第一 管理方式没有及时转变
企业创立初期，从几个人到几十个人，老板都清清楚楚。不需要开会，不需要流程，甚至不需要制度，老板吆喝几嗓子，所有人都知道今天该干什么，这个星期该干什么。
企业发展规模壮大了，由几十号人到了几百人、几千人。这时候，老板的嗓门再高，也不可能让所有人都听到你的声音。
这时就会发现，老板的任务不再是具体的业务，而是主要侧重对人的管理了。
且所管的人，不可能是全体员工，仅仅是身边的副职，或者中层。
到了这个阶段，只好通过一些会议来提出要求，再由各级管理者一层层传达下去。老板就必须依靠管理团队，由一个团队来承担管理责任。
如果继续由老板一个人来管，当然会很累。
所以，老板必须改变自己的管理方式，应该合理授权，将权力和责任分给其他的管理者。

第二 制度体系不规范
企业小的时候不需要太多制度规范，制度多了反而限制了员工的主观能动性。
但是，企业大了，人多了，事也多了，没有制度是绝对不行的。
制度必须根据企业实际来建立，方能发挥制度的应有作用。
一方面不能太粗，一方面又不能太细，再一方面必须形成制度体系。
太粗，没法落实；太细，执行成本太高；没形成体系，制度之间就互相打架。
制度没有建立，或者制度不规范、不完善，必然给管理带来若干的问题，有章难循，必然导致有章不循。
因此，应该尽快建立起适合自己的制度体系，来促进企业的不断规范。

第三 制度难以得到有效执行和落实
制度建立易，执行到位难。制度能不能执行到位，关键在老板的决心，在企业高层管理人员的努力，它和基层员工没有多大关系。
推行制度管理，可以促进企业从“人治”走向“法治”的步伐，这会让一些中高层管理者有些失落，因为没有了“当官”的威风。
另外，一些管理者还放不下早已驾轻就熟的“人对人”的管理方式。
所以，制度能不能执行到位，关键在于企业的中高层，中高层问题解决了，制度落实自然就不会有多大阻力。
制度管理表面上看似麻烦，如果真正落实到位，就会体现出它的优势，可以降低管理成本，提高管理效率。
这是因为，企业中的大量例行工作，不是靠人来管理的，而是靠制度来管理的，该谁负责就谁负责，只要严格按制度执行就可以了，是不需要企业的高层来研究的。
高层需要做的，就是要及时研究解决那些少量的、突发的、紧急的例外事项。
这样的话，企业的管理效率和管理效果就得到了保障。
否则，不光是老板累，其他的中高层管理者也都跟着累。

第四 绩效评价体系未落实
没有考核，就没有管理。
没有考核，制度也难以落实到位。
没有奖惩，考核将毫无意义。
考核应该考什么？一是对人的考核，二是对事的考核。
对人的考核，也就是对人的行为的评价。对事的考核，也就是对人的绩效的评价。
对人的行为考核，相对要简单点。
对事的绩效考核，相对要复杂的多。
因为企业的人越来越多，老板的声音在基层已越来越难以听到，要贯彻决策层的意见，要传递老板的意志，就要建立考核体系，让企业在预定的轨道上运行。
完善的考核体系，可以让企业处于受控状态，可以对各级管理者的管理能力和领导能力做出公正评价，可以对企业各个业务单元的绩效做出合理评价。
创建企业公正的氛围，是留住核心人才的关键，更是打造良好文化的基础，更是企业从制度管理走向文化管理的基础。
反之，企业对各个单位的评价，对各个部门的评价，上级对下级的评价，都仅仅凭着个人印象和好恶，不能做到公平公正，长期这样下去，必然导致互不服气、弄虚作假、欺上瞒下等歪风邪气，对企业极其不利。
人最累的，不是身体上的累，而是心“累”。
通过考核评价，创造一个良好的企业氛围，让大家都能“心”不累地舒心工作。

管理不是一蹴而就的事情，需要有点耐心，该立规矩的时候就立规矩，该处罚的时候也不要心软，到了哪个阶段就采取哪个阶段的相应措施，不要轻易相信“树大自然直”的传说。
雄九集团张启明先生提醒：做管理不是做一笔生意，任何急功近利的行为都要不得，需要依靠点点滴滴地积累和持续不断地优化方能见效。