在中国很多的企业家对于KPI又爱又恨。爱是因为KPI有效打破平均主义，极大提高员工的积极性；恨是因为KPI慢慢成了所有员工的唯一追求，公司原来的优点丧失殆尽，甚至企业上下都忘记了曾经的初心。
从“天使”到“魔鬼”的KPI
KPI（Key Performance Indicator）是在工业时代由管理学家或企业家在企业管理活动中经验提炼和总结出来的概念，它并不是由特定的某一个人提出，它的发展也经历了漫长的过程，它代表了一种管理理论。设立KPI的价值在于：使经营管理者将精力集中于对绩效有最大驱动力的经营行动上，及时诊断生产经营活动中出现的问题，并采取能够提高绩效水平的改进措施。
KPI的思想大约在2000年左右开始传入中国。由于我们的经济是在计划经济时代发展而来，大部分企业的平均主义思想严重，而KPI理念的发展，有效的打破了原来平均主义的较为严重的情况，用一种相对科学的方法实现了多劳多得的理念，从而极大提高了企业活力，为当时那个阶段企业的发展起到了非常大的促进作用。所以当时KPI成了很多企业的“天使”，几乎所有企业都在做绩效管理，在制定企业的KPI指标。随着KPI在公司内覆盖面越来越广，KPI指标越来越多，KPI也渐渐变成另一种模样。
随着KPI应用的发展，KPI绩效评价指标越来越被看作是管理控制的工具，而且仅仅是为管理控制服务。因此，在具体的工作场所，员工们经常会因绩效评价没有达到预期目标而感到沮丧，甚至有时会失去信心。
KPI绩效评价指标还变成经理和员工之间分裂、发生冲突的根源（经理往往会借口，这些指标可是我们一起商定的。可在大多数情况下，指标是经理制定，然后附带一系列看似无可辩驳的制定原因，从而讨论确定下来。）它甚至可能会对员工计划实现的成果产生负面影响。
今天在中国的企业中，大家所理解和运用的KPI方法很多都远远背离了它的初衷，企业一意孤行地运用它在绩效评估上，带来一系列抑制创新，摧毁内部信任，忽视战略要点，甚至危及企业存续的问题，以至于很多企业不得不讨论是否要废弃它，甚至有的公司喊出KPI是“魔鬼”的言论，可见企业对KPI之愤慨。
企业对KPI的误解
绩效考核应该是员工积极工作的动力，而不是让KPI成为损害公司的破坏者。彼得·德鲁克说过：管理必须同时考虑现在与未来、短期与长期，如果眼前的利润得靠危害公司的长期利益，甚至以公司的生存为代价而换得，管理问题就是不算获得解决；为了冠冕堂皇的未来而冒今年惨败之险的管理决策，是一个不负责任的决策。所以不能要求每个人都能有同样的认知，KPI就是统一的方式方法。
但随着KPI理念的应用发展，越来越多的企业对KPI的导入存在一些错误的认知，简单总结为以下几点：
一、KPI定义误区
I是什么？I就是indicator，也就是指标。所以，在这么多的指标里面，我们会选择些可能和我们的绩效有关，那么这就叫Performance Indicator，然后在这些所有和绩效有关的指标里，又会选择一些非常关键的指标，这就是KPI。
绩效评价指标可分为关键成果指标、绩效指标和关键绩效指标，其中关键结果指标是根据企业目标分解而来的一些关键性结果指标。而绩效指标是工作过程中为实现关键结果指标过程中所做的过程性工作指标，而其中起到关键重要作用的指标则是关键绩效指标（如图）。
企业里面很多误区是把I或者把PI当成了KPI，导致企业对部门甚至员工的考核指标越来越多，一方面导致员工越来越不了解应该集中资源做哪些工作，致使工作效率下降，另一方面指标过多，造成部门间甚至是部门内部一些指标间存在冲突或矛盾，进而导致部门间为了各自指标而产生嫌隙。
二、KPI和后面的奖惩的关联误区
绩效考核本质上是一种过程管理，而不是仅仅对结果的考核，更不是简单直接的薪酬依据。但实际我们很多绩效考核管理硬生生地把我们的薪酬、奖金和某些指标做直接的、单线的、简单的联系，这就带来了非常多的问题。
一个指标直接会联系到这个人的工资的情况，也就是说我这个增加多少，我就应该得多少钱，那么就带来我们很多的绩效考核的弊端。常见问题有：
1） 从绩效考核的目的出发，而忘记了战略目标和关键问题；当每个人都忙着自己的KPI时，已经没有人为解决制约企业发展的关键问题而格外努力；
2） 将员工的晋升和薪资与KPI紧密连接，制造了大量不必要的信任危机；
3） 与经济收入关联，让KPI无法驱动冒风险的创新，哪怕只是小小的试错；
4） 用考核代替管理。绩效考核管理的重点不在考核，而是利用考核进行管理。使用这个工具的管理者可以和员工明确其任务和目标，及时发现员工实现目标过程中的偏失，以便及时对员工给予必要的支持、帮助和管理。
三、导入过程的误解
1） 相信“绩效考核，一考就灵”。绩效考核只是众多管理工具中的一种或管理工作的一部分，只有系统地做好经营和管理的梳理工作（战略、模式、组织、人员匹配、制度、流程等），才能让绩效考核的作用发挥出来。
2） 设计过分复杂的考核体系。过于复杂的考核指标和考核体系，会让管理者和被管理者都为了得综合高分而失去了工作重点。
3） 绩效考核体系要么不专业，要么追求形式主义。不专业体现在指标和目标设计的不合理上，例如，指标和目标经常被随意改变；指标分配不当，一个人无法对他自己的目标负责等。与之相反的一个错误是追求形式主义，不把时间花在实质目标和指标的讨论上，而是做很多似是而非的表格、权重计算等。
导入KPI的基本条件和正确打开方式
绩效考核本质上是一种过程管理，而不是仅仅对结果的考核。它是将中长期的目标分解成年度、季度、月度指标，不断督促员工实现、完成的过程，有效的绩效考核能帮助企业达成目标。
在企业中能否执行关键绩效指标并发挥其效应，很大程度上取决于下面的四个基本条件：
1、企业与员工、关键供应商、客户等所有利益相关方之间，能够达成这样的共识：要理解重大组织变革和文化变革的重要性，并接受变革的必要性；
2、向基层的权力转移。包括行之有效、组织管理严密的上下层级双向沟通；让每个团队拥有开发选择他们绩效评价指标的权力；赋予对绩效负责的员工能够积极影响绩效结果的相应权力；加强对员工的培训。
3、综合评价指标、报告及改进绩效，把绩效改进和绩效指标的发展变为一个及时的、重复的过程。
4、与平衡计分卡的理念相结合，从企业的使命愿景推导出企业的KPI指标。
每一种工具的价值所在，它们给予企业管理者的启示。综合起来，可以概括以下几个方面：
首先，企业的目标是核心。无论哪一种方法，管理的内容是目标，管理的目的是保证目标的实现。
其次，系统的内在逻辑。公司、部门和具体岗位，高层、中层和基层，都是一个神经系统，压力的传递，责任的追踪，绩效伙伴，谁也离不开谁。
第三，同样的SMART原则。明确的、可衡量的、量化的、务实的、有时间表的，这些原则，这些要求是业绩管理操作性强的根本。
第四，管理的80/20法则。关键的20%创造了80%的绩效。所以业绩管理所关注的是关键业绩指标。
第五，关注未来和发展。目标本身就是关注未来发展的，它体现了企业的追求；考评是手段，激励是目标，改善是根本。业绩管理所追求的是企业的持续发展。
第六，双向沟通，持续改善。
设定目标要沟通，考评结果要沟通，如何改善要沟通。业绩管理很简单，就是目标+沟通。
KPI是把带柄的利剑，只有抓到剑柄才能使其成为利器，如若握错了地方，它则会成为伤害自己的利刃。也只有找到适合自己的管理或KPI才是有用的，公司真正的竞争力一定是来源于自己的方法论。切忌这山看着那山高，一味的模仿别人。（求是达明 巩相阳）
从“天使”到“魔鬼”的KPI
KPI（Key Performance Indicator）是在工业时代由管理学家或企业家在企业管理活动中经验提炼和总结出来的概念，它并不是由特定的某一个人提出，它的发展也经历了漫长的过程，它代表了一种管理理论。设立KPI的价值在于：使经营管理者将精力集中于对绩效有最大驱动力的经营行动上，及时诊断生产经营活动中出现的问题，并采取能够提高绩效水平的改进措施。
KPI的思想大约在2000年左右开始传入中国。由于我们的经济是在计划经济时代发展而来，大部分企业的平均主义思想严重，而KPI理念的发展，有效的打破了原来平均主义的较为严重的情况，用一种相对科学的方法实现了多劳多得的理念，从而极大提高了企业活力，为当时那个阶段企业的发展起到了非常大的促进作用。所以当时KPI成了很多企业的“天使”，几乎所有企业都在做绩效管理，在制定企业的KPI指标。随着KPI在公司内覆盖面越来越广，KPI指标越来越多，KPI也渐渐变成另一种模样。
随着KPI应用的发展，KPI绩效评价指标越来越被看作是管理控制的工具，而且仅仅是为管理控制服务。因此，在具体的工作场所，员工们经常会因绩效评价没有达到预期目标而感到沮丧，甚至有时会失去信心。
KPI绩效评价指标还变成经理和员工之间分裂、发生冲突的根源（经理往往会借口，这些指标可是我们一起商定的。可在大多数情况下，指标是经理制定，然后附带一系列看似无可辩驳的制定原因，从而讨论确定下来。）它甚至可能会对员工计划实现的成果产生负面影响。
今天在中国的企业中，大家所理解和运用的KPI方法很多都远远背离了它的初衷，企业一意孤行地运用它在绩效评估上，带来一系列抑制创新，摧毁内部信任，忽视战略要点，甚至危及企业存续的问题，以至于很多企业不得不讨论是否要废弃它，甚至有的公司喊出KPI是“魔鬼”的言论，可见企业对KPI之愤慨。
企业对KPI的误解
绩效考核应该是员工积极工作的动力，而不是让KPI成为损害公司的破坏者。彼得·德鲁克说过：管理必须同时考虑现在与未来、短期与长期，如果眼前的利润得靠危害公司的长期利益，甚至以公司的生存为代价而换得，管理问题就是不算获得解决；为了冠冕堂皇的未来而冒今年惨败之险的管理决策，是一个不负责任的决策。所以不能要求每个人都能有同样的认知，KPI就是统一的方式方法。
但随着KPI理念的应用发展，越来越多的企业对KPI的导入存在一些错误的认知，简单总结为以下几点：
一、KPI定义误区
I是什么？I就是indicator，也就是指标。所以，在这么多的指标里面，我们会选择些可能和我们的绩效有关，那么这就叫Performance Indicator，然后在这些所有和绩效有关的指标里，又会选择一些非常关键的指标，这就是KPI。
绩效评价指标可分为关键成果指标、绩效指标和关键绩效指标，其中关键结果指标是根据企业目标分解而来的一些关键性结果指标。而绩效指标是工作过程中为实现关键结果指标过程中所做的过程性工作指标，而其中起到关键重要作用的指标则是关键绩效指标（如图）。
企业里面很多误区是把I或者把PI当成了KPI，导致企业对部门甚至员工的考核指标越来越多，一方面导致员工越来越不了解应该集中资源做哪些工作，致使工作效率下降，另一方面指标过多，造成部门间甚至是部门内部一些指标间存在冲突或矛盾，进而导致部门间为了各自指标而产生嫌隙。
二、KPI和后面的奖惩的关联误区
绩效考核本质上是一种过程管理，而不是仅仅对结果的考核，更不是简单直接的薪酬依据。但实际我们很多绩效考核管理硬生生地把我们的薪酬、奖金和某些指标做直接的、单线的、简单的联系，这就带来了非常多的问题。
一个指标直接会联系到这个人的工资的情况，也就是说我这个增加多少，我就应该得多少钱，那么就带来我们很多的绩效考核的弊端。常见问题有：
1） 从绩效考核的目的出发，而忘记了战略目标和关键问题；当每个人都忙着自己的KPI时，已经没有人为解决制约企业发展的关键问题而格外努力；
2） 将员工的晋升和薪资与KPI紧密连接，制造了大量不必要的信任危机；
3） 与经济收入关联，让KPI无法驱动冒风险的创新，哪怕只是小小的试错；
4） 用考核代替管理。绩效考核管理的重点不在考核，而是利用考核进行管理。使用这个工具的管理者可以和员工明确其任务和目标，及时发现员工实现目标过程中的偏失，以便及时对员工给予必要的支持、帮助和管理。
三、导入过程的误解
1） 相信“绩效考核，一考就灵”。绩效考核只是众多管理工具中的一种或管理工作的一部分，只有系统地做好经营和管理的梳理工作（战略、模式、组织、人员匹配、制度、流程等），才能让绩效考核的作用发挥出来。
2） 设计过分复杂的考核体系。过于复杂的考核指标和考核体系，会让管理者和被管理者都为了得综合高分而失去了工作重点。
3） 绩效考核体系要么不专业，要么追求形式主义。不专业体现在指标和目标设计的不合理上，例如，指标和目标经常被随意改变；指标分配不当，一个人无法对他自己的目标负责等。与之相反的一个错误是追求形式主义，不把时间花在实质目标和指标的讨论上，而是做很多似是而非的表格、权重计算等。
导入KPI的基本条件和正确打开方式
绩效考核本质上是一种过程管理，而不是仅仅对结果的考核。它是将中长期的目标分解成年度、季度、月度指标，不断督促员工实现、完成的过程，有效的绩效考核能帮助企业达成目标。
在企业中能否执行关键绩效指标并发挥其效应，很大程度上取决于下面的四个基本条件：
1、企业与员工、关键供应商、客户等所有利益相关方之间，能够达成这样的共识：要理解重大组织变革和文化变革的重要性，并接受变革的必要性；
2、向基层的权力转移。包括行之有效、组织管理严密的上下层级双向沟通；让每个团队拥有开发选择他们绩效评价指标的权力；赋予对绩效负责的员工能够积极影响绩效结果的相应权力；加强对员工的培训。
3、综合评价指标、报告及改进绩效，把绩效改进和绩效指标的发展变为一个及时的、重复的过程。
4、与平衡计分卡的理念相结合，从企业的使命愿景推导出企业的KPI指标。
每一种工具的价值所在，它们给予企业管理者的启示。综合起来，可以概括以下几个方面：
首先，企业的目标是核心。无论哪一种方法，管理的内容是目标，管理的目的是保证目标的实现。
其次，系统的内在逻辑。公司、部门和具体岗位，高层、中层和基层，都是一个神经系统，压力的传递，责任的追踪，绩效伙伴，谁也离不开谁。
第三，同样的SMART原则。明确的、可衡量的、量化的、务实的、有时间表的，这些原则，这些要求是业绩管理操作性强的根本。
第四，管理的80/20法则。关键的20%创造了80%的绩效。所以业绩管理所关注的是关键业绩指标。
第五，关注未来和发展。目标本身就是关注未来发展的，它体现了企业的追求；考评是手段，激励是目标，改善是根本。业绩管理所追求的是企业的持续发展。
第六，双向沟通，持续改善。
设定目标要沟通，考评结果要沟通，如何改善要沟通。业绩管理很简单，就是目标+沟通。
KPI是把带柄的利剑，只有抓到剑柄才能使其成为利器，如若握错了地方，它则会成为伤害自己的利刃。也只有找到适合自己的管理或KPI才是有用的，公司真正的竞争力一定是来源于自己的方法论。切忌这山看着那山高，一味的模仿别人。（求是达明 巩相阳）
