【第二周】：十月份的某一周（让我们称之为第二周），情人啤酒的销售量突然增加一倍，从4箱增至8箱。你想那很好，你店里还剩8箱。你不知道何以情人啤酒的销售突然增加4箱。或许有人举行宴会吧！但是为了补充额外卖出的4箱，你把订单上的数量提高为8箱。这将使你的库存恢复正常的12箱。
     【第三周】：但奇怪的是，下一周你又卖出8箱情人啤酒。偶尔你会在得空时短暂地思索原因何在。但春假还没到，啤酒公司也没通知你有举办特别的促销活动，或许有其他的原因……，但是有一位顾客进来了，打断了你的思绪。
     就在此时，送货员来到，关于情人啤酒的事，你还是没有机会仔细思考，你低头看送货单，看到他这次只送来四周前你所订的4箱。你目前只有4箱的库存，意思是说除非接下来销售下降，否则这周你将卖光所有的情人啤酒。因此至少订购8箱才能赶得上销售的速度。但为了安全起见，你订购了12箱，这样你可以重建原有的标准安全库存量。     
     【第四周】：星期二那天，你找时间向一、二位年轻的顾客询问。结果发现大约一个月以前，有一个新的流行音乐录影带在电视频道播出，这个合唱团以“我喝下最后一口情人啤酒，投向太阳”，作为他们歌曲的结尾。你不知道他们为什么使用这句话，但是如果有任何新的广告促销，你的批发商应当会事先告诉你。你想打电话给批发商问问，但是炸薯片的送货员正好来交货，情人啤酒这个问题又滑出了你的脑子。
     你订的啤酒下一次到货时，只送来5箱。（尽管因为只剩1箱库存，你有些懊恼，但是觉得也不错。多亏这个录影带免费促销。）你虽然知道自己前几次已多订了几箱，但是想想需求可能进一步上升，最好再订购16箱。
     【第五周】：周一早上你仅存的1箱卖光了。幸运的是你又收到7箱情人啤酒（显然你的批发商已经开始回应你较高量的订单）。但是所有的啤酒又在本周结束之前销售一空，你的库存完全没货了。你有些担心地望着空空的货架，最好再另外订16箱。你不想落得流行的啤酒没货的名声。
     【第六周】：果然，顾客在本周开始的时候就夹看看有没有情人啤酒。有两位实在忠心，愿意等着购买。他们说：“货来了请通知我们，我们立刻上门购买。”你抄下这两位顾客的名字与电话号码，他们承诺每人买1箱。
     下次到货只有6箱。你打电话给那两位预先订货的顾客，他们依约前来各自买了他们的1箱，剩下的4箱啤酒在周末之前又卖光了。又有两位顾客把他们的名字留给你，下批货一到。请你立刻打电话给他们。你不禁想：“要是货架不是空的，不知道已经多卖掉多少啤酒。”似乎这个牌子的啤酒有供不应求的情形。在这个地区没有一家商店有货可卖。似乎这种啤酒受欢迎的程度不断增加。    
     在瞪眼看着空的货架两天之后，觉得如果不另外订购16箱是不对的。你内心挣扎着是否要订购更多的数量，但是你克制了自己，因为你知道自己所下的几次大订单将很快开始交货。可是他们什么时候才能交货呢？
     【第七周】：这周交货卡车只送来5箱，也就是说你又要面对空空的货架一个星期。你把货给了预订的顾客，不到两天，剩下的情人啤酒又卖光了。这一周更吓人，有5位顾客留下他们的名字。你另外订购了16箱，并暗自祷告你的大订单将会开始到货。
     【第八周】：此时你对情人啤酒的注意，比任何你销售的其他货品更为密切。每当有顾客购买这种看起来不显眼、半打装的啤酒，你都会特别注意。人们似乎在谈论情人啤酒。你殷切地等待卡车司机送来16箱啤酒。


     但是卡车司机只送来5箱。你说：“5箱，你是什么意思？”他告诉你：“嘿！这件事情我毫无所悉，我猜他们接到的订单多于存货的数量。不过我想你几周以后会收到货的。”几周？那时你光是应付预先订货的顾客就卖完了，接下来的整个星期，你的货架上会连1瓶情人啤酒也没有。这将对你的声誉造成怎样的影响？你深感挫折与生气。
     这次你订购了24箱，比你原先计划要订购的多一倍。真想不通为什么批发商这样对待你？难道他不知道我们这里的市场胃口有多大？
                                  批发商
     作为一家批发配销公司的主管，啤酒就是你的生活。你一天中花极长的时间在小仓库里面，仓库里高高地堆着每一种能够想得到品牌的啤酒，当然也包括情人啤酒。你所服务的地区包括本市、本市的四郊和偏远的乡间。你不是本地惟一的啤酒批发商，但是你基础稳固。而且有一些小品牌，包括情人啤酒在内，是由你在此地区独家代理。
     你跟制造厂商联络的方法，大多与零售商用来跟你联络的方法一样。你每周在一张表单上，潦草地填上数目，交给你的驾驶员。平均在4周以后，所订的啤酒会送到。只是你订购的不是以精计，而是整批的。每批的总数大约够装满1辆小卡车，所以你所想的是卡车量。就像你的零售商每周都向你订购4箱的情人啤酒，你每周都向制造商订购4卡车的量，足够让你随时积有12卡车的标准库存量。
     到了第八周你几乎已经像你的零售商一样的感到挫折与生气。情人啤酒一向都是个可靠稳定的品牌，但是几周之前（约在第四周）订单突然开始急遽上升。再下来那一周，从零售商来的订单仍然继续增加。到了第八周，大部分的零售商所订购的啤酒数量已经是平常的三或四倍。
     起初，仓库中的库存，轻而易举地满足了额外订单的需要。而当你注意到情人啤酒有销售增加的趋势，你马上向制造商提高订购这种啤酒的数量。第六周你在啤酒配销新闻上看到一篇关于流行音乐录影带的文章之后，进一步提高订购量，大幅增加到每周20卡车量。这是你平常所订购啤酒数量的5倍。但是你需要这么多，因为啤酒受欢迎的程度，从零售商订货的需求判断，呈二倍、三倍、甚至四倍增加。
     到了第六周，你所有库存的啤酒都送出去了，然而欠货的数量还是惊人。有几家较大型的连锁店还急得直接打电话给你，但是你的情人啤酒库存空空如也。不过至少你知道，再几周你多订的啤酒将会送到。
     在第八周，当你打电话给制造商，问是否有什么办法加速他们的交货（并且通知他们你已把订单增加为30卡车量），你骇然发现他们在两周前才增加生产量。他们刚刚才得悉需求增加。他们怎么会这么慢？
     【第九周】：现在是第九周了。你每周自各零售商接到约20卡车量的情人啤酒订单，而你仍然没有货。上周结束之前，你对零售商的欠货又多了29卡车量。你的员工对于外勤人员打来的电话已经司空见惯，甚而他们要求你安装一具答录机，专门用来说明关于情人啤酒的事情。但你有自信在本周内，从制造商那儿收到你在一个月以前订购的ZO卡车量。
     然而，他们只送来6卡车量。显然制造商仍然缺货，而较大量的生产运转现在才开始出货。你打电话给几家较大的连锁店客户，向他们保证他们订购的啤酒不久将送到。     
     【第十周】：第十周令人怒气冲天。你预期会送到的额外（至少20卡车量）啤酒不见踪影。你猜或许制造商确实无法这么快提高产量。他们只交给你8卡车量。打电话去也没人接电话，显然他们所有的人都在工厂里全力生产。


     制造厂内也同样有欠货的问题。在这个工厂，从你决定酿制一瓶啤酒，到啤酒完成出货的准备，至少需要两周的时间，所以你在仓库保持几批啤酒的库存，这是理所当然的。但是这些库存在第七周就出光了，而这只是进来的订单开始上升两周之后的事。下一周你有9批已订未交的订单，还有24批新的订单，你只能送出22批。这时你在公司内已经成为英雄。厂长给每一位员工奖励，把工作时间延长一倍，并兴奋地进行面谈为工厂招募新的帮手。
     你运气好是由于流行音乐的录影带提到了情人啤酒。你在第三周从青少年写来的信件中得悉录影带的事，但是直到第六周才看见录影带造成订单上升的影响。
     甚至到了第十四周，工厂仍然赶不上已订未交的订购量。你不断要求酿制更多的量。你想像自己这一年的奖金不知将会有多少，或许可以要求利润的某一个百分比。你无聊得在行销周刊的封面上为自己画像。
     在第十六周，你终于赶上已订未交的数量。但是到了第十七周，你的经销商只订了19批的货。而至第十八周，他们完全不再订购啤酒，有些订单上甚至可以看出是被全数删减掉的。
     现在是第十九周。你在仓库里有100批啤酒存货。而啤酒销售业绩仍然挂零。同时你过去要求大量酿制的啤酒，还在不断的酿造中。你战战兢兢地打了一通电话给老板。你说：“最好把生产延缓一、二周，我们碰到了……”你使用一个你在商业学校学到的字眼“断续（discontinuity）”。电话的另一端默不作声，你说：“但是我确定这只是暂时的。”     
     【第二十一周】：相同的模式又延续了四周之久：第二十周、第二十一周、第二十二周、第二十三周。你对订货再现高峰的希望日渐渺茫，而你的借口听起来愈来愈薄弱。你说经销商和零售商胡搞，上个月疯狂地要货，这个月突然什么都不订，都是新闻与流行音乐录影带制造了情人啤酒高涨的需求。
     【第二十四周】：你在第二十四周初，借用公司汽车去拜访的第一站，是批发商的办公室。这不仅是你与批发商第一次会面，也只是你们第二次交谈，因为直至这个危机发生之前，并没有什么事情好说的。你们彼此面色凝重地寒暄了一下，然后批发商把你带到后面的仓库。批发商说：“我们已有两个月没收到零售商任何一张情人啤酒的订单了，我感到完全茫然不解。你看，这里还有220卡车量在仓库里啊！”
     你们一起断定必然发生了需求暴起暴跌的现象，“消费大众的需求是反复无常的。”你们共同如此结论。如果零售商留意并警告你们，决不会发生这样的情形。    
     在回程的路上，你在脑子里构思行销策略报告的措辞，一时性起，你决定在一家沿途经过的零售商店停一下。运气不错，店主在店里。你自我介绍，零售商的脸上勉强挤出笑容。他。要一名助手照看店铺，你们两人一同走到隔壁一家速食餐厅，各要了一杯咖啡。
     零售商随手带来店里库存记录簿，打开横放在桌子上。“你不知道几个月之前我多么想要勒死你。”
     “为什么？”
     “你看，我们后面的房间还有93箱没卖掉的情人啤酒。依照现在售货的速度，我们再订购是六周以后的事了。”
     六周，你自己盘算着。接着你掏出一具口袋型计算机。如果这个地区每一家零售商都等待六周再订购啤酒，然后每周只订购几箱，将费时一年或一年以上，才能使批发商220卡车量的库存大幅下降。你说：“这是一个悲剧。是谁让它发生的……我的意思是说，我们要如何防止这样的悲剧再次发生？”


     在噘了几口咖啡后，零售商说：“那不是我们的错，在音乐录影带开始播出的时候，我们一直都是卖4箱啤酒。接下来的第二周我们卖掉8箱。”你接着说：“然后销售量迅速增加。但是为什么现在销售量会减到连1箱都没有呢？”
     零售商说：“不，你不了解，需求从来就没有迅速增加过，顾客也从未完全停止购买。我们仍然每周卖出8箱啤酒。”
     “什么？你说什么？需求从来就没迅速增加过？顾客也从来没有完全停止购买？这怎么可能？到底是怎么回事？”
     “但是我们需要的啤酒数量你们不送货给我们。我们只好不断地订货，以确保有足够的数量来跟上顾客的需要。”
     “但是我们都按照必要的速度把啤酒送出去。”
     零售商说：“那么也许是批发商搞砸了吧，我在想是否该换供应商了。无论如何，我希望你举办一次赠券促销或其他办法，让我能够赚回一些本钱。我只想把那93箱啤酒卖掉一些。”
     你拿起咖啡的帐单。回程中，你一路计划辞呈的措辞要怎么写。显然，你将因这项危机所造成的工人解雇或关闭生产线而受到责备，就像批发商责怪零售商、零售商责怪批发商，而两者都想要责怪你一样。至少现在还够早，能让你带着些许尊严离开。只要你能想出一些解释，说明这不是你的错，显示你也是被害人，而不是元凶。
                              啤酒游戏的省思
     一、结构影响行为
     不同的人处于相同的结构之中，倾向于产生性质类似的结果。当问题发生或绩效无法如愿达成的时候，通常我们会怪罪于某些人或某些事情。然而我们的问题或危机，却常常是由我们所处系统中的结构所造成，而不是由于外部的力量或个人的错误。
     二、人类系统中的结构是微妙而错综复杂的
     我们倾向于只把结构想作外在的限制，但在人类系统中，结构还包括大家作决定时所根据的许多运作原则，我们依据这些原则诠释认知、目标、规范，并将之化为行动。
     三、有效的创意解常出自新的思考方式
     在人类系统中，常隐藏着更有效的创意解，但是我们却不曾发觉，因为只专注于自己的决定，而忽略了自己的决定对他人有怎样的影响。在啤酒游戏之中，三个角色在他们的能力范围内，都有消除大幅振荡的巧妙做法。但是他们无法做到，因为他们根本不知道自己是如何开始制造出振荡的。
                               危机一再重演
     商业界的人喜爱英雄。我们大肆赞美和升迁那些达成有形成果的人。但是如果事情出了问题，我们直觉上认为一定有人搞砸了。
     在啤酒游戏中没有这样的元凶，没有人该受到责备。在我们故事中的三个角色，任何一个人的意图都是善良的：好好服务顾客，保持产品顺利地在系统中流通，并避免损失。每一个角色都以自己的理性猜测可能发生什么，并作了善意、果决的判断。没有一个人的用意是坏的，虽然如此，危机还是存在于系统的结构中。
     近二十年以来，啤酒游戏在教室与管理训练讲习会中被玩过好几干次。在五大洲都有人玩过这个游戏，参加的人有各种年龄、国籍、文化和行业背景；有些参加者以前没听说过生产／配销系统，有些人已花了相当长的时间在这样的业务上。然而每次玩这个游戏，相同的危机还是发生。首先是大量缺货，整个系统的订单都不断增加，库存逐渐枯竭，欠货也不断增加。随后好不容易达到订货量，大批交货，但新收到的订购数量却开始骤降。到实验结束之前，几乎全部参加游戏的人，都坐着他们无法降低的庞大库存；制造商库存已有好几百箱，望着批发商每周只8箱、10箱的订单而一筹莫展。


     “为了回答这个问题，历史学家把当时巴黎的重要人物一一剖析，然后以两个字为这些人的言行做总结——革命。这些历史学家并为拿破仑，及与他亲近或交恶的人写了详细的传记，谈论其中重要人物之间的相互关系，然后下结论说，就是因为这些事情促使革命发生，而这些就是历史的法则。
     “但是，有智慧的人拒绝相信这样的解释。事实上‘革命’和拿破仑的产生，是许多个人意志汇集的结果，这种意志的汇集可造就他们，也可使其灭亡。
     “历史学家认为：‘不论什么时候，有战争就有伟大的军事领袖；不论什么时候，发生革命的国家都会有伟人。’有智慧的人却认为：‘不论什么时候，有伟大的军事领袖时，的确是有战争；但那并不表示，将领就是造成战争的原因，或者可以从某一个人的活动中找到导致战争的因素。’”
     托尔斯泰认为，只有尝试了解历史背后的法则，才有更深入理解的希望。他所谓的“历史的法则”就是我们在称此为“系统整体结构”的同义词：
     “为了查证历史的法则，我们必须完全改变观察的主题，必须撇开国王、大臣、将军，而着手研究引导大众的那些类似而又极细微的要素。没有人能够说到底人类在这方面了解历史法则的进展有多深；但是显然只有朝这方面努力才可能发现历史的法则。而直到现在，人类用在研究这个方法上的聪明才智，还不到历史学家用在叙述许多国王、大臣、将军……等作为上的百万分之一。”
                               看不见的运作
     在这里，结构指的不是论证上的逻辑结构，也不是指那些组织平面图所显示的结构。在此，系统结构所指的是随着时间的推移，影响行为的一些关键性的相互关系。这些关系不是存在于人与人之间的相互关系，而是存在于关键性的变数之间；像是人口、天然资源、开发中国家的粮食生产，或高科技公司工程师的产品构想，以及技术和管理要素。
     在啤酒游戏中，引起订单与库存剧烈波动的结构，包括环环相扣的多层产销链、其中供需之间的时间滞延（delay）、资讯取得的有限性，和影响每个人下决策的目标、成本、认知、恐惧感等。但是当我们使用系统结构这个名词的时候，必须了解的是，它不只是个人之外的结构。相反的，在微妙的人类社会系统中，结构的本质是微妙的，每一分子都是整体结构的一部分。这也就是说，我们有力量改变置身其中的结构，参与运作。
     然而，我们多半未能认知这样的力量。事实上我们通常全然看不见这些结构怎样运作，只发现自己不得不这么做。
     1973年心理学家辛巴铎（Philip Zimbardo）做了一个实验。在实验中，史丹福大学的学生被安排在心理系大楼地下室，模仿监狱内囚犯与警卫的角色。在狱中，囚犯开始时只是温和地抗拒，但当警卫加强压力时，囚犯的叛逆日益高涨。这个实验直到警卫开始在肉体上虐待囚犯，实验者感觉状况已经严重地失控时才停止。实验在进行六天以后提早结束，因为学生开始受到沮丧的折磨，无法自制的哭泣，并且身心都已经疲惫不堪。
     另外一个令我觉得不寒而栗的是国际政治结构的力量。在苏联出兵阿富汗几个月以后，苏联官员还自诩曾经在阿富汗成立的时候率先承认这个国家；在阿富汗内部斗争、不安定的时候，也曾多次向其政府军伸出援手。七十年代后期，阿富汗游击队的威胁开始升高，执政当局请求苏联增加援助，导致内战的扩大，更加深了阿富汗政府对苏联援助的依赖。而苏联对其侵略阿富汗的说词是：“我们实在不得不进行军事干预。”


     当我聆听这个故事的时候，不禁想到啤酒游戏的零售商或批发商，在游戏结束以后如何解释，他们或许也会说实在不得不持续增加订购量。这个故事也让我想起美国官员在十或十五年前尝试解释美国如何卷入越战的故事。
                                 蝴蝶效应
     当我们说结构产生特别的行为变化形态，确切的意思是什么？如何辨认这样具有控制力量的结构j这样的知识将如何帮助我们在一个复杂的系统之中更为成功？
     啤酒游戏提供一个探究结构如何影响行为的实验室。参加游戏的人——零售商、批发商、制造商，每周只作一个决定，那便是订购多少啤酒。零售商是第一个突然增加盯购量的角色，并在第十二周左右达到订购巅峰。此时啤酒之所以无法如他所预期的准时送达，是因为批发与制造商那儿已经开始欠货，但是零售商并不曾想过上游的欠货情形，仍不计代价地大量增加订购量以取得啤酒。那样一个小幅的扰动，透过整个系统的加乘作用，竟使得大家的订购量都大幅增加（就如混沌理论所说的“蝴蝶效应”一般——佛罗里达的暴风，是由于北京的一只蝴蝶翅膀挥动了一下而引起的）。零售商订购单的巅峰大约在40单位，制造商的生产巅峰大约在80单位。
     结果起先每个角色的订购量都不断增加，然后再陡然下降。这种变化形态，从零售商到制造商，愈往上游愈放大。换句话说，离开最终消费者愈远，订购量愈高，也跌得愈厉害。在每场游戏中扮演制造商的人，都遭遇到重大的危机，在每周生产40、60、100或更多的量后没几周，就一直以接近零的生产量直至游戏结束。
     游戏中另一项值得注意的行为变化形态，可以由库存与欠货数量中观察到。零售商的库存大约从第五周开始降到零以下。零售商的欠货数量在继续增加了几周之后，它的库存在第十二周到第十五周还是未能回到正数。同样的，批发商的欠货情形大约从第七周开始，持续到第十七周左右；制造商的欠货情形大约从第九周开始，持续到第十九周左右。然而一旦库存开始又有存货，它的数量便开始激增（在第三十周，零售商大约为40，批发商大约为80到120，制造商大约为60到80），远高于所期望的量。所以每一个角色都经历“欠货——存货”的循环：先是库存不足，然后库存过多。
     尽管消费者的需求是稳定的，然而以上所言“欠货——存货”的循环变化形态仍然发生。消费者实际订购数量只变动一次，即在第二周从每周4箱啤酒增加为8箱，之后一直到游戏结束，仍然是每周8箱。
     换句话说，消费者的需求提高了一次以后，在随后的模拟过程中一直是平稳的。当然，参加游戏的三个角色，除了零售商以外，没有人知道消费者的需求，而零售商所得到的消费者需求讯息，也是每周一次的片段讯息，没有什么线索得知接下来会发生什么事。
                            究竟发生了什么事？
     啤酒游戏结束以后，我们要求扮演批发商与制造商的人，画出他们心里所认为的、最下游消费者的需求情形。大多数的人是画一条有起有落的曲线，就像他们所收到的订单有升有降那样。换句话说，这些参加游戏的人认定，如果在游戏中所收到的订购量又升又降，必定是由于消费者的需求大起大落。比种认为有一个“外部原因”的假设，正是非系统思考的特性。


                             被切割的局限思考
     假设你也参加这个游戏，不论扮演任何一种典型的角色，想想看你的感觉如何。你密切注意自己的库存、成本、欠货数量、订单和出货情形。像大多数的批发商与制造商一般，到了游戏后半，你会百思不解，原本预期应有大量订单源源不绝而来，却忽然一周接着一周出现零订单的情况。另一方面，假想你是制造商，你以出货回应新的订单，但是你一点也没有意识到出货对于批发商下一回合订单的影响。同样的，如果你是批发商，对于所下的订单会发生什么事情，你也不很清楚；你只是期望在合理的迟延之后订货送到。那么你对系统的认知范围就只有图3—8的白色部分所示，右边的环被切断了。    
     按照图上白色部分所认知的情况，如果需要啤酒，你只要向上游发出订单便好了。如果你的啤酒没有按预期时间送到，你就发出更多的订单。你算是把自己的这部分的工作处理妥善，亦即对进来的订单、送来的啤酒，以及你的供应商没按预期时间交货等外部的变化都作出了反应。
     局限思考的典型疏失，在于误认为自己订单与他人订单的互动方式，所影响的变数是“外部的”。绝大多数人对于自己是较大系统内一部分的这个事实，认知非常模糊。譬如，他们并未想到自己发出的大订单，会把供应商的库存吸得精光，因而造成供应商交货更加迟延。他们更没想到，如果接下来以发出更大的订单以应付交货迟延，将导致一个恶性循环，加重整个系统的问题。     
     这个恶性循环会因任何一位参加游戏的人发生恐慌而开始加剧；无论他是系统的任何一个角色，即使是制造商，都会因未能生产足够的啤酒，而产生相同的恐慌效应。最后，当一个恶性循环牵动另一个恶性循环时，恐慌便会上下扩散到整个产销系统。系统一旦被恐慌所主导，各人就会发出超过实际需要20到50倍的订单，这是常见到的现象。
                              扩大思考的范围
     要改善啤酒游戏的绩效，参加的人必须扩大思考的范围，如图3—9的白色部分所示。在任何一个位置上的人的影响，都会超出自己位置的范围以外。例如当你发出订单时，供应商送啤酒来，所以你的订单影响供应商的行为，接着他的行为还会影响另外一个供应商的行为。其次，你的成功不仅受到你所下订单的影响，也受到系统里面其他每个人的行动的影响。譬如，如果制造商的啤酒没货了，很快的其他每一个人也都将没有货。大的系统顺利运作，每个部分才能顺利运作。在啤酒游戏以及许多其他的系统中，自己若想成功，必须其他人能成功。此外，每位参加游戏的人必须有此共识。因为，如果任何一位参加游戏的人产生恐慌，而发出一张大订单，恐慌便会透过系统而愈演愈烈。
     这里有两项关键要领提供给参加游戏者参考：
     第一，要把你已经订购，但是由于时间滞延而尚未到货的啤酒数量牢记在心。我的一帖秘方是：“吞两颗阿司匹林，然后耐心地等。”如果你头痛需要服用阿司匹林，你不会每五分钟吃一颗阿司匹林，直到头痛消失为止，你会耐心地等候阿司匹林产生药效，因为你知道阿司匹林要迟延一段时间以后才产生作用。许多参加游戏的人每一周都订购啤酒，直到他们的欠货额消除为止，其后果可想而知。


     第二，不要恐慌。当你的供应商无法像正常那样，迅速地给你想要的啤酒时，你所能做的最糟糕的决策就是订购更多的啤酒；然而这正好是许多参加游戏的人所做的。当欠货的数量持续累增，而顾客大声抗议的时候，便更需要修炼来抑制自己订购更多啤酒的冲动。缺乏这种修炼，你和其他人都将遭殃。
     大多数参加游戏的人抓不住这些要领，因为只有当你扩大自己的思考边界，而了解不同角色之间的互动情形之后，这些要领才显而易见。“吞两颗阿司匹林，然后耐心地等”这项要领，来自于了解供应商在处理订单出货上，会有一段时间的迟延。“不要恐慌”这项要领，来自于了解你再发出的订单，将恶化供应商交货迟延的现象，而导致恶性循环。
     如果参加游戏的人依照这些要领去做，他们能改善到什么程度呢？要完全消除所有过度订购与“存货／欠货”的波动循环是不可能的，但要把这些不稳定控制到一个较小的程度是可能的，我们大约可将总成本降为平均参加游戏者的十分之一。也就是说，大幅改善是可能的。
         更新思考、去除智障
     第二章中所描述的七项学习智障全都可在啤酒游戏中发现：
     ●“局限思考”使人们无法看到自己的行动如何影响其他的角色。
     ●随后当问题发生时，他们旋即“归罪于外”，“敌人”是参加游戏的其他角色，甚至顾客。
     ●他们“主动积极”解决问题，发出更多的订单，反而把事情弄糟。
     ●超量订购是逐渐累增的，因此他们像“被煮的青蛙”般，并没有意识到情况的严重性，直到情况已无法扭转。
     ●他们“未能从经验学习”。自己的行动在系统内其他地方所引起的后果，最后回过头来造成自己的问题，却责怪他人。
     ●通常每个角色是由二至三人所组成的团体来扮演，当决策出问题时，只会互相归咎责备，无法共同学习。
     啤酒游戏使我们深入体认，在复杂情况下，这些学习智障与我们所习惯的思考方式之间的关系。大多数人在玩完这个游戏的时候都感到单调而不满，因为只是做些被动的反应而已，然而大多数人后来也体认到，这种被动的反应源于自己只专注在一个又一个星期的事件上。参加游戏的人，大多数被库存及新送到啤酒数量的不足、以及订单的突然增加所震慑。当被问及为什么会这么作决定的时候，他们大多会针对事件做解释：“我在第十一周订购了40箱，因为我的零售商订购了36箱，清光了我的库存。”只要他们持续“专注在事件上”，他们就注定只能采取被动的反应。
                           掌握结构层次的洞寨力
     如图3—10所示，以系统观点解释复杂的状况，有多重的层次。在某些意义上，所有的层次都同样的真实；但其效益则十分不同。如果以“谁对谁做了什么”的事件层次来解释事情，注定会采取反应式的立场。如前面所谈到的，事件的解释在当代的文化中最为常见，而这正是为什么反应式管理盛行的原因。
     根据行为变化形态层次而提出的解释，则专注于察看较长期的趋势，并评量他们的涵义。譬如在啤酒游戏中，其中一种行为变化形态的解释可能是：“产销系统本来就是循环而不稳定的，你离开零售商愈远，情形将变得愈严重。所以迟早制造厂商会有发生严重危机的可能。”行为变化模式的解释开始打破短期反应的局限，至少它建议如何在经过一段较长时间之后，能顺应变动中的趋势。


                  图3—10   以系统观点解释复杂状况的层次
                            系统结构层次的观点
                         （能改造行为的变化形态）
                                    ↓
                         行为变化形态层次的观卢、
                          （能顺应变动中的趋势）
                                    ↓
                              事件层次的观点
                           （采取反应式的行为）
     第三个层次“结构性”的解释最罕见，但却是最强有力而具有创造性的。它专注于回答：“是什么造成行为变化的形态？”在啤酒游戏里，结构性的解释必须显示发出的订单、出货、库存如何互动，而产生所观察到的不稳定与扩大的效应，以及考量迟延交货对新订单交货的影响，和可能引发的恶性循环。结构性的解释虽然不易找到，但是一旦当我们能清楚而全盘地从结构层面来解释时，其效力则非常之大。
     美国总统罗斯福便是一个具有这种洞察力的领导者。1933年3月12日，罗斯福透过无线电广播，解释为什么银行要休假四天。当时全国正陷入恐慌，罗斯福平心静气地说明银行系统结构性运作的情形。他说：“让我简单地说，当你把钱存入银行时，银行并不是把钱放入保险库内，而是把你的钱投资在许多不同形态的信用事业上，如债券与抵押等。换句话说，银行运用你的钱使经济保持转动。”他解释何以银行需要保有储备，如果提款的人大多，则会造成储备不足，进而提出为什么银行歇业四天对于重整金融秩序是必要的。他最后说服公会支持这项激进但是必要的措施，也从此获得大众沟通高手的美誉。
     结构性的解释之所以如此重要，是因为只有它才能触及行为背后的原因，并进而改进行为变化形态。结构影响行为，因此改变背后的结构，能够产生不同的行为变化形态。在这个意义上，结构的解释就深具创造性。由于人类系统中的结构，还包括系统中许多影响我们如何做决定的因素，因此，重新设计我们做决策的方式，等于重新设计系统结构。
     对大多数参加游戏的人来说，最大的收获是深入体认到，门己的问题以及改善的可能，全都无可避免地受到自己思考方式的影响。真正具有创造性的学习，在一个以事件思考为主的组织里，无法持续。它需要一个结构性或系统性的思考架构，也就是找出行为背后所有结构性原因的能力。光有创造未来的热忱是不够的。
     当参加啤酒游戏的人了解行为背后的结构后，他们更清楚地看见自己改变这些行为的力量，也因此能采取能在大系统中更有效运作的订购决策。他们也印证了几年前柯利（Walt Keily）在他的漫画《扑高》（Pogo）中的一句名言：“我们碰到敌人了，敌人就是我们自己。”


谢啦哈。