班组管理水平提升
一、建立体制,明确职责是开展班组管理提升的保障
任何一项工作,都要明确谁来做、做什么。怎么做、什么时间达到什么成果及需要的投入(即5W2HD.为建立横向到
边、纵向到底的班组管理体系, A公司综合管理部企划科作为班组管理的统括(责任)部门,组织建立由总务人事部、财务部、品质管理部、生产管理部和制造部等五大部门的几十个科室构筑班组管理体制,明确相应职责,共同开展班组管理提升工作。
1.研讨管理职能,使其明确化
通过现状调查。总结规划出班组“6+5” 管理职能，"6" 指班组的“安全、品质、生产、成本、人事.环境”六大任务管理; "5” 指班。组的“事务用品、文件记录、保密、消防、目视板”五项基础管理。企划科通过与相关部门进行“一对一”的研讨,最终明确11项管理职能的10个归口科室,为后期工作提供职能支撑。
2.建立推进体制,使其规范化
之后，下发《关于完善班组管理的方案》, 建立“班组管理提升工作推进体制”。企划科作为统括(责任)部门,负责项目整体规划,组织协调各项工作的开展;领导小组,由公司领导及相关部长组成,负责批准并确认提升工作的整体要求,全面监督和指导工作的开展;职能管理组,由11项管理职能的10个归口科室构成,负责梳理各项职能纵向管理体系,研讨制定公司层面管理框架;实务管理组,由14个生产相关各工程科室构成,负责参与项目策划,共同研讨并落实公司要求，提出可行性改善建议。同时,方案中明确各级机构的工作内容、工作要求、时间节点推进方法及各阶段目标,为各项工作有序开展奠定基础。
3、梳理业务流程。使其制度化。
企划科对班组建设相关业务流程进行梳理,设定9个模块,分别为:班组机构设置、班组地点设置事务用品配备、IT相关设施配备、吸烟点规划、消防设施配备、目视化管理板应用、公司标识配备和六大任务管理。职能管理组对其相应
模块中支撑性文件进行逐一筛查,在现有管理文件体系的基础上,新增《班组管理办法》、《班组评价管理办法)、 《班组事务用品管理办法》、《生产 班组地点设置办法》、《班组园地管理板目视化管理办法》 等专门针对班组管理的制度文
件，埴补管理制度空白,完善管理文件体系。
二、现地现物，反复沟通是推进班组管理提升的关键
在完善文件体系基础上。企划科组织职能管理组制定班组标准化管理框架。包括管理要素、管理工具及其应用要求。使现场班组管理规范化。在推进过程中,鉴于各工程班组的生产特性在管理方面具有一定差异 ,通过现地现物调研,与生产现场各班组进行反复沟通,分别从”公司层面”、“部门层面" 和“班组层面"入手,形成”公司级”标准化、“部门
级”特色化及“班组级”差异化的“三级”管理推进方式。
1.初期收集提炼,制定“公司级”标准化管理框架,确保通用性为了使职能管理组制定的管理要素及管理I具能够真正适用于生产现场,采用“先自下而上、后自上而下”的推进方式,由实务管理组收集现场各工程班组管理要素及管理I具共计二二千多份(项) ; 随后,由职能管理组按照六大任务对其进行分类、整理,最终提炼出公司级管理要素45项,制作标准化管理工具五十多份,同时明确相应的应用要求。
2、分阶段试运行,开展“部门级”特色化管理方式,强调适用性与现场各工程协作,分两个阶段开展试运行工作。第一阶段,在各工程分别选取一个组作为“试点班组”, 实施为期1.5个月的试运行, 通过“统- -收集、统-整改”的整体对应点检方式,共收集问题点- -百多项,主要发生在管理工具的应用方面。职能管理组根据现场反馈的意见和建议,结合本部]职能管理需求,彻底实施问题点的整改:第二二阶段,选取五个工程部门作为“试行科室”, 实施为期1个月的试运行,通过“随时收集、随时改善”的局部对应,点检方式，共收集问题点9项,主要发生在管理工具的设计细节方面。职能管理组对问题点进行分析;并与实物管理组共同针对生产各工程不同的管理需求,组织所属部门领导及班组长进行研讨,最终明确各工程的特色化管理方式,并在本部门内开展,实现各工程部门级班组管理标准化。
3、全面组织实施,提出“班组级” 差异化管理需求,体现针对性
试运行达到既定效果后,企划科根据情况下发《班组管理标准化全面实施方案》并组织实施。生产相关各工程按照方
案中的工作要求、推进方式及时间节点开展工作。首先，落实“公司级”标准化管理框架;其欺,各工程分别组织研讨并
明确本部门的特色,实施“部门级”特色管理标准化;最后,各工程根据A. B. C等各类班组不同的作业内容,针对各自的生产特性,完善“班组级”差异化管理模式,以满足班组间的生产管理差异化需求。通过“三级”管理推进方式,全面
实现A公司班组管理标准化。
一、建立体制,明确职责是开展班组管理提升的保障
任何一项工作,都要明确谁来做、做什么。怎么做、什么时间达到什么成果及需要的投入(即5W2HD.为建立横向到
边、纵向到底的班组管理体系, A公司综合管理部企划科作为班组管理的统括(责任)部门,组织建立由总务人事部、财务部、品质管理部、生产管理部和制造部等五大部门的几十个科室构筑班组管理体制,明确相应职责,共同开展班组管理提升工作。
1.研讨管理职能,使其明确化
通过现状调查。总结规划出班组“6+5” 管理职能，"6" 指班组的“安全、品质、生产、成本、人事.环境”六大任务管理; "5” 指班。组的“事务用品、文件记录、保密、消防、目视板”五项基础管理。企划科通过与相关部门进行“一对一”的研讨,最终明确11项管理职能的10个归口科室,为后期工作提供职能支撑。
2.建立推进体制,使其规范化
之后，下发《关于完善班组管理的方案》, 建立“班组管理提升工作推进体制”。企划科作为统括(责任)部门,负责项目整体规划,组织协调各项工作的开展;领导小组,由公司领导及相关部长组成,负责批准并确认提升工作的整体要求,全面监督和指导工作的开展;职能管理组,由11项管理职能的10个归口科室构成,负责梳理各项职能纵向管理体系,研讨制定公司层面管理框架;实务管理组,由14个生产相关各工程科室构成,负责参与项目策划,共同研讨并落实公司要求，提出可行性改善建议。同时,方案中明确各级机构的工作内容、工作要求、时间节点推进方法及各阶段目标,为各项工作有序开展奠定基础。
3、梳理业务流程。使其制度化。
企划科对班组建设相关业务流程进行梳理,设定9个模块,分别为:班组机构设置、班组地点设置事务用品配备、IT相关设施配备、吸烟点规划、消防设施配备、目视化管理板应用、公司标识配备和六大任务管理。职能管理组对其相应
模块中支撑性文件进行逐一筛查,在现有管理文件体系的基础上,新增《班组管理办法》、《班组评价管理办法)、 《班组事务用品管理办法》、《生产 班组地点设置办法》、《班组园地管理板目视化管理办法》 等专门针对班组管理的制度文
件，埴补管理制度空白,完善管理文件体系。
二、现地现物，反复沟通是推进班组管理提升的关键
在完善文件体系基础上。企划科组织职能管理组制定班组标准化管理框架。包括管理要素、管理工具及其应用要求。使现场班组管理规范化。在推进过程中,鉴于各工程班组的生产特性在管理方面具有一定差异 ,通过现地现物调研,与生产现场各班组进行反复沟通,分别从”公司层面”、“部门层面" 和“班组层面"入手,形成”公司级”标准化、“部门
级”特色化及“班组级”差异化的“三级”管理推进方式。
1.初期收集提炼,制定“公司级”标准化管理框架,确保通用性为了使职能管理组制定的管理要素及管理I具能够真正适用于生产现场,采用“先自下而上、后自上而下”的推进方式,由实务管理组收集现场各工程班组管理要素及管理I具共计二二千多份(项) ; 随后,由职能管理组按照六大任务对其进行分类、整理,最终提炼出公司级管理要素45项,制作标准化管理工具五十多份,同时明确相应的应用要求。
2、分阶段试运行,开展“部门级”特色化管理方式,强调适用性与现场各工程协作,分两个阶段开展试运行工作。第一阶段,在各工程分别选取一个组作为“试点班组”, 实施为期1.5个月的试运行, 通过“统- -收集、统-整改”的整体对应点检方式,共收集问题点- -百多项,主要发生在管理工具的应用方面。职能管理组根据现场反馈的意见和建议,结合本部]职能管理需求,彻底实施问题点的整改:第二二阶段,选取五个工程部门作为“试行科室”, 实施为期1个月的试运行,通过“随时收集、随时改善”的局部对应,点检方式，共收集问题点9项,主要发生在管理工具的设计细节方面。职能管理组对问题点进行分析;并与实物管理组共同针对生产各工程不同的管理需求,组织所属部门领导及班组长进行研讨,最终明确各工程的特色化管理方式,并在本部门内开展,实现各工程部门级班组管理标准化。
3、全面组织实施,提出“班组级” 差异化管理需求,体现针对性
试运行达到既定效果后,企划科根据情况下发《班组管理标准化全面实施方案》并组织实施。生产相关各工程按照方
案中的工作要求、推进方式及时间节点开展工作。首先，落实“公司级”标准化管理框架;其欺,各工程分别组织研讨并
明确本部门的特色,实施“部门级”特色管理标准化;最后,各工程根据A. B. C等各类班组不同的作业内容,针对各自的生产特性,完善“班组级”差异化管理模式,以满足班组间的生产管理差异化需求。通过“三级”管理推进方式,全面
实现A公司班组管理标准化。
