薪酬成本越来越高，关键人才始终留不住！
薪酬改革无数次，次次都“流产”，次次被“叫停”！
领导和员工发酬变“发愁”，矛盾频频升级，频频激化！
老板年年涨薪资，年年遭员工集体反对！
中小微企业之所以出现上诉的问题，是因为企业薪酬设计中的奖金分配是很多企业老板目前头疼的问题,再加上近几年许多小微组织发展前景良好，很多企业开始走向团组化(是指岗位关联性特别强的组织)，对于岗位薪资奖金的分配就更加困难。
比如真功夫快餐连锁店就已经具有几百家甚至是上千家的门店，同时，它未来发展也已经向每一家门店都是一个创客体的形式靠拢。
团组化的规模也在不断壮大，各个岗位关联性也越来越强。
在这种形式下，企业很难界定是否可以通过激励个人，而达到解决整个团队问题的效果，所以要想把团队变成一个利益共同体，操作方法首先就是要应用团队冲刺薪酬法。
一、团队冲刺薪酬法
团队冲刺薪酬法：是指企业将团队变成一个利益共同体，大家一个共同的目标就是提高店里的业绩，当店里的业绩提高之后就会有一定比例奖金的激励。
1. 适用范围
适用于服装卖场、物流、饭店、理发店等团队协作性很强的企业，也可用于职能型或服务型组织的企业。
2. 操作步骤
第一步：设置团队三级目标奖金
奖金不是福利，奖金是激励，福利是赠送他人，是给予他人。
奖金是员工自己拼劲全力所得，因此，建议中小微企业在公司里面可以设置一个三级目标来进行奖金激励，即底线目标、标准目标、冲刺目标。
可以按月度、季度、年度分别设置相应的三级目标（底线目标、标准目标、冲刺目标）。
其中对应团组的提成机制，都是在超过目标值以上的区间部分，按照提成比例，对团组进行奖励的。
需要特别注意：所设置的奖励比例，应该是基于超出营业额而不是超出利润，超出营业额比超出利润更能够直接得到，是因为超出营业额是公开透明的，其分配是员工认可的。
而超出利润会导致员工之间算计分发的比例，这样就会增加公司内部的矛盾。
没有永远的朋友，只有永远的利益。但是反过来说，有了永远的利益就有了永远的朋友。
将这个思维打破，职场事务料理就会容易很多。
第二步：要做岗位价值评估
针对互相关联性特别高的团组化组织，要进行岗位价值评估。就需要在公司里成立一个评估委员会，分别从“管理者”（老板）、“店长”（部门领导）、“收银“（会计、财务）、员工代表“这四类人中间选取，由他们共同对每个岗位进行打分。
打分的评估维度可针对岗位属性进行设置，可参考以下一些维度：组织影响、管理、职责范围、沟通。
前厅团队岗位价值评估表
第三步：计算岗位奖金系数
岗位奖金系数：是指当岗位价值评估分数打分完毕之后，就可以用一个岗位评估分数×岗位数/企业所有岗位的分数总和，得到的这个百分比数值，就是这个岗位所拿到的岗位奖金系数。
公式：A岗位分数*A岗位人数/（A岗位分数*A岗位人数+ B岗位分数*B岗位人数+ C岗位分数*C岗位人数+ D岗位分数*D岗位人数+ E岗位分数*E岗位人数）
比如说服务员的系数是30%，有5个服务员，那么服务员这个岗位的所有人，就拿总奖金的30%。
第四步：根据目标达成情况计算各岗位实发奖金
最终得到得个人奖金数，就是用该岗位所拿到的总奖金系数/岗位人数，比方说我们还算服务员的总奖金系数是10%，一共5个人，那么最后每一个人拿到的就是总奖金的2%。
总而言之，首先不要让你的员工没有目标，其次不要让你员工拿死工资，其三不要凭感觉给你的员工发奖金。
同时，企业还应当设计好高管们的工资分配，只有完备的薪酬保障，高层员工才能更专注地跟随总裁谈战略，谈事业。
二、高管工资法
高管工资法：是指企业通过给高管进行合理的奖金分配，从而让高管得到应有的激励，提高高管工作的积极性，特别注意除了必要的基础薪资，更要将奖金分红机制透明化，合理化。
1.适用范围
适用于所有企业的高管薪酬分配
2.操作步骤（公式法）
高管薪酬=基本工资+绩效工资+管理提成+奖金分红+福利
（1）高管至少要对公司生存负责，不同岗位级别对应不同的工资体系；
（2）基本工资对应岗位级别，解决个人生存问题；
考核工资对应月度计划，管控月度工作过程；
绩效工资对应月度工作结果，管控结果；
分红奖金做成果奖励，分为月度奖金、季度奖金、年度奖金，均与三级目标挂钩。
以下就是微观学社设计的高管薪酬方案，仅供参考：
备注：
①月度奖金、季度奖金、年度奖金可自由选择搭配，可根据企业发展阶段、高管能力和需求综合考虑而定。
②设置分红奖励的重要前提是财务透明，至少要销售额透明。
因此， 企业一定要将奖金分红作为考核高管重要维度之一，只有自上而下地进行激励，才能将薪酬中的奖金分配顺利地在全公司推近。同时，高管才有更大的动力部署企业未来战略 ，实现飞速发展。
总结
企业在经营的过程中，人才恒定是重要的一环。
中小微企业要想吸引人才、留住人才，就不仅仅是将薪资分配合理化，更要将奖金考核实现透明化，精准化。
只有员工真正理解个人和企业是一个“命运共同体”，才能将一荣俱荣，一损俱损的真谛放在心间，付诸行动。
薪酬改革无数次，次次都“流产”，次次被“叫停”！
领导和员工发酬变“发愁”，矛盾频频升级，频频激化！
老板年年涨薪资，年年遭员工集体反对！
中小微企业之所以出现上诉的问题，是因为企业薪酬设计中的奖金分配是很多企业老板目前头疼的问题,再加上近几年许多小微组织发展前景良好，很多企业开始走向团组化(是指岗位关联性特别强的组织)，对于岗位薪资奖金的分配就更加困难。
比如真功夫快餐连锁店就已经具有几百家甚至是上千家的门店，同时，它未来发展也已经向每一家门店都是一个创客体的形式靠拢。
团组化的规模也在不断壮大，各个岗位关联性也越来越强。
在这种形式下，企业很难界定是否可以通过激励个人，而达到解决整个团队问题的效果，所以要想把团队变成一个利益共同体，操作方法首先就是要应用团队冲刺薪酬法。
一、团队冲刺薪酬法
团队冲刺薪酬法：是指企业将团队变成一个利益共同体，大家一个共同的目标就是提高店里的业绩，当店里的业绩提高之后就会有一定比例奖金的激励。
1. 适用范围
适用于服装卖场、物流、饭店、理发店等团队协作性很强的企业，也可用于职能型或服务型组织的企业。
2. 操作步骤
第一步：设置团队三级目标奖金
奖金不是福利，奖金是激励，福利是赠送他人，是给予他人。
奖金是员工自己拼劲全力所得，因此，建议中小微企业在公司里面可以设置一个三级目标来进行奖金激励，即底线目标、标准目标、冲刺目标。
可以按月度、季度、年度分别设置相应的三级目标（底线目标、标准目标、冲刺目标）。
其中对应团组的提成机制，都是在超过目标值以上的区间部分，按照提成比例，对团组进行奖励的。
需要特别注意：所设置的奖励比例，应该是基于超出营业额而不是超出利润，超出营业额比超出利润更能够直接得到，是因为超出营业额是公开透明的，其分配是员工认可的。
而超出利润会导致员工之间算计分发的比例，这样就会增加公司内部的矛盾。
没有永远的朋友，只有永远的利益。但是反过来说，有了永远的利益就有了永远的朋友。
将这个思维打破，职场事务料理就会容易很多。
第二步：要做岗位价值评估
针对互相关联性特别高的团组化组织，要进行岗位价值评估。就需要在公司里成立一个评估委员会，分别从“管理者”（老板）、“店长”（部门领导）、“收银“（会计、财务）、员工代表“这四类人中间选取，由他们共同对每个岗位进行打分。
打分的评估维度可针对岗位属性进行设置，可参考以下一些维度：组织影响、管理、职责范围、沟通。
前厅团队岗位价值评估表
第三步：计算岗位奖金系数
岗位奖金系数：是指当岗位价值评估分数打分完毕之后，就可以用一个岗位评估分数×岗位数/企业所有岗位的分数总和，得到的这个百分比数值，就是这个岗位所拿到的岗位奖金系数。
公式：A岗位分数*A岗位人数/（A岗位分数*A岗位人数+ B岗位分数*B岗位人数+ C岗位分数*C岗位人数+ D岗位分数*D岗位人数+ E岗位分数*E岗位人数）
比如说服务员的系数是30%，有5个服务员，那么服务员这个岗位的所有人，就拿总奖金的30%。
第四步：根据目标达成情况计算各岗位实发奖金
最终得到得个人奖金数，就是用该岗位所拿到的总奖金系数/岗位人数，比方说我们还算服务员的总奖金系数是10%，一共5个人，那么最后每一个人拿到的就是总奖金的2%。
总而言之，首先不要让你的员工没有目标，其次不要让你员工拿死工资，其三不要凭感觉给你的员工发奖金。
同时，企业还应当设计好高管们的工资分配，只有完备的薪酬保障，高层员工才能更专注地跟随总裁谈战略，谈事业。
二、高管工资法
高管工资法：是指企业通过给高管进行合理的奖金分配，从而让高管得到应有的激励，提高高管工作的积极性，特别注意除了必要的基础薪资，更要将奖金分红机制透明化，合理化。
1.适用范围
适用于所有企业的高管薪酬分配
2.操作步骤（公式法）
高管薪酬=基本工资+绩效工资+管理提成+奖金分红+福利
（1）高管至少要对公司生存负责，不同岗位级别对应不同的工资体系；
（2）基本工资对应岗位级别，解决个人生存问题；
考核工资对应月度计划，管控月度工作过程；
绩效工资对应月度工作结果，管控结果；
分红奖金做成果奖励，分为月度奖金、季度奖金、年度奖金，均与三级目标挂钩。
以下就是微观学社设计的高管薪酬方案，仅供参考：
备注：
①月度奖金、季度奖金、年度奖金可自由选择搭配，可根据企业发展阶段、高管能力和需求综合考虑而定。
②设置分红奖励的重要前提是财务透明，至少要销售额透明。
因此， 企业一定要将奖金分红作为考核高管重要维度之一，只有自上而下地进行激励，才能将薪酬中的奖金分配顺利地在全公司推近。同时，高管才有更大的动力部署企业未来战略 ，实现飞速发展。
总结
企业在经营的过程中，人才恒定是重要的一环。
中小微企业要想吸引人才、留住人才，就不仅仅是将薪资分配合理化，更要将奖金考核实现透明化，精准化。
只有员工真正理解个人和企业是一个“命运共同体”，才能将一荣俱荣，一损俱损的真谛放在心间，付诸行动。
