厉害的人。总而言之，本领强不强，具体事情上见分晓。
其实，布置任务的过程最终是为了引导员工完成自我进化，然后择优而用，实现团队的可持续成长。相对于卸下领导自身的担子，更重要的是让员工学会思考自己的岗位，学会用最有效的方法解决眼下的问题，学会把握发展的方向。
提倡循序渐进，允许破格晋升
《领导梯队》这本书讲到了领导力发展的七个阶段：管理自我、管理他人、管理经理、管理职能部门、事业部总经理、集团高管、首席执行官。这七个阶段是循序渐进的，骨干的培养总体上也遵循这个顺序。只有游刃有余地做好了前者，才可能胜任后面的工作。我想着重讲讲前四个阶段，也就是从管理自我到管理职能部门的阶段，因为它已经涵盖了整个团队95%的成员，最具有普适性。
正因为一个人在团队中的成长可以划分成这么多的阶段，每个阶段又有对应的能力要求，因此人才的成长在总体上是要循序渐进的，它符合大多数人的成长轨迹。
但是，人群当中总会活跃着少数特别优秀的人，一味按照既有的规章制度，反而会限制他们的成长，这个时候，“破格提升”就是人才培养制度当中一个特别好的补充。