不感冒
沈建缘/文 改善眼病的治疗方法，提升大众的视觉质量，这是眼科保健和治疗领域的基本信条，但对专注于眼科保健领域七十多年的爱尔康来说，仅仅如此仍不足够。
2020年4月9日，爱尔康独立上市届满一周年。过去一年间，自诺华分拆后的爱尔康（Alcon）开启了新的发展阶段。新的“身份”不仅使爱尔康成为全球眼科医疗保健器械领域的领导企业，也给爱尔康首席执行官David J. Endicott带来了全新的挑战。
分拆：为使命筑路
在过去近三十年的职业生涯中，David先后在艾尔建（Allergan）、辉瑞（Pfizer）等企业出任高管和执委会成员。在加入爱尔康之前，他担任辉瑞旗下的赫升瑞（Hospira InfusionSystems）总裁。并带领赫升瑞的医疗器械部门完成了重组、分拆和最终出售。或许正是看重其通过快速决策和管控让公司重返市场的经验。2016 年 7 月，David被任命为爱尔康首席运营官。彼时，根据诺华财报，2016年第三季度爱尔康眼镜产品净营收15.27亿美元，比去年同期14.36亿美元增长约6%。
在接受《经济观察报》采访时，这位在医疗器械领域声明卓著的美国先进医疗技术协会（AdvaMed）董事会成员坦言，爱尔康的拆分确实面临着挑战，“首先，当时我们的技术架构缺乏效率，生产制造的设施也不足，这意味着想推出更多产品的一些关键要素都是陈旧的。所以我们强调振兴，同时进一步加强研发。而且这两个事情一起做，这些都增加了这次拆分的难度。”
2019年4月9日，爱尔康宣布完成与诺华的分拆，并作为一家独立上市公司正式亮相。主要经营眼科手术产品、隐形眼镜产品、干眼产品的研发、生产和营销。
David确信，爱尔康的分拆关乎爱尔康作为全球最大的眼科药品与医疗器械专业公司的市场定位。“据我那么多年的观察，一个器械类的公司或者是子公司在一个大的药企里面运转的话，这两者之间往往会产生矛盾与不顺畅。”而这一定位不仅源自爱尔康的品牌传承，也来自过去75年发展历史中的变化带来的不确定性和挑战。独立上市后，爱尔康获得的不仅仅是更快的增长。“相比以前的基础架构，独立以后，我们能够更好地把资源部署在一些关键的研发方面，这对我们非常有利。”他说。
目前，眼科保健行业的市场总额约为每年230亿美元，年增长率在4%左右。随着人口的老龄化，以及人们在屏幕及移动设备前的时间越来越长，对于眼科保健的需求将显著增长。把握机遇，不仅需要快速高效的行动力，更需要在市场中扮演新的角色。独立上市，意味着爱尔康有机会确立更清晰的投资定位和更高效的资本结构，从而把握致胜的机遇。秉承这种思路，过去一年间，爱尔康在140多个国家开展了“长期变革项目”，通过进一步简化流程，提高效率，加速创新，以确保公司实现长期可持续增长。
爱尔康2019年全年财报显示，分拆后，爱尔康销售业绩保持稳步增长，核心营业利润17.2%，全年全球净销售额74亿美元，按照固定汇率增长5%，净销售额连续3年保持增长。目前，爱尔康有一百多个产品研发项目正在进行。在未来3年当中，爱尔康全球还计划将推出20个左右的新产品。
中国：致胜未来
庞大的市场需求使得爱尔康在独立上市前就已将中国作为全球最重要的增长型市场。
2020年初新冠疫情期间，爱尔康向中国红十字基金会捐赠人民币100万元公益资金，专项用于支持武汉雷神山医院的后续建设。
在此之前，北京首家“爱尔康体验中心”成立。按照计划，这是爱尔康全球的第七个体验中心将在一年内提供20个不同的培训项目，培训一千名外科医生，使更多中国医生掌握国际先进的眼科手术技能。
“中国作为爱尔康在全球范围内最重要市场之一，无论是在新产品的推出、还是在人员培训、或是基础架构的建设方面，我们都会非常看重中国市场，会在中国市场上有更大的投入。”David表示。
数据统计，中国约有6亿人口患有屈光不正，约2亿人口有白内障。而Market Scope预测，中国眼科市场将以11.3%的复合年利率增长到45亿美元，尽管如此，根据世界卫生组织统计，到2025年，60岁以上人口数量将达到4.87亿，随着人口老龄化日益加剧，眼科保健需求正与日俱增。而电子产品的使用，也使得近视人口在2020年达到约7亿。
“我们强调对手术医生的培训，尤其是在一个成长当中的市场，我们觉得对眼科手术医生的培训特别重要。”David说。事实上，对眼科医生培训的不遗余力，正是爱尔康与其同行业竞争者的不同之处。在过去十多年间，爱尔康已建立了4家超乳（超声乳化手术）培训中心和20所Wet Lab。全国有近三分之一的白内障超乳手术医生通过提升中国白内障超乳手术水平的“超乳发展”专业培训项目，累计完成的超乳手术量已超过240万台，为逾100万名白内障患者带去光明。
2020年初，爱尔康创新的PanOptix三焦点人工晶状体已获中国国家药品监督管理局批准进入中国市场，有望为白内障老视的临床治疗提供更好的解决方案。目前，爱尔康日内瓦和沃斯堡的团队正与中国团队密切合作，更多新产品在中国的注册和上市也已在进程中。
访谈：
沈建缘： 自2019年独立上市，一年来爱尔康主要完成了哪些事情？
David：作为一家眼科保健公司，爱尔康的核心就在于产品创新，而这也是过去一年让我们能够成功的秘诀之一。我们相信独立以后 爱尔康会获得更快的增长。过去12个月，除产品创新以外，员工的精神气也非常重要。爱尔康两万两千多名员工都有一种兴奋的情绪，觉得他们更加有把握获得成功，相信这（分拆）是正确的事情。
当然，拆分并非没有挑战，意味着有很多的工作要做。比如我们要建立新的企业管理系统；建立专门的研发程序；以及新的人力资源系统，这些方面的投资使得我们非常忙碌。但是我坚信，如果员工能够保持去年的劲头，那么未来还是会有不俗的表现。
沈建缘：在你看来分拆带来的最大挑战是什么？
David：据我那么多年的观察，一个器械类的公司或者是子公司在一个大的药企里面运转的话，这两者之间往往会产生矛盾与不顺畅。这主要是因为药企与医疗器械设备之间的研发周期和资源配置都是不一样所造成的。医疗器械的研发周期一般是三到五年，而药品的研发周期会更长，大约是七到十二年。由于研发研发周期、产品开发速度不同，导致药企和医疗器械企业的文化也有所不同，考虑的重点自然也会不同。
沈建缘：根据你的经验，让一家分拆重组之后的企业获得持续增长，有哪些关键要素？
David：无论是品牌、企业文化或是研发、产品、组织架构、人才，对我们来说都是很重要的。但是在所有这些组合当中，最为重要的就是要在一开始就做出正确的投资决策。
另外，我们的拆分历程告诉我们，在拆分后需要有很快速的企业文化变革。
我们是一个创新型的公司，所以我们特别强调产品创新，拆分以后我们的资本架构发生了变化——我们把更多的资金投入到了正确的研发事务上去。首先拆分简化了我们的组织架构，我们能够更快的、更有效的把资源投入在正确的基础架构方面、研发方面跟制造方面。总而言之，（分拆）取得成效的关键在于人，也取决于企业文化，这就要求我们的企业里面每一个人都要去思考：一个医疗器械类公司应该是如何运作的？我们在未来给自己什么样的定位？
这方面我们强调两点，第一个就是主人翁责任感与担当精神（Ownership & Accountability）。在我们作为诺华一部分的时候，因为作为一家很大的药企，内部不可避免的有很多委员会、繁琐决策程序，而且决策还会分层等等，现在我们则是要强调决定权的个人化，把决策权安排在每一个个人的身上，这不是一个容易的变化，但是他能够让我们走得更快，也能够让我们做出更多更好的选择。
第二点是工作效率与流程简化（Speed & Simplicity)，加速创新，巩固爱尔康的市场地位。同时，为了保持拆分后可持续性的发展，我们相信流程的简化能够使我们做事的速度变得更快，提高效率。
沈建缘：怎样让决策从一开始就能最终适应患者的需求？
David：这是一个非常好的问题，我们在全世界范围里的工作重点之一就是打造更为专业的营销团队，而并非传统意义上简单的销售人员。我们希望我们的营销活动能够更加贴近我们的用户，贴近患者需求，能够采用更科学的策略数据和指标还有更实际的方法，以及采用更多的分析，让我们能够更好地通过专业的市场营销团队去了解到应该在未来研发什么样的产品，什么时候上市最为合适，他们会取得多大的成功。在经过一系列的分析与判断后真正的投入资金。作为一家视力保健公司，我们在这方面做的也是可圈可点。其实有些变化在拆分之前就已筹划多时了。包括在新加坡新建的工厂以及中国爱尔康总部的搬迁。
沈建缘：爱尔康在中国市场有怎样的发展预期？
David：中国市场的(发展)总趋势是非常强劲的，我对中国市场的期望是在这样一个高速发展的市场上的增长能够超过其他公司，能够更快一些。
消费者日益增长的需求和消费水平都使得我们坚信我们正面对一个非常可观的市场。而且爱尔康在这方面运营得很好，我们总能够研发出正确的产品，而且能在恰当的时机推出上市，通过我们敏锐的洞察，使我们推出的产品能够不断满足中国患者的需求，所以说无论是从市场规模来讲还是我们在市场上占据的地位来讲，我们都有很大的信心。因此，在未来我们也有信心在中国这样一个充满活力，充满变化的市场有更好的表现。
在中国，爱尔康将消费端的视力保健更多地向线上迁移，速度非常快，效果也不错。而此前，爱尔康主要通过专业眼镜店或者专业治疗机构销售产品。而自从在京东和天猫建立旗舰店并获得快速增长后，爱尔康的隐形眼镜线上业务的增长在行业内的增长遥遥领先。
中国团队所取得的业绩令人兴奋，但我们希望在市场份额方面有更大的扩张，并且相信这是可能（实现）的，因为我们有非常好的新产品和新技术。作为眼科保健领域的引领者，未来我们会继续保持这种领先地位，尤其是在中国市场。
