制定项目章程：
一、项目章程实例：
项目名称：
总体里程碑进度表：
项目经理：
项目立项依据：
项目目标：
项目干系人：
签名：
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项目章程包含：
1.项目目的或批准项目的原因。
2.可测量的项目目标和相关的成功标准。
3.项目的总体要求。
4.概括性的项目描述。
5.项目的主要风险。
6.总体里程碑进度计划。
7.总体预算。
8.项目审批要求。（什么标准评价项目成功、谁对成功下结论、谁来签署项目结束）
9.委派的项目经理及其职责和职权。
10.发起人或其他批准项目章程的人的姓名和职权。
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二、制定项目章程过程
制定项目章程的依据：
1.协议：合同，谅解备忘录，协议书，意向书，邮件，采购单。
2.项目工作说明书：对应由项目提供的产品或服务的文字说明。
3.商业论证：决定项目是否值得投资。基于：市场需求，组织需要，客户要求，技术进步，法律要求，生态影响，社会需要。
4.事业环境因素：组织或公司的文化与组成结构，政府或行业标准，基础设施，人力资源，人事管理，工作核准制度，市场情况，干系人风险承受力，商业数据库，项目管理信息系统。
5.组织过程资产：组织进行工作的过程与程序（组织标准过程，标准指导原则、工作指令、建议评价标准与实施效果评价准则，模板，修改组织标准过程的指导原则与准则，组织沟通要求，项目收尾指导原则或要求，财务控制程序，确定问题与缺陷控制，变更控制程序，风险控制程序，批准与签发工作授权的程序）；组织整体信息存储检索知识库（过程测量数据库，项目档案，历史信息与教训数据库，配置管理知识库，财务数据库）。
工具和技术有：
1.专家判断。
2.引导技术。

项目选择方法
效益测定方法：比较法、评分模型、对效益的贡献或经济学模型。
数学模型：线性、非线性、动态、整数、多目标编程。
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一、3个主要的财务价值评价方法：
1.净现值分析：确定NPV遵循以下步骤：
确定现金流入与流出：流入收益，流出成本。
选定折现率：可以接受的最低的投资回收率、筛选率或资本机会成本。
计算净现值：NPV=n年求和【1-t】（每年的现金流量/（1+折现率）t次方）。折现因子=1/（1+折现率）t次方。
2.投资收益率分析：ROI=净收入/投资额=（总折现收益-总折现成本）/折现成本。
3.投资回收期分析：以净现金流入补偿净投资所用的时间。

项目启动会议
5个方面：
1.确定会议目标。
2.做好会议前的准备工作。
3.明确并通知参加会议的人员。
4.明确会议的主要议题。
5.做好记录。
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项目目标
目的：想要达到的地点或境地或想得到的结果。
目标：行动对象或欲使其达到的境地或标准。
制定目标要注意：
1.将成果目标和约束目标区分开来。
2.将目的和手段区分开。
3.不制定无法量化或无法实现的目标。
4.不转移项目管理人员的努力方向。
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引导技术：头脑风暴、冲突处理、问题解决和会议管理。

项目管理计划
一、项目管理计划包括：
1.范围管理计划。
2.进度管理计划。
3.成本管理计划。
4.质量管理计划。
5.过程改进计划。
6.人员配备管理计划。
7.沟通管理计划。
8.风险管理计划。
9.采购管理计划。
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项目管理计划记录了计划过程组的各个计划子过程的全部成果，包括：
1.项目管理团队选择的各个项目管理过程。
2.每一选定过程的实施水平。
3.对实施这些过程时使用的工具与技术所做的说明。
4.使用选定过程的方式和方法，及重要的依据和成果。
5.为实现项目目标所执行工作的方式、方法。
6.监控变更的方式、方法。
7.实施配置管理的方式、方法。
8.实施效果测量基准并使之完整的方式、方法。
9.项目干系人间的沟通需要与技术。
10.项目生命期和多阶段项目的项目阶段。
11.高管对问题的决策，对内容、范围、时间的关键审查。
项目管理计划确定了执行、监视、控制、结束项目的方式与方法。
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制定项目管理计划这一项目管理过程的依据：
1.项目章程。
2.其他过程的输出结果。
3.事业环境因素：政府行业标准，项目管理知识体系，项目管理信息系统，人事管理制度，基础设施。
4.组织过程资产：9个知识域的分计划。

项目管理信息系统PMIS
一、配置管理系统
是项目管理信息系统的一个子系统。
为以下事项提供技术和行政指导和监督：
1.识别产品或组成部分的功能与实体特征并形成文件。
2.控制上述特征的所有变更。
3.记录并报告每一变更及其实施状况。
4.辅助产品或组成部分的审查，核实是否符合要求。
配置管理软件有：CVS,VSS,ClearCase。
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二、变更控制系统：
是配置管理系统的一个子系统。
包括每一软件组件的技术规格说明书：脚本、源代码、数据定义语言。

指导与管理项目执行
一、包括的行动有：
1.开展活动实现项目目标。
2.付出努力与资金，实现项目目标。
3.配备、培训并管理成员。
4.取得报价、标书、要约或建议书。
5.在潜在的卖方中间进行比较，选定卖方。
6.取得、管理使用资源，包括材料、设备、工具、设施。
7.实施已列入计划的方法和标准。
8.创造、控制、核实并确认项目可交付成果。
9.管理卖方。
10.将批准的变更纳入项目的范围、计划和环境。
11.建立并管理项目团队内外的项目沟通渠道。
12.收集项目数据并报告费用、进度、技术与质量绩效，以及有助于预测的状态信息。
13.收集与记载吸取的教训，并实施批准的过程改进活动。
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二、指导与管理项目执行的依据：
1.项目管理计划。
2.批准的变更请求。
3.事业环境因素。
4.组织过程资产。
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三、指导与管理项目执行的工具与技术：
1.专家判断。
2.项目管理信息系统。作为事业环境因素的一部分，可自动收集KPI。
3.会议。
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四、指导与管理项目执行的成果：
1.可交付成果。
2.工作绩效数据。原始观察结果和测量值。包括：
表明进度绩效的状态信息。
已经完成与尚未完成的可交付成果。
已经开始与已经完成的计划活动。
质量标准满足的程度。
批准与已经开销的费用。
对完成已经开始的计划活动的估算。
绩效过程中的计划活动实际完成百分比。
吸取并已记录且转入经验教训知识库的教训。
资源利用的细节。
3.变更请求。
4.项目管理计划的更新：
纠正：使工作绩效与项目管理计划一致。
预防：确保未来绩效符合项目管理计划一致。
补救：修正不一致的产品。
更新：对正式受控的文件或计划进行变更。
5.项目文件更新：需求文件、项目日志、风险登记册、干系人登记册。

监控项目工作
一、监控项目工作过程的对象是：
1.对照项目管理计划比较项目的实际表现。
2.评价项目的绩效，纠正或预防，提出行动建议。
3.分析、跟踪、监视项目风险，识别风险，执行风险应对计划。
4.建立有关项目产品的准确及时的信息库。
5.为状态报告、绩效测量、预测提供信息支持。
6.为成本、进度提供预测。
7.在实施批准的变更进行监视。
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二、监控项目工作的依据
1.项目管理计划。
2.进度预测：进度偏差和进度绩效指数。
3.成本预测：成本偏差和成本绩效指数。
4.确认的变更。
5.工作绩效信息：可交付成果的状态，变更请求的落实情况及预测的完工尚需估算。
6.事业环境因素。
7.组织过程资产。
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三、监控项目工作的工具与技术
1.专家判断：解读由监控过程提供的信息。
2.分析技术：回归分析，分组方法，因果分析，根本原因分析，预测方法，失效模式与影响分析，故障树分析，储备分析，趋势分析，挣值管理，差异分析。
3.项目管理信息系统PMIS。
4.会议。
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四、监控项目工作的成果
1.变更请求。
2.工作绩效报告：状况报告，备忘录，论证报告，信息札记，推荐意见，情况更新。
3.项目管理计划更新。
4.项目文件更新：进度和成本预测，工作绩效报告，问题日志。

实施整体变更控制
一、在整个项目范围内应用配置管理系统，包括变更控制各过程，3个主要目标：
1.建立方法始终如一的识别与提出对既定基准的变更，并估计变更的价值与有效性。
2.考虑变更的影响，确认与改进项目的机会。
3.所有变更始终如一的通知项目干系人的机制。
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二、整体变更控制过程中的配置管理活动：
1.配置识别。
2.配置状态记录。
3.配置核实与审计。
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三、整体变更控制的依据：
1.项目管理计划：范围变更程序，范围基准中的产品定义，变更管理计划CCB情况。
2.工作绩效报告：资源可用情况、进度和成本数据，挣值管理EVM报告，燃烧图或燃尽图。
3.变更请求：纠正，预防，缺陷补救。纠正和预防一般不影响项目基准，只影响相对于基准的项目绩效。
4.事业环境因素：项目管理信息系统。
5.组织过程资产：变更控制程序，批准与签发变更的程序，过程测量数据库，项目档案，配置管理知识库。
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四、整体变更控制的工具与技术
1.专家判断。
2.会议。
3.变更控制工具。
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五、整体变更控制的成果
1.批准的变更请求：全部变更请求的处理结果，无论是否批准都要在变更日志中更新。
2.变更日志。
3.项目管理计划更新：各子计划，基准。对基准的变更只能针对今后的情况，而不能变更以往的绩效。
4.项目文件更新。

结束项目或阶段
一、项目收尾的依据：
1.项目管理计划。
2.验收的可交付成果：产品规范，交货收据，工作绩效文件。
3.组织过程资产：项目或阶段收尾指南或要求，历史信息与经验教训知识库。
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二、项目收尾的工具与技术：
1.专家判断：行政收尾。
2.分析技术：回归分析，趋势分析。
3.会议。
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三、结束项目或阶段的成果：
1.最终产品、服务或成果移交。
2.组织过程资产更新：项目档案，收尾文件，历史信息。

项目范围管理
一、范围管理3方面工作：
1.明确项目边界。
2.对项目执行工作进行监控。
3.防止项目范围发生蔓延。
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二、项目的范围基准：经过批准的项目范围说明书，WBS和WBS词典。
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三、项目的目标是范围管理计划编制的基本依据。
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四、范围管理6过程：
规划过程组：
1.规划范围管理。
输入：项计、章、事、组。
输出：范计、需计。
工具与技术：专、会。
2.收集需求。
输入：范计、需计、干计、章、干登。
输出：需文、需矩。
工具与技术：访、焦、引、群创、群决、问、观、原、标、系交、文。
3.定义范围。
输入：范计、章、需文、组。
输出：范说、文更。
工具与技术：专、产析、备方、引。
4.创建WBS。
输入：范计、范书、需文、事、组。
输出：范基、项更。
工具与技术：分、专。
监控过程组：
5.确认范围。
输入：项计、需文、需矩、确交、绩数。
输出：验交、变请、绩信、文更。
工具与技术：检查、群决。
6.控制范围。
输入：项计、需文、需矩、绩数、组。
输出：绩信、变请、计更、文更、组更。
工具与技术：偏差分析。

规划范围管理：
是编制范围管理计划，书面描述将如何定义、确认和控制项目范围的过程，作用是对管理范围提供指南和方向。
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一、范围管理计划：
描述如何定义、制定、监督、控制和确认项目范围。
对以下工作的管理过程做出规定：
1.如何制定项目范围说明书。
2.如何根据范围说明书创建WBS。
3.如何维护和批准WBS。
4.如何确认和正式验收已完成的项目可交付成果。
5.如何处理项目范围说明书的变更。
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二、需求管理计划：
描述在整个生命周期内如何分析、记录、管理需求。
需求管理计划包括：
1.如何规划、跟踪和汇报各种需求活动。
2.需求管理需要使用的资源。
3.培训计划。
4.项目干系人参与需求管理的策略。
5.判断项目范围与需求不一致的准则和纠正规程。
6.需求跟踪结构，即哪些需求属性将列入跟踪矩阵，并可在其他哪些项目文件中追踪到这些需求。
7.配置管理活动，即如何启动产品、服务或成果的变更，如何分析其影响，如何进行跟踪和汇报，及谁有权批准变更。

收集需求：
为实现项目目标而确定、记录并管理干系人的需要和需求的过程，作用是为定义和管理项目范围奠定基础。
需求：根据特定协议或其他强制性规范，项目必须满足的条件或能力，或者产品、服务、成果必须具备的条件或能力。包括发起人、客户、其他干系人的已量化且书面记录下来的需要与期望。
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一、需求分类：
1.业务需求：整个组织的高层级需要，如：解决业务问题、抓住业务机会、实施项目原因。
2.干系人需求：干系人的需要。
3.解决方案需求：分功能需求（流程、数据、互动）和非功能需求（环境条件或质量，如可靠性、安全性、性能、服务水平）。
4.过渡需求：如数据转换和培训需求。
5.项目需求：项目需要满足的行动、过程、其他条件。
6.质量需求：分为基本、期望、意外需求。
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二、收集需求的工具与技术：
1.访谈：分结构化（事先准备问题）、非结构化（只准备错略想法）。缺点：干系人忙、记录困难、沟通技巧难。
2.焦点小组：一种群体访谈，由6-10个被访谈者构成，干系人和主题专家一起，由受过训练的主持人引导讨论，了解他们对提议产品、服务、成果的期望和态度。
3.引导式研讨会：通过邀请主要的跨职能干系人一起参加会议，对产品需求进行集中讨论与定义。是快速定义跨职能需求和协调干系人差异的重要技术。
4.群体创新技术：指可以组织一些群体活动来识别项目和产品需求，包括：
头脑风暴法：5-10人1小时，智力激励法、自由思考法、集思广益法。
名义小组技术：是更加深化的头脑风暴法，通过投票来排列最有用的创意。
德尔菲技术：由选定的专家匿名回答问卷，多轮后达成一致。缺点：过程复杂，时间长。
概念/思维导图：心智图，反映创意之间的共性与差异，引导出新的创意。
亲和图：KJ法，核心是头脑风暴法，根据结果找原因。依据创意的相似性，对创意进行分类。主要用来确定范围分解结构，有助于WBS制订。
多标准决策分析：借助决策矩阵，用系统分析方法建立风险水平、不确定性和价值收益等多种标准，对方案进行评估和排序的技术。
5.群体决策技术：为达成某种期望结果而对多个未来行动方案进行评估。包括：
一致同意。
大多数原则。
相对多数原则。
独裁。
6.问卷调查。
7.观察：工作跟踪。
8.原型法：符合渐进明细的理念，开发、试用、反馈、修改。
9.标杆对照：与类似组织的做法对照。
10.系统交互图：是范围模型的一个例子，是对产品范围的可视化描述。如DFD、用例图。
11.文件分析：分析现有文档，识别与需求相关的信息来挖掘需求。
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三、需求文件：
包含：
1.业务需求：包括可跟踪的业务目标和项目目标、执行组织的业务规则、组织的指导原则。
2.干系人需求。
3.解决方案需求。
4.项目需求：服务水平、绩效、安全和合规性，验收标准。
5.过渡需求。
6.与需求有关的假设条件、依赖关系和制约因素。

四、需求跟踪：
1、需求跟踪的内容：正向跟踪（需求是否在成果中找到）和反向跟踪（成果是否在需求中有出处）。
五类需求可跟踪：用户原始需求-正向-需求文件-正向-下游工作产品。
2、需求跟踪矩阵：
包含：
业务需求、机会、目的和目标。
项目目标。
项目范围（WBS可交付成果）。
产品设计。
产品开发。
测试策略和测试场景。
高层级需求到详细需求。

定义范围：
制定项目和产品详细描述的过程，明确产品、服务、成果的边界。
应根据启动过程中记载的主要可交付成果、假设条件和制约因素，来编制项目范围说明书。
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一、定义范围的工具与技术：
1.产品分析：技术包括：产品分解、系统分析、需求分析、系统工程、价值工程、价值分析。
2.备选方案生成：头脑风暴、横向思维、备选方案分析。
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二、项目范围说明书：
是对项目范围、主要可交付成果、假设条件和制约因素的描述。
1.内容：
产品范围描述。
验收标准。
可交付成果。
项目的除外责任。
制约因素：预算、里程碑、协议条款。
假设条件：即不需验证即可视为正确、真实或确定的因素。
2.作用：
确定范围。
沟通基础。
规划和控制依据。
变更基础。
规划基础。
3.与项目章程的差异：
项目章程包含高层级的信息，项目范围说明书是对项目范围的详细描述。
项目范围需要在项目过程中渐进明细，而项目章程一般保持不变。

创建工作分解结构WBS：
WBS中的“工作”不是工作本身，而是工作所导致的产品或可交付成果。
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一、WBS的层次：
1.里程碑：标志着某个可交付成果或者阶段的正式完成。
2.工作包：位于WBS每条分支最底层的可交付成果或项目工作组成部分。8/80原则：工作包大小至少需8小时完成，总完成时间不大于80小时。
3.控制账户：是一种管理控制点，将范围、预算、实际成本和进度加以整合，并将他们与挣值进行比较，以测量绩效。控制账户是WBS某个层次上的要素。
4.规划包：在控制账户下，工作内容已知，但尚缺详细进度活动的WBS组成部分。规划包是在控制账户之下、工作包之上的WBS要素。
5.WBS词典：给WBS的每个部分赋予一个账户编码标志符，是成本、进度和资源使用信息汇总的层次结构。
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二、分解：
创建WBS过程的工具与技术主要有：分解和专家判断。
分解：将项目可交付成果和项目工作分解成较小的、更易于管理的组件的技术。
分解为工作包要开展的活动有：
识别和分析可交付成果及相关工作。
确定WBS的结构和编排方法。
自上而下逐层细化分解。
为WBS组件制定和分解标识编码。
核实可交付成果分解的程度是恰当的。
1.分解的原则：
功能或技术原则。
组织结构。
系统或子系统。
2.工作过程：
创建WBS过程：编制高层工作分解结构-》分配管理层职责-》分解工作分解结构-》分配职责-》编写项目范围说明书-》审批工作分解结构-》批准的工作分解结构。
3.注意事项：
WBS必须是面向可交付成果的。
WBS必须符合项目的范围。
WBS的底层应支持计划和控制。
WBS中的元素必须只由一个人负责，独立责任原则。
WBS的指导，应控制在4-6层。一个工作单元只能从属于某个上层单元。
WBS应包括项目管理工作。
WBS的编制需要所有主要项目干系人参与。
WBS可修改，滚动分解原则。
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三、WBS的作用：
1.明确和准确说明项目范围。
2.清楚定义项目边界。
3.为各独立单元分派人员。
4.针对独立单元，进行时间、成本和资源需求量的估算，提高估算的准确性。
5.为计划、预算、进度安排和费用控制奠定共同基础，确定项目进度和控制的基准。
6.将项目工作和项目的财务账目联系起来。
7.确定工作内容和工作顺序。
8.有助于防止需求蔓延。