不管我们是否意识到，我们每个人看问题都是存在偏见的。我们都在不断地寻找节约时间和精力的方法，久而久之，我们形成了心理捷径，虽然这些捷径能够减轻我们的认知负担，但也会导致我们的判断不够客观，尤其是对领导者而言。作为领导者，以下这些偏见往往会影响我们对人才的评估和培育方式。
1 光环效应
光环效应，指的是在人际交往中，人身上表现出的某一方面的特征掩盖了其他特征，从而造成人际认知的障碍。
在人才评价体系中，当一种积极的特质支配了我们对某人的看法时，我们就会忽略他的主要弱点，而是根据有限的特征来评估对方，从而造成认知偏差。
克服光环效应的关键是寻找其他角度来补充你的看法，个人观点可能会存在偏见，而了解情况的同事的意见往往更准确。
2 可得性偏见
可得性偏见导致我们过分强调最近发生的事件，包括那些更容易在我们的记忆中回想起来的信息。
人们往往倾向于记住重要的事件，而不是典型的日常活动。就近发生的事情比那些相对遥远的事情更容易从我们记忆中提取出来。
同样地，当领导者根据记忆来评估某个人时，他们会高估那些令人深刻的例子，导致的结果就是在较长一段时间里，员工的有一些行为不能被正确评估。
为了消除这种偏见，领导者可以更频繁地评估员工的绩效，用月度或季度评估取代原先的年度评估，员工也能从中得到更多的改进机会。
同时，领导者还应当制定客观的评估标准，一组特定的标准会消除个人记忆的主观性，将重点放在实际产出的结果上。
3 确认偏见
两个人面对同样一件事，却持有相反的观点，这种现象被称作确认偏见。它反映出我们倾向于寻找能支持自己观点的信息，同时拒绝与之相悖的信息。
确认偏见符合人们对一致性的渴望，但它们也存在一个很大的弊端，就是保守的人不愿意承认他们所犯的错误。在人才评估方面，存有确认偏见的领导要么忽略了候选人的一些负面品质，要么看不到那些努力奋斗的人所取得的进步。
想要克服这种偏见，我们需要积极主动地寻找证据来影响我们的第一印象，不断问自己：“我需要看到什么才能改变我原有的想法？此外还要记住一句话：不要过分依赖于你的假设。
4叙事谬误
以下两个人的故事，哪一个听起来更让人感到精彩刺激？
上班时尽职尽责并处理好自身所有分内之事的人；
一个能不断扭转形势，解决关键问题的人。
大多数人都喜欢解决关键问题时的兴奋感，而这样的故事叙述起来也更精彩。但这可能导致企业奖励最后一刻的英雄行为，而那些在问题发生前就积极预防的人反而被忽视了。
这种做法会在无形中助长员工把小问题推到最后解决。
为了避免叙事谬误，我们需要预先设立成功的客观评价标准，当每个人的表现都与公司的使命相一致时，我们就能确定被鼓励的是积极的行为方式，从而减少叙事谬误带来的主观性。
想要做出更好的决策，仅仅在口头上强调公平和客观是不够的，需要的是切实可行的方法来纠正我们受到局限的思维。今天文章中提到的四大偏见，希望领导者们有则改之，无则加冕，在提升领导力的道路上更进一步。
1 光环效应
光环效应，指的是在人际交往中，人身上表现出的某一方面的特征掩盖了其他特征，从而造成人际认知的障碍。
在人才评价体系中，当一种积极的特质支配了我们对某人的看法时，我们就会忽略他的主要弱点，而是根据有限的特征来评估对方，从而造成认知偏差。
克服光环效应的关键是寻找其他角度来补充你的看法，个人观点可能会存在偏见，而了解情况的同事的意见往往更准确。
2 可得性偏见
可得性偏见导致我们过分强调最近发生的事件，包括那些更容易在我们的记忆中回想起来的信息。
人们往往倾向于记住重要的事件，而不是典型的日常活动。就近发生的事情比那些相对遥远的事情更容易从我们记忆中提取出来。
同样地，当领导者根据记忆来评估某个人时，他们会高估那些令人深刻的例子，导致的结果就是在较长一段时间里，员工的有一些行为不能被正确评估。
为了消除这种偏见，领导者可以更频繁地评估员工的绩效，用月度或季度评估取代原先的年度评估，员工也能从中得到更多的改进机会。
同时，领导者还应当制定客观的评估标准，一组特定的标准会消除个人记忆的主观性，将重点放在实际产出的结果上。
3 确认偏见
两个人面对同样一件事，却持有相反的观点，这种现象被称作确认偏见。它反映出我们倾向于寻找能支持自己观点的信息，同时拒绝与之相悖的信息。
确认偏见符合人们对一致性的渴望，但它们也存在一个很大的弊端，就是保守的人不愿意承认他们所犯的错误。在人才评估方面，存有确认偏见的领导要么忽略了候选人的一些负面品质，要么看不到那些努力奋斗的人所取得的进步。
想要克服这种偏见，我们需要积极主动地寻找证据来影响我们的第一印象，不断问自己：“我需要看到什么才能改变我原有的想法？此外还要记住一句话：不要过分依赖于你的假设。
4叙事谬误
以下两个人的故事，哪一个听起来更让人感到精彩刺激？
上班时尽职尽责并处理好自身所有分内之事的人；
一个能不断扭转形势，解决关键问题的人。
大多数人都喜欢解决关键问题时的兴奋感，而这样的故事叙述起来也更精彩。但这可能导致企业奖励最后一刻的英雄行为，而那些在问题发生前就积极预防的人反而被忽视了。
这种做法会在无形中助长员工把小问题推到最后解决。
为了避免叙事谬误，我们需要预先设立成功的客观评价标准，当每个人的表现都与公司的使命相一致时，我们就能确定被鼓励的是积极的行为方式，从而减少叙事谬误带来的主观性。
想要做出更好的决策，仅仅在口头上强调公平和客观是不够的，需要的是切实可行的方法来纠正我们受到局限的思维。今天文章中提到的四大偏见，希望领导者们有则改之，无则加冕，在提升领导力的道路上更进一步。
